文| 隆基樂葉董事長助理兼全球市場負責人 王英歌
4月10日，「三人行」節目播映之後，很多讀者留言，嘉賓觀點闡釋過於濃縮，意猶未盡。在此，我們很抱歉，受節目總時長規劃限制，我們給每位嘉賓留出的時間有限，我們會在下期做出調整！
也因此，我們特別邀請本期「三人行」嘉賓——隆基樂葉董事長助理兼全球市場負責人王英歌，對相關觀點進行了更詳細的闡釋！
王英歌認為：長壽的企業，如同長壽的人，長壽一方面是先天基因，另一方面是後天因素。
以下是他的核心觀點：
企業的基因是什麼，我認為是領導人及企業核心價值觀、使命。一個企業如果領導人不變，企業的基因就沒有變，就是穩定的，企業的核心價值觀基本取決於領導人的人生哲學，使命則是企業存在的理由。
福特公司在討論人員、產品和利潤的重要性時，把人員排在第一位，產品其次，利潤第三。福特公司用大家買的起的T型車改變了美國人的生活方式。1908年到1916年把汽車的價格降低了58%，當時福特汽車的訂單供不應求。福特先生還做了一項在當時汽車業界備受爭議的事情，把工人的日工資提高到5美元，是當時業界的一倍。這就是核心價值觀及使命的牽引，福特就是要讓每個平民買得起汽車，從而放棄了短期高額利潤的機會，提高工人工資也是把人放在第一位的表現。
有人認為優秀企業，一開始總是有遠大的抱負，這或許是一種錯覺。大部分優秀的企業領導人並非一開始就有那麼偉大的理想，最開始通常是希望讓生活變得好一些，隨著企業的發展壯大，由幾十人、幾百人，到幾萬人，理想在隨著企業實力的壯大而變化。品牌專家華杉認為，企業就是要解決社會問題的，企業家天然承擔社會責任，因為不承擔社會責任、不解決社會問題，企業沒有生存的根本。360就是為了解決互聯網安全的，我們現在較少地受到病毒和黑客的影響，那是因為有360等企業幫助我們解決了互聯網安全的問題。
從後天看，企業要長壽就是要至少有三項修煉：
一是造鐘而非報時，打造科學的治理機制和管理系統。
二是追求極致的產品與服務，為客戶創造價值。
三是有進取心，優勢劣汰，適應變化。
首先，企業是要做造鐘人而非報時人，企業要打造科學的治理機制和管理系統。
沃爾瑪創始人山姆.沃爾頓：“從頭到尾，我注重的是盡我們的心力，建立最完美的零售公司。創造巨大的個人財富從來都不是我的特定目標。”沃爾頓運用一種叫做“店中店”的想法，授權部門經理經營各自部門的權威和自由，就好像這個部門是經營自己的企業一樣，對於那些有助於降低成本、考慮加強服務，可供其他商店仿效的同仁，他實行現金獎勵和公開褒揚的制度。員工在鼓勵變革的環境裡工作。無論哪一位賣場的同事提出和商品銷售或節省成本有關的建議，這些建議都會迅速地傳播出去。
中國企業在發展之初，通常都有強悍的創業一代，但往往都會碰到接班的問題，創業一代的老闆們越是強悍，企業對其越是依賴，以至於離不開，這將給企業帶來可持續發展的風險。真正基業長青的企業，是打造一種機制，在企業內部法定下來，不管誰接班，企業都是保持沿著正確的方向前進，即使有錯誤，也能夠及時得到糾正。
萬通馮侖曾經闡述過他的觀點，他說萬通和同行比不是一個反應最為迅速的公司，他孜孜以求的是建立完善的治理機制，企業或許反應稍微慢一點，但是可以少犯一點錯誤。
華為在早期嚴肅討論了企業的基本哲學問題，制訂了《華為基本法》，在核心價值觀方面明確了“以客戶為中心，以奮鬥者為本”等原則，始終將人放在第一位。任正非在華為的股份不多，他力圖打造一個基業長青的公司，他花重金，甚至“削足適履”，引入IBM的流程變革，建立IPD管理體系，常年和全球頂級人力資源諮詢機構合作優化人力資源系統。華為的強大，不只是因為領導人任正非，更是因為任正非打造了一套強大的管理系統，有了這套系統，企業就大為降低人治的風險。
企業長壽命，得從人治走向法治。商鞅變法，讓秦國徹底富庶和強大起來，以至於商鞅遭到車裂，法依然還在，秦國一步一步雄霸天下。
任何好的公司，必須打造好的產品和服務，為客戶創造價值，這是企業立身之本，對於製造業企業來說，科技創新和產品創新是成功的關鍵。
對於打造好的產品和服務，這是任何企業的共識。海底撈的產品和服務就打造得很好，原料和食材都不錯，最關鍵的是有體貼周到的服務，沒有看到任何一個火鍋企業能夠像海底撈一樣，你需要的時候服務就會來到你的身邊。最近海底撈在漲價，莜麵村也在漲價，估計是企業想適當挽回疫情隔離期間的損失，消費者立馬開始投訴了，兩家企業均發了致歉信，承諾恢復到1月份的價格。產品和服務再好，也有性價比的考慮，消費者是敏感的。
長壽的公司都是有進取心的公司，公司內部會形成優勝劣汰的進化，可以很好地適應變化。
“在我的想象中，能讓我大為滿意的說法是，適應良好的物種並非起源於上天特別賦予、創造的本能，而是因為一種普遍法則的多次小影響，造成所有生物的進化，也就是增生、變化，讓最強者生存、最弱者死亡。”——達爾文《物種起源》
“我們公司其實是無意間碰上了一些新產品，但是，千萬別忘記，一定要有行動，才能碰上。”——3M前CEO 理查德.卡爾頓
3M是一家以創新著稱的公司，我們身邊的很多東西都是3M發明的，“15%規定”：鼓勵科技人員最多把自己時間的15%用在自己選擇和主動提出的計劃上；“25%規定”：每個部門前5年推出的產品和服務產生的營收應占年度收入的25%以上。3M生氣勃勃，保持強大的生命力。
3M主張“試一試，而且要快！”整頓、嘗試、做事、調整、行動，無論如何不要呆坐著不動，而要勇往直前——特別是在面向意外的機會或客戶的特殊問題時，以創造多種變化。
任何一個企業，都應該保持良性的優勝劣汰，一些企業沒有生機的關鍵就在於沒有形成人才梯隊，優秀的人才沒有抓住，冗餘的人員沒有淘汰下來。企業的不進則退，體現在企業的人員團隊保持旺盛的進取心，設定更高的目標，當然這個目標既不是輕而易舉能夠獲得，也不是虛無縹緲，好的目標是踮著腳、把手舉起來可以夠得著。
樹立高目標，不斷適應環境而裂變。
危機和風險，是對企業壽命最大的考驗。多少曾經輝煌的企業，在外部危機和風險壓力下，大廈傾塌。但，我認為，外因的作用無法大過內因，外部危機是考驗，也是催化劑。
外部危機是不是摧毀一個企業的核心因素，我認為不是，這只是表象。正如新冠狀病毒帶來的死亡更多是老年人和免疫力差的人群——抵抗病毒關鍵靠免疫力。
對於企業來說，要想降低風險，需要謹防三大陷阱：
一是貪大求全，做自己不擅長的事情。
任何企業的能力都是有邊界的，比如可口可樂很牛吧，也嘗試過做茶飲料，做得始終沒有起色。這就是定位的問題，應該聚焦某一細分市場專注地去做，做到最優秀，做到最領先。
二是過於依賴外延式增長，忽視內部能力建設。
企業的發展最終是業務發展和經營能力的發展驅動，對於製造業來說，核心是產品，是技術，資本市場和債務融資是藉助的外部資源，不可過度利用。企業可持續發展，靠的是打鐵自身硬，是靠團隊建設，能力的全面提升，催熟是很容易出問題的。瑞幸咖啡創造了18個月IPO的奇蹟，資本市場的成功並不代表萬事大吉，應該內外兼修。
三是重視短期利益，忽視中長期發展。
企業需要不斷在短期目標和中長期發展中進行平衡、取捨，既要保證短期經營上的穩健，又不損害未來。比如產品質量，這是一個長抓的工作，為了短期利益投機取巧，將來會遭遇信譽危機。
外界環境突變和意外事件本身的確是對企業最大的考驗，但放眼歷史長河我們看到，多數百年企業都是經歷過兩次世界大戰，經歷過1929-1933年經濟危機、20世紀70年代的石油危機、2008年金融危機，屹立不倒更多地還是靠自身的適應性變化。日本江戶時代的一些企業存活至今，有的經歷過火災，一把火讓酒坊頃刻皆無，企業領導人帶著團隊堅韌地挺了過來。
我認為，逆境如同鍊鋼時的淬火，是最好的錘鍊機會。中國建國之初的將帥們，多數有長征方面的經驗，歷經萬里長征的考驗，前有堵截，後有追兵，同時和惡劣的自然鬥爭，有什麼困難還不能克服的？
這場疫情突如其來，算得上是黑天鵝事件，對全球經濟增長帶來了極大的不確定性，有經濟學家認為堪比1929-1933年的經濟危機影響。每個產業、每個企業都嚴陣以待，但我相信，這場危機是優秀的企業邁向卓越的時機。歷經九九八十一難，才能取得真經。
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