文| 隆基乐叶董事长助理兼全球市场负责人 王英歌
4月10日，「三人行」节目播映之后，很多读者留言，嘉宾观点阐释过于浓缩，意犹未尽。在此，我们很抱歉，受节目总时长规划限制，我们给每位嘉宾留出的时间有限，我们会在下期做出调整！
也因此，我们特别邀请本期「三人行」嘉宾——隆基乐叶董事长助理兼全球市场负责人王英歌，对相关观点进行了更详细的阐释！
王英歌认为：长寿的企业，如同长寿的人，长寿一方面是先天基因，另一方面是后天因素。
以下是他的核心观点：
企业的基因是什么，我认为是领导人及企业核心价值观、使命。一个企业如果领导人不变，企业的基因就没有变，就是稳定的，企业的核心价值观基本取决于领导人的人生哲学，使命则是企业存在的理由。
福特公司在讨论人员、产品和利润的重要性时，把人员排在第一位，产品其次，利润第三。福特公司用大家买的起的T型车改变了美国人的生活方式。1908年到1916年把汽车的价格降低了58%，当时福特汽车的订单供不应求。福特先生还做了一项在当时汽车业界备受争议的事情，把工人的日工资提高到5美元，是当时业界的一倍。这就是核心价值观及使命的牵引，福特就是要让每个平民买得起汽车，从而放弃了短期高额利润的机会，提高工人工资也是把人放在第一位的表现。
有人认为优秀企业，一开始总是有远大的抱负，这或许是一种错觉。大部分优秀的企业领导人并非一开始就有那么伟大的理想，最开始通常是希望让生活变得好一些，随着企业的发展壮大，由几十人、几百人，到几万人，理想在随着企业实力的壮大而变化。品牌专家华杉认为，企业就是要解决社会问题的，企业家天然承担社会责任，因为不承担社会责任、不解决社会问题，企业没有生存的根本。360就是为了解决互联网安全的，我们现在较少地受到病毒和黑客的影响，那是因为有360等企业帮助我们解决了互联网安全的问题。
从后天看，企业要长寿就是要至少有三项修炼：
一是造钟而非报时，打造科学的治理机制和管理系统。
二是追求极致的产品与服务，为客户创造价值。
三是有进取心，优势劣汰，适应变化。
首先，企业是要做造钟人而非报时人，企业要打造科学的治理机制和管理系统。
沃尔玛创始人山姆.沃尔顿：“从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。”沃尔顿运用一种叫做“店中店”的想法，授权部门经理经营各自部门的权威和自由，就好像这个部门是经营自己的企业一样，对于那些有助于降低成本、考虑加强服务，可供其他商店仿效的同仁，他实行现金奖励和公开褒扬的制度。员工在鼓励变革的环境里工作。无论哪一位卖场的同事提出和商品销售或节省成本有关的建议，这些建议都会迅速地传播出去。
中国企业在发展之初，通常都有强悍的创业一代，但往往都会碰到接班的问题，创业一代的老板们越是强悍，企业对其越是依赖，以至于离不开，这将给企业带来可持续发展的风险。真正基业长青的企业，是打造一种机制，在企业内部法定下来，不管谁接班，企业都是保持沿着正确的方向前进，即使有错误，也能够及时得到纠正。
万通冯仑曾经阐述过他的观点，他说万通和同行比不是一个反应最为迅速的公司，他孜孜以求的是建立完善的治理机制，企业或许反应稍微慢一点，但是可以少犯一点错误。
华为在早期严肃讨论了企业的基本哲学问题，制订了《华为基本法》，在核心价值观方面明确了“以客户为中心，以奋斗者为本”等原则，始终将人放在第一位。任正非在华为的股份不多，他力图打造一个基业长青的公司，他花重金，甚至“削足适履”，引入IBM的流程变革，建立IPD管理体系，常年和全球顶级人力资源咨询机构合作优化人力资源系统。华为的强大，不只是因为领导人任正非，更是因为任正非打造了一套强大的管理系统，有了这套系统，企业就大为降低人治的风险。
企业长寿命，得从人治走向法治。商鞅变法，让秦国彻底富庶和强大起来，以至于商鞅遭到车裂，法依然还在，秦国一步一步雄霸天下。
任何好的公司，必须打造好的产品和服务，为客户创造价值，这是企业立身之本，对于制造业企业来说，科技创新和产品创新是成功的关键。
对于打造好的产品和服务，这是任何企业的共识。海底捞的产品和服务就打造得很好，原料和食材都不错，最关键的是有体贴周到的服务，没有看到任何一个火锅企业能够像海底捞一样，你需要的时候服务就会来到你的身边。最近海底捞在涨价，莜面村也在涨价，估计是企业想适当挽回疫情隔离期间的损失，消费者立马开始投诉了，两家企业均发了致歉信，承诺恢复到1月份的价格。产品和服务再好，也有性价比的考虑，消费者是敏感的。
长寿的公司都是有进取心的公司，公司内部会形成优胜劣汰的进化，可以很好地适应变化。
“在我的想象中，能让我大为满意的说法是，适应良好的物种并非起源于上天特别赋予、创造的本能，而是因为一种普遍法则的多次小影响，造成所有生物的进化，也就是增生、变化，让最强者生存、最弱者死亡。”——达尔文《物种起源》
“我们公司其实是无意间碰上了一些新产品，但是，千万别忘记，一定要有行动，才能碰上。”——3M前CEO 理查德.卡尔顿
3M是一家以创新著称的公司，我们身边的很多东西都是3M发明的，“15%规定”：鼓励科技人员最多把自己时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上；“25%规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度收入的25%以上。3M生气勃勃，保持强大的生命力。
3M主张“试一试，而且要快！”整顿、尝试、做事、调整、行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前——特别是在面向意外的机会或客户的特殊问题时，以创造多种变化。
任何一个企业，都应该保持良性的优胜劣汰，一些企业没有生机的关键就在于没有形成人才梯队，优秀的人才没有抓住，冗余的人员没有淘汰下来。企业的不进则退，体现在企业的人员团队保持旺盛的进取心，设定更高的目标，当然这个目标既不是轻而易举能够获得，也不是虚无缥缈，好的目标是踮着脚、把手举起来可以够得着。
树立高目标，不断适应环境而裂变。
危机和风险，是对企业寿命最大的考验。多少曾经辉煌的企业，在外部危机和风险压力下，大厦倾塌。但，我认为，外因的作用无法大过内因，外部危机是考验，也是催化剂。
外部危机是不是摧毁一个企业的核心因素，我认为不是，这只是表象。正如新冠状病毒带来的死亡更多是老年人和免疫力差的人群——抵抗病毒关键靠免疫力。
对于企业来说，要想降低风险，需要谨防三大陷阱：
一是贪大求全，做自己不擅长的事情。
任何企业的能力都是有边界的，比如可口可乐很牛吧，也尝试过做茶饮料，做得始终没有起色。这就是定位的问题，应该聚焦某一细分市场专注地去做，做到最优秀，做到最领先。
二是过于依赖外延式增长，忽视内部能力建设。
企业的发展最终是业务发展和经营能力的发展驱动，对于制造业来说，核心是产品，是技术，资本市场和债务融资是借助的外部资源，不可过度利用。企业可持续发展，靠的是打铁自身硬，是靠团队建设，能力的全面提升，催熟是很容易出问题的。瑞幸咖啡创造了18个月IPO的奇迹，资本市场的成功并不代表万事大吉，应该内外兼修。
三是重视短期利益，忽视中长期发展。
企业需要不断在短期目标和中长期发展中进行平衡、取舍，既要保证短期经营上的稳健，又不损害未来。比如产品质量，这是一个长抓的工作，为了短期利益投机取巧，将来会遭遇信誉危机。
外界环境突变和意外事件本身的确是对企业最大的考验，但放眼历史长河我们看到，多数百年企业都是经历过两次世界大战，经历过1929-1933年经济危机、20世纪70年代的石油危机、2008年金融危机，屹立不倒更多地还是靠自身的适应性变化。日本江户时代的一些企业存活至今，有的经历过火灾，一把火让酒坊顷刻皆无，企业领导人带着团队坚韧地挺了过来。
我认为，逆境如同炼钢时的淬火，是最好的锤炼机会。中国建国之初的将帅们，多数有长征方面的经验，历经万里长征的考验，前有堵截，后有追兵，同时和恶劣的自然斗争，有什么困难还不能克服的？
这场疫情突如其来，算得上是黑天鹅事件，对全球经济增长带来了极大的不确定性，有经济学家认为堪比1929-1933年的经济危机影响。每个产业、每个企业都严阵以待，但我相信，这场危机是优秀的企业迈向卓越的时机。历经九九八十一难，才能取得真经。
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