VUCA时代，传统的金字塔管理模式已经穷途末路。尤其是大型组织，带着不可避免的官僚主义大企业病，一方面渴求以“全员创新”激发组织活力，另一方面习惯性用“科层制”控制着团队的一切行为。由此，很可能形成管理意图与管理手段南辕北辙的无效局面：高层愤怒，中层尴尬，基层抵触。
究其原因，没有领悟到当今时代个人与组织领导力建设的底层逻辑，导致团队管理方法无效，组织场域无法支持绩效，因此组织整体效能不足。一言以蔽之：传统的领导方式已经失效，移动互联时代呼唤有效的组织与领导力建设方法论。
经过十余年来不同类别的项目实践，我把核心经营方法论可以总结为三点：
团队建设方法论：观察、感知、共识、共创
近年来一直用4个关键词来建设队伍，推动达成，效果显著。
观察：行业瞬息万变、科技推波助澜。传统的盲人摸象拍脑袋式的决策的假设，是领导智慧高于一切，与移动互联时代人人享有平等信息权的现实背道而驰；组织做出决策之前必须全面调查客观情况，高、中、基层必须全面观察外部市场及内部现状，形成组织共享的“统一画面”。
感知：有了“统一画面”，再去问问内心感受。每个人都不愿意频繁变化，因为不确定性，很少有人期待变革产生；而有驱动力的变革往往都是“目睹”一些事情的发生后产生的“感受”。所以，在观察之后产生统一“感知”，是由客观走向主观的重要一步。
共识：在共同感知的基础上，才有可能谈到共同的认识。所谓“痛定思痛”，没有共同的痛感，就没有“思痛”的的产生。而只有思痛，才有可能思通。
共创：有了真正的共识才有可能产生行动力，继而共创解决方案。没有共识的共创都是要么是假共创，要么干脆没人响应。
对一个团队而言，有了全面观察才可能有共同的感知，共识只能在感知的基础上产生，然后才能到共创，最后才是集体执行的环节。很多组织陷入工业化思维走不出来，盲目要求“执行力”，且不知在“观察、感知、共识、共创”都不到位的情况下，何谈“有效执行”呢？
或许有的人说，这样太慢了，时间紧任务重，哪来得及一步一步如此建设队伍？正是因为你多年来都没有如此稳扎稳打地去建设队伍，现在的队伍才“执行力严重不足”。
实证案例：以本方法论为指导，曾带领国家电网旗下一个支局做“降损增效”行动学习项目，在资源及人员都不变的情况下，给项目团队注入结构化的解决问题办法，催化团队融合，提升协同能力。项目组用6个月时间实现成本节364.7万，项目成果获得上级集团高度肯定。
OPCC
创新实践方法论：思维无边界，成事有章法
按字面意思解读，在创新思考的阶段收集创意可以天马行空，鼓励发散、鼓励整合、鼓励思维嫁接；在执行阶段则需要稳扎稳打，按科学的方法论操作，一步一步做成事，做出品牌。
创新需要开放的氛围，这种氛围不是文件上的“领导强调”，也不是墙上的标语；而是是实打实的“容错”，是组织本体对现实无比恐慌而产生的对未来的极度渴求。创新需要制度支持，就算制度支持短期难以明确，组织也必须有“容错”的氛围。
从人性的弱点上讲，所有的人都愿意活在舒适区，逃避风险的产生。旧的方式手到擒来，沿用起来没风险，所以安全；创新的方式本身就有风险，在没有实践经验可借鉴的情况下，不被认同的可能性很大，失败的几率也很高。但即便如此，一个真正有梦想的组织和领导者还是会不遗余力地去追求创新。世界在变，不创新发展等同于自甘堕落。
与此同时，掌握了创新的规律与方法，提前觉察并规避好可控的风险，大胆假设小心试错，成功的几率也会大大提升。
实证案例：以本方法论为指导，以“客户导向”为出发点，借鉴“滴滴评分”独立策划基层保险团队服务一线客户的“双闪行动——柜面：闪光行动，查勘：闪电行动”，引导一线服务人员强化客户互动能力，主动提升服务水平。5个月内，超过2万名客户发朋友圈为公司服务代言，点赞总数超过3万个，社会影响力预计超过500万人次。
双闪—引流500万关注
战略执行方法论：方向大致正确，团队充满活力
战略和执行哪个重要？实际上，没有团队认同就谈不上战略，更谈不上执行。在战略方向不出大问题的情况下，组织业绩是否能达成，与团队场域是否有效息息相关。
很多组织认为优秀的战略工作要每把一个细节的规划到位，战略动作执行到位，战略就能落地。这种观念由于完全忽略了“人”在其中的影响而罕见成功。
战略动作是否到位，是靠执行队伍来实现的。没有队伍对于战略的认同，再完美的战略也是纸上谈兵。有效的团队场域能加速队伍的认同感，无效的场域会让队伍产生抵触排斥。就算嘴上不说，心里也嘀咕：“让我向东，凭什么？为什么？有什么好处？不向东你能把我咋地？”
所以说，战略方向大致正确即可，如果执行团队处于一个有效的场域中，团队会产生内驱力，会自动修正失误，一直自我进化，从始至终充满活力 ；没有内驱力的队伍得过且过，混吃等死，最终业绩自然只能“靠天吃饭”。
实证案例：以本方法论为指导，2016年曾负责一个保险业务渠道进行二次启动，6个月的时间，团队成员从40人扩展至90人，渠道月销售额从547万上升到2337万，当年该分公司成为该渠道全系统明星机构。次年，此渠道无论业务总规模还是人均产能均为全国第一。
业绩突破
三个方法论简述如上，如有机会再做深入剖析。
近5年来，发现有一部分渴望快速发展但实际上又步履蹒跚的组织，大多在团队、创新与战略以上三个维度上存在问题。这些问题都和组织干部队伍息息相关，一方面表现为近年来干部梯队建设“青黄不接”，一到用人时就“无人可用”；另一方面表现为认知障碍严重，形成了两种心态：一种心态是积极地抵制先进技术的推广和变革的发生；另一种心态是妄想“以不变应万变”来实现业绩的可持续增长。
必须警醒的是，在某些干部身上，这两种心态同时存在，而且流毒甚广。
托尔斯泰说过“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。但在组织发展过程中，卓越的组织获得成功的方式不一而同，但失败的组织犯的错误几乎是雷同的。历朝历代更迭的规律也是类似，前朝垮台除了顶层昏庸，也集中表现在干部队伍的建设不足与使用失误上。
愿各位领导者引以为戒，好自为之。
最后希望：疫情当前，苦炼内功；祝福2020，业绩长虹！
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