一、“用定位引領商業模式”的關鍵思考
1“戰略二分法”，解釋小米現象最到位
我在《升級定位》裡，提出了“企業戰略/品牌戰略二分法”，相應地也將商業模式劃分為企業商業模式和品牌商業模式。今天我要講的核心內容就是品牌商業模式。
有了戰略二分法，我們才能解決現實中一些問題，比如：小米。反對定位理論的人說小米已經甩了你們定位派一個響亮的耳光；一會兒支持定位理論的人又說小米的成功符合定位理論，佔據了高性價比特性；還有一說是小米的成功是暫時的，因為品牌延伸違反定位理論。
這裡確實顯得有點狼狽。但是用戰略二分法一下可以分得清了，小米有企業戰略之得，也有品牌戰略之失。雷軍作為企業家的才能值得肯定，發現了4個重大商業機會，但在通過品牌戰略捕捉這些機會的時候，小米做得不太好，缺少品牌戰略的一些素養。首先，雷軍發現了中檔智能手機的機會，當時在智能手機市場上，要麼是蘋果、三星4000元以上的產品，要麼是華強北的低價山寨機，他在2000元價位上成功地推出了小米智能手機。而隨著品類的進一步壯大，他也發現了千元機的機會，於是推出了紅米，但品牌延伸的不利影響很快就出現了，拉低了整個小米品牌的勢能。
中檔智能手機和低端智能手機這兩個都是重大的機會，是建立兩個智能手機品牌的機會。但更大的機會是移動社交軟件，雷軍也看到了，推出了米聊，一度市場領先，但最終還是失去了這個機會。原因之一是“米聊”這個名字有侷限性，像是米粉專用以及非工作時間用的，如果當初搶先叫做“微信”，情況可能會不一樣。進一步，隨著智能硬件蓬勃發展，雷軍也看到了新型數碼店這種渠道品類機會，推出了“米家有品”，但雷軍不熟悉渠道品牌的做法，應該要做“選擇題”而不是“填空題”，他不斷用“小米XX”來做填空題，效率不高，也是更加不利的品牌延伸做法。
當然小米現在是幾百億美元市值的公司，不能說不成功，但是相比於雷軍所發現的機會價值，這個成功仍然是有遺憾的，如果雷軍在品牌戰略上和找機會的能力一樣強，成功會更大。應用戰略二分法，我們可以把小米的得失解釋得很到位。
2“多品牌戰略的聚焦”
再談多品牌戰略的聚焦。多品牌戰略並不一定違反聚焦法則，所以在“升級定位”裡系統研究了多品牌戰略的聚焦類型。
第一種是多品牌主導一個品類，里斯先生稱之為“多梯級聚焦”：比如通用汽車曾用5個品牌主導了北美市場的轎車品類。
第二種是多品牌主導一個抽象品類：像可口可樂公司有可口可樂、雪碧、芬達、美汁源、冰露、COSTA等等，它用多品牌主導了“飲料”這個抽象品類。
第三種是多品牌主導一個價值網：海底撈從終端火鍋連鎖店，到底料、供應鏈、店員培訓、運營軟件，它每一個業務模塊最後都變成獨立面向市場的品牌，而且有兩個已經上市了，第三個也報了IPO，海底撈成為了通過多品牌主導火鍋價值網的企業。
最後一種是主業聚焦+戰略投資：比如阿里巴巴，多品牌主導了新零售價值網，並通過大量的戰略投資不斷加寬護城河。
3“品牌三問”
“品牌三問”就是在回答品牌定位，你是什麼？有何不同？何以見得？這是顧客面對一個陌生品牌最關心的三大問題。
推廣全新題材，全新職業，毀天滅地！
有了定位，才能定義我們的產品。沒有定位，其實無所謂好產品，這裡面有太多創業的教訓，創業者自己的情懷，想象出他的好產品，但是這個好產品不是根據定位來的，所以回到真實顧客需求的時候就會發現有的功能過剩、有的功能不足，產品“好不好”只有跟定位結合才能評價。當然也有認知和事實的關係，定位理論說認知大於事實。我們認為iPhone是最好的手機，但是我最近使用華為之後，我發現華為可能比它更好。我家的WiFi像蝸牛，我以前總覺得電信在坑我，我總不敢懷疑蘋果，後來我用了華為之後速度大大加快了，因此認知會逐漸逼近事實。還有“整體產品”的概念，微信有很多值得吐嘈的地方，但是微信的產品不僅僅由軟件本身構成，我們所有的用戶，我們的朋友都構成了產品的一部分，我們的社交網絡、我們的社交資產、我們在朋友圈發佈的東西都構成了微信“整體產品”的一部分，這才是它真正強大的地方。前一段時間又來了一個社交軟件的小陽春，但是現在都偃旗息鼓了，撼動不了微信。
4“品類三界”
顧客購買決策中涉及三個重大問題：1，買什麼？2，去哪買？3，如何選擇？由此形成的品類劃分法：品類三界——產品品類、渠道品類、導購品類。
基於品類三界，產品品牌和渠道品牌有著完全不同的特徵和經營要點。這裡不展開。
5供應體系
接下來是供應體系，採購、生產、交付這些其實都是供應體系的構成部分，在這裡面就有很多關於配稱的視角，比如：通用配稱、專用配稱。只有專用配稱，才能真正可持續地維持差異化定位。
例如：清樸堂做定製文創禮品，就得有自己的專用配稱，而且在焦點上不斷做加法，把專用配稱加得越來越深、越來越高，當然還有界面配稱、非界面配稱等。
在供應體系層面也需要商業模式創新。像百果園到1000家直營店之後就碰到增長瓶頸了，於是開始調整商業模式，轉為加盟模式，把店員從員工變成客戶與合作伙伴，迅速突破了開店和管理的瓶頸。從2015年開始嘗試轉加盟模式，現在已經將近4000家店，每年開店差不多是過去10年的總和，而且發展還在加速。
有些品類的供應瓶頸很大，比如教育。高維學堂90%以上學員都是靠老學員口碑介紹，所以它並不存在獲客瓶頸，但是卻存在師資供應瓶頸，因為滿足科學創業要求的導師是稀缺的。它如何突破瓶頸？需要探索各種各樣的方法，線上線下結合、雙師課堂、或者其他方法？前幾天我建議推出“升級定位講師班”課程，培養升級定位課程導師，把我自己解放出來，消除供應瓶頸，但還需要驗證能否走通。
6跨越潛在顧客和已有顧客的鴻溝
顧客要分潛在顧客和已有顧客，這裡有多元學科的結合。鴻溝理論，跨越鴻溝。
從“早期採納者”到“早期大眾”顧客這裡有一個巨大鴻溝，這個鴻溝是由於上一個客群不能作為下一個客群的信任狀。你說早期已經有人用了，他不關心，他關心的是跟我一樣的人有沒有用。
比如，如果早期源點顧客是IT理工男，他們就看技術指標，那肯定不是女性顧客的方式。
怎麼跨越這個鴻溝？江小白也有跨越鴻溝的問題，從受年輕人青睞到如何受主流顧客青睞——讓喝茅臺、五糧液的人喜歡喝江小白，這是一個巨大的鴻溝。當然，江小白也不一定要跨這個鴻溝，等著這些年輕人起來，等著喝茅臺、五糧液的人過去，這個時間非常長。定位理論有可能處理鴻溝所導致的信任狀不能延續的問題。
7“觸轉鎖增”四步絕活
在面對不同客群的時候，需要“觸轉鎖增”（觸達、轉化、鎖定、擴增）的變化。
為什麼我要在顧客觸達後強調轉化呢？曾經有一個賣菜的品牌投放了電梯廣告，後來說沒有效果。我說不對，你的目標人群就在樓裡，觸達一定是沒問題的，如果沒效果一定是文案本身出了問題。
根據我的建議，他們調了文案，再做測試性的投放時，ROI（投資回報率）一下上去了。分為觸達和轉化，可以讓我們精確地歸因——觸達其實是獲取流量的動作，我們可以通過多種方式獲取流量，比如：渠道、媒介、公關、視覺錘等。這裡有一個流量紅利的概念，我們經常說如果這個媒體很掙錢，有可能它的流量紅利已經沒有了；而如果這個媒體還在虧錢，流量很大，說明還在補貼流量。所以，CCTV很掙錢已經沒有流量紅利，但小紅書是有流量紅利的。
再講轉化。轉化其實最核心的是“定位+信任狀”的呈現。
百果園的呈現出來的，讓潛在顧客看得出來它是一個有實力的連鎖品牌，很正規，不是一個夫妻店。而且有很好的承諾，不好吃無條件退貨，在門口牌子上寫下來，就能提升轉化率。這是降低顧客進入門檻的一個實踐。新顧客對你是懷疑的，他要接受一個新品牌其實是在試錯，你一定要降低他的試錯成本，這裡面有各種各樣的辦法。
接下來一個步驟是鎖定，通過轉化，他成為你顧客之後，你馬上想辦法抓住他，讓他重複購買。這裡面有很多鎖定的辦法，最根本的一個還是產品鎖定。
產品鎖定這部分是認知和事實的統一了，顧客一旦體驗過你的產品，這種體驗就構成了權重最大的信任狀，產品不行，你說什麼都不重要了。
定位是一個綜合的事情，你要獲得重複購買會涉及商業模式設計。
比如：可以把打印機價格定得很便宜，通過耗材更多盈利等等，都是不同的商業模式設計方式。但我們是做長久生意，永遠不能算計顧客，這裡也有一些合約的知識，如果不知道會犯低級的錯誤。
第二類鎖定機制是關係，會員制是常用的關係鎖定方式，做得好的像航空公司的會員卡，它就能在一定程度上鎖定顧客。積分積到了白金卡，你能享受很多免費的特權，就會為保級而集中飛行，這會構成比較強的鎖定。
下一步就是擴增。擴增的含義和裂變不一樣，裂變更多著眼於老顧客，擴增還要著眼已經賣出去的產品。
比如口碑傳染，你的產品一定要足夠強。當然也有一些是企業通過對顧客的轉介紹行為進行獎勵的，但是要注意的是，轉介紹激勵時一定要考慮社交貨幣的概念。
一般來說，轉介紹一個產品時，相關內容如果沒有足夠的社交貨幣，顧客會很沒有面子，純粹為了金錢利益轉發，是相當Low人群才會做的事情，相信在座的都不會為了一點返券去推薦一個東西，一定要推薦這個東西讓你有面子。你轉發於雷老師的文章，好有眼光，這是有社交貨幣的，我會轉發快刀何的文章，我在朋友圈轉發內容是很挑剔的，因為不能損害我的專業眼光，一定要顯得我很專業。如果你足夠專業，我會轉發的，因為你給了我社交貨幣。
轉介紹激勵裡面一定要優先考慮社交貨幣的激勵，而不是金錢。微信讀書用得非常好，它買一贈一、贈一得一等等。當你在看一些有逼格書的時候，你很願意拿出來曬。
8從技術思維升級到“合約思維”
商業模式有兩種思維，一種是合約思維，一種是技術思維。用技術改變人的行為，大方向上是低效率的。我們說改變客觀世界，變革物理世界，可能用技術思維比較有效，但是要改變人的行為，最佳方式是改變合約，而不是用技術手段。
順風車司機案件，滴滴最被垢病的不是因為出了這個案件，因為都會出，傳統出租車公司出得更多，但為什麼滴滴這麼被動呢？因為它的危機處理方式有問題。比如：人家家長要調取孩子的信息，客服說這是客戶隱私數據，你要調取必須先報案。好，去報案，又必須提供車牌……怎麼辦？用大數據判斷調取者的動機嗎？這是技術思維，成本極高。用合約思維其實有很簡單很管用的機制。
早期在互聯網上買家和賣家互不相信，怎麼辦？把錢放在支付寶，讓淘寶監管，你收貨驗證之後才把錢發給商家，所以支付寶的合約創新迅速促進了交易。再講一個例子，我們的郵箱已經是效率很低的工具了，每天打開郵箱要從100封垃圾郵件裡找出工作郵件，是不是很痛苦？各個郵件服務平臺都說吹噓自己有人工智能反垃圾軟件技術、智能語義識別等等，這種技術思維其實都不管用，道高一尺、魔高一丈。後來有人想到，發郵件付費是不是就能阻擋垃圾郵件？完全可以。我給快刀何發郵件，我要付一塊錢“郵票”費，但是快刀何回給我的時候，又可以重用這張郵票，他回過來就把郵票還給我了，這樣正常人收發成本基本是平衡的，相當於免費，但是發垃圾郵件者則是隻發不收，面臨高昂的成本。
這就從非技術思維角度、從合約思維角度提供了一個安全、乾淨的郵件世界。
現在不僅是垃圾郵件，垃圾短信、垃圾電話都可以借鑑上述合約思維。對企業來說，可以用合約思維解決很多成長的瓶頸、管理的瓶頸問題。
今天我非常快速地把品牌商業模式和品牌定位之間的相互嵌入，做了一個初步演示，很多條目沒有展開講。我相信大家可以感受到定位和商業模式，做一個乘法之後所產生的威力。
當然，我自己還在不斷髮展它，在《升級定位24講》裡都有打開這些知識的接口，我還在發展它。我堅信定位理論誕生於美國，但會完善於中國，在實踐中光大於中國，謝謝！
二、有效的品牌戰略可以成為有效的企業戰略
從目前來看，全世界的戰略學派已經陷入迷霧，定位理論開始是作為營銷的理論、品牌打造的理論出現，現在已經發展為目前最有效的戰略理論。戰略顧名思義是競爭的策略，而品牌是競爭的基本單位。在競爭的第一線，一個有效的品牌戰略很容易成為有效的企業戰略基礎。
企業家創辦企業的初心各種各樣，一旦你開始創業，一切都要從企業面對的問題、要解決的問題出發，明確企業到底追求什麼成果。管理學大師德魯克說“企業的經營成果在企業的外部，在企業內部只有成本”。但德魯克也沒有說清楚企業的經營成果在外部什麼地方，更具體一點，以什麼方式存在？
定位理論者對此做出了更明確的回答，企業的經營成果在外部，在哪裡？在顧客的心智中，它左右了顧客的選擇，也就是說被顧客優先選擇。這種優先選擇叫做認知優勢，認知優勢的載體就是品牌。所以說定位理論是最有效的品牌理論，經過適當的發展就能成為最有效的戰略理論。
德魯克還說過另外一句話“企業存在的唯一目的就是創造顧客”，既然品牌是作為企業經營的核心成果，一定是和直接創造顧客相關。確實，品牌是直接在創造顧客，它會體現在心智預售。真正的品牌是在你出門之前、看到這個產品之前、拿起手機打開APP之前，他就已經想好要買你這個品牌的東西，這就是心智預售，你的品牌完成了心智預售，接下來你的銷售就會變得非常簡單。
反過來如果沒有完成心智預售，品牌充其量算是一個商標，而不是真正的品牌。在這種情況下，你就不得不繳納昂貴的進場費、上架費、條碼費、堆頭費等各種各樣的費用，把一切超額利潤都拿走，你能掙回微薄的加工費就不錯了。
戰略的新常識
那麼先進的品牌理論是如何完成戰略理論的重構的？這些東西是戰略的新常識，但還有很多企業家不知道，還在犯戰略錯誤。所以我每次講課還是會重點來強調，掌握定位理論的三大貢獻你就領先了80%的競爭對手。那定位理論的三大貢獻是什麼？
1、 競爭的終極戰場是潛在顧客的心智。很多企業做爆品戰略、產品主義，關起門來搞了幾十個產品，你所有的極致顧客不知道，沒有轉化為極致的認知，那這些就只是成本而已，你的成本高了，但是價格上不去，這樣的企業非常多。另外一個問題是認知從何而來？認知對行為的影響大於事實，但是認知怎麼會憑空冒出來呢？所以它其實還是有環環相扣的事實構建的。
既然是終極戰場意味著還有其他的戰場。所有的事實發生在物理戰場上，物理戰場上的一切行動都是在向心智戰場投送信息和認知，以此左右顧客的行為。物理戰場分為三個部分：產品、渠道、媒介。
產品涵蓋很廣，不是狹義的產品，而是包括把產品做出來的整個體系。在特定的階段可能產品戰場是物理戰場上的重心，這個戰場上取得壓倒性的勝利，其它的戰場勢如破竹、迎刃而解。
到了今天你的產品和競爭對手的產品同質化程度是比較高的，很難有十倍的壓倒性優勢，也許渠道成為物理戰場的主戰場。當然現在隨著渠道的發展，專業化分工，我們叫產銷分離，產品品類、渠道品類充分的分化以後，這個時候懂商業的基本知識，進渠道也不是那麼難，只要花得起錢。媒介有的時候可能成為重要的戰場，甚至主戰場。中心媒體時代，打央視廣告做標王，奧拓開進去奧迪開出來，現在經常反過來，奧迪開進去共享單車開出來，太多這種情況了，幾十年的心血，廣告一砸砸沒了，回到解放前。
媒介之戰看起來是信息之戰，媒介之戰等不等於心智之戰？取決於你在媒介上傳遞的是什麼信息，你傳遞這些信息的時候有沒有看到心智戰場，每個信息都在精確的調動心智的力量，如果沒有的話，有的時候還會揮刀自宮。
競爭的終極戰場是顧客的心智，要求我們養成一種外部思維的能力，這是《定位》這本書引言中開宗明義的，定位是傳播溝通的新方法。新在什麼地方？其實就是思維方式顛覆性的改變，永遠要從信息接收方的角度考慮信息的發送。這裡面養成外部思維是非常的反人性，很不容易做到。永遠要假設新顧客對你一無所知，才能完成最有效的品牌溝通。
2、 競爭的基本單位是品牌。永遠從顧客的角度看待商業，因為我們的經營成果是在顧客那兒，所以我們用顧客的眼光看待一切，我們就更容易把握我們的成果，更不容易偏離。顧客購買的是品牌而非企業，關心的是品牌而非企業。金霸王電池曾經也屬於寶潔，後來賣掉了，賣給巴菲特，品牌背後幾經易主，消費者是不關注的，進一步證明消費者只關注品牌而不是企業，競爭的基本單位是品牌，這就對戰略提出了全新的定義，沒有競爭視角的戰略就不叫戰略，戰略本來就是從戰爭中來的。
升級定位理論怎麼回答什麼是戰略？分而析之，我叫做“戰略二分法”：戰略分成兩個層面來看：一是品牌戰略，這是戰略的基本單元，企業戰略等於品牌戰略之和，企業戰略幹什麼的？就是識別品類和定位的機會，識別機會這就是企業家才能的根本，這個事通常是諮詢機構也幫不了你的。企業戰略是比品牌戰略更難的，因為識別機會意味著去預測來、推斷未來。決定打哪一仗這是企業家自己的關鍵任務，你都看不到機會就說明你還不具備企業家才能。
3、品牌是品類及其特性的代表。品牌到底是什麼？品牌這個詞看起來高大上，各方也願意把它說得高大上，玄而又玄，其實顧客看一個品牌的時候沒那麼複雜，顧客會很簡單地把關鍵的概念——品類+特性——和品牌關聯，這就是大多數顧客關注的信息。比如“怕上火喝王老吉”說明它是預防上火的飲料。
品牌戰略聚焦的實戰心法
品牌戰略天生符合聚焦的定義，對品牌戰略來說，就是用協調一致的行動去佔據一個價值獨特的定位。
關於品牌戰略的聚焦有兩層含義：認知聚焦和運營聚焦。認知聚焦意味著顧客腦袋裡佔據一個概念，可以提升顧客的溝通效率，同時產生專家品牌的印象，更加認同你、更加有價值感、更加放心。運營聚焦跟認知聚焦是兩件事情，它是在運營上的取捨，會考慮專業化分工的效益、規模經濟和範圍經濟。
這裡展開說下品牌戰略聚焦的實戰心法：一是“言行非一”，不要擔心沒說全，更別教條化的“言行一致”，這裡面有很多的教訓。
比如說麥當勞宣傳的是什麼？漢堡。肯德基宣傳的是什麼？炸雞。但兩家做的都是炸雞、漢堡、薯條、可樂，可能其他產品上會有一些小差別，但是認知的焦點裡自己是長期維持有自己的焦點，考慮到範圍經濟性運營上可以做得更多。比如說你是認知焦點是炸雞，光吃雞誰也吃不了多少，所以還得配別的。麥當勞的焦點是漢堡，來了我不能光啃漢堡，還得喝點東西，換換口味。
太多的企業聚焦，拿起刀就砍，砍得只剩一種產品，本來盈利的砍完就虧了，這背後就是變革的路徑不對。即使諮詢機構建議聚焦的焦點其實也是一種假設，要去驗證，真有效才去砍其他的東西，別一上來就把盈利業務砍掉，很容易導致揮刀自宮。
第二個關鍵是“焦點加法”。我們聚焦做減法是為了釋放資源，釋放資源幹啥？拿去炒股？還不如不聚焦呢。釋放低效的資源是為了重新用上，重新用上是做加法的過程，但是和過去的加法不一樣，叫做“焦點上的加法”。
關於噹噹的案例有各種爭議，有人說垂直電商就是死，噹噹不做百貨就是等死，做百貨變成找死。真正的問題不在於噹噹能不能聚焦書店，而是在於他聚焦書店以後有沒有做焦點上的加法。如果簡簡單單的打折賣書，京東打更多的折要求五年不盈利你不就傻眼了？噹噹沒有做焦點上的加法是落敗的原因，而不是因為他只賣書或是噹噹去做百貨，這不是根本。
我們看一下多品牌的戰略聚焦，企業做多個品牌還要單一目標，這個矛盾如何協調？很多企業為了說自己是聚焦的，就發明一個大詞概括性地去涵蓋。其實不能人為的發明大詞，必須具備經濟上的天然協同性。協同使用全部資源也不是靠我們企業文化發揚協作精神，而是要來源於品類的經濟特性天然具有協同性。
比如說寶潔的5個洗髮水品牌，11個洗衣粉品牌，天然的協同性在哪裡？渠道。這些東西都是在超市裡銷售的，寶潔在中國輝煌的時候就是超市在中國興起擴張，隨著沃爾瑪、家樂福、大潤發的擴張而擴張。
多品牌主導一個價值網也是一種方式，但這種戰略能成功往往因為破壞性創新，沒有人給你配套，不得不什麼都自己幹，用正確的方法幹成多品牌組成的價值網，阿里巴巴就構建了這樣一個價值網。
中國的企業家裡，戰略最牛的我認為還是馬雲，阿里系每一個強大的品類都打造了獨立的品牌，即使早期、初期用了品牌延伸，後來都會改名，比如當時馬雲力排眾議把淘寶商城改成天貓，大家開始都反對說這個名字太爛了，沒想到用了一個月之後大家覺得這個名字好，名字有的時候需要熟悉的，背後要有堅實的理論指導。
支付寶、餘額寶、高德地圖，UC瀏覽器、菜鳥物流、芝麻信用、阿里雲，還不止這些，口碑、旺旺、鹹魚、飛豬、釘釘，還有很多，每個品牌都是獨立的品牌。阿里有那麼多品牌，每個品牌都很強大，獨立出來的螞蟻金服，如果上市的話，市值可能再造一個阿里。它的競爭對手京東就比較慘了，沒有多品牌意識，就無法經營多個成果。
Q&A
Q：我是做運動服飾的，對於服裝來講，本身產品特別多，款式也特別多，這種情況下如何更清晰去定位？
馮衛東：服裝這個領域的品類有些特點，一個是天生多品項，有不同的款式、尺寸、不同的購買組合。還有一個不利於做大的特點是反從眾，所以做時尚品牌不容易，單一品牌會受到一定的侷限，比如說你是奢侈品牌，不可能讓人人都用得起，人人用得起就起不到彰顯價值的作用。所謂的時尚、風格、差異化，往往也是受某種特定人群、審美亞文化的青睞。
因此這類企業的成長更多要靠多品牌。靠極大的運營效率追求快時尚可以獲得一定的成功，但是要持續不容易。比如說GAP，開始很大，現在也開始衰落，現在ZARA也過了鼎盛時期。
Q：我們是做生活小百貨的，平價、優質定位的品牌，行業內有比較大的競爭對手MINISO，我們在這樣的格局裡如何找到差異化的定位突圍？
馮衛東：作為渠道品類要麼同樣的東西賣得更便宜；要麼便利，在選址、購買方式、交付方式等方面提供便利性；再有是提供特色，渠道品牌的差異化很多都體現在特色上。小百貨大部分都是弱勢品類，所以消費者不太認專家品牌，靠渠道品牌背書，這是為什麼MINISO能起來，作為弱勢品類的集合，NOME和名創優品能抓住一些機會。
不知道你們具體佔據特色選品有哪些動作，你們要做出特色，供應鏈要有特色、定位差異化的特色要出來，同時要在顧客腦袋裡創建認知，你的特色是基於什麼？比如說OLE超市是高端超市，還有美國全食是有機超市，還有針對某類重度消費人群，比如說只賣水果，分化成水果店的品類，一定要分析競爭格局和自己的能力可以佔據哪個差異化的定位，差異化一定是顧客理解認同和對顧客有意義的競爭性的差異。
Q：我們是小龍蝦外賣品牌，目前小龍蝦行業裡還沒有我們體量這麼大的，現在的情況下，要不要深究場景化的問題？
馮衛東：要擴更多的渠道、更多的產品，比如說王老吉涼茶，不同的季節、不同的時段會打不同的場景，過年的時候打送禮的場景，其他的時候吃火鍋預防上火，天氣乾燥容易上火，要延展這些場景。作為領導品牌推動這個品類的消費文化，轉化成認知中真正的領先。市場領先就有資源的優勢，千萬別做成新奇士，吃完了都忘了。
Q：我們是非剛需又低頻的品類，一部分用戶心裡覺得沒有特別強的消費需求，目前我們在想有沒有什麼打法可以讓大家加深這個認知？
馮衛東：一些低頻、關注度不是那麼高的品類，但是確實能提升很大的經濟效率，要求我們找到關鍵的場景，圍繞觸達、轉化多下功夫，也可以推動一些新的亞文化的生活方式。
Q：中國現在還是有很多品牌在依賴明星代言消耗明星，不知道您怎麼看這方面？
馮衛東：如果你是開創新品類，品類自身就能成為主角，應該通過公關甚至創始人自己代言。如果你是相對成熟的品類，話題感也少，直接用明星代言，明星是作為信任狀在使用，你請一線明星說明你是有實力的品牌，明星和這個品牌有一些契合度，比如運動明星代言運動品牌效果會更好。明星的作用是讓消費者覺得品牌覺有實力，另外是他的粉絲願意把信息看完，如果你有足夠的創意的話，沒有明星受眾也願意把這個信息看完，那就更完美了。
三、我們如何找到中國人消費升級背後的秘密
36氪：最近luckin coffee(瑞幸咖啡)非常兇猛的在佈局，天圖兩輪花4個億注資奈雪的茶，你怎麼看待這兩個品類的競爭？
馮衛東：咖啡是舶來品，曾經代表西方發達國家的生活方式，對白領階層很有吸引力。但我們認為茶飲是更加巨大的市場，因為茶的基因在中國人骨子裡，必然會隨著中國文化自信的恢復而復興。而且這個市場現在正在不斷分化出新的品類。傳統的品類比如茶葉，我們也投了八馬茶葉，但多數傳統茶葉品牌的做法和年輕人有膈膜，90後就可能就敬而遠之。年輕人願意消費茶嗎？願意。但味道必須不苦澀，喝茶的氛圍要活潑輕鬆。所以我們一直在找創新的茶飲店。
另一方面我們也看到了數據。過去幾年飲品店一直很繁榮，出現了很多奶茶品牌。但飲品店也需要消費升級，因為所有人都在追求美味加健康。奶茶的原料是茶包和奶精，奈雪是功夫茶＋水果茶，這樣一比它的競爭力就太明顯了。
36氪：創新茶飲裡也有很多品牌，比如超級網紅喜茶，你們看過嗎？
馮衛東：喜茶我們也有關注，當時有兩個感覺：一是排隊時間過長，會導致消費者預期過高，產生體驗上的落差；另外我們還是認為奈雪的茶產品力更強。
36氪：什麼叫產品力？
馮衛東：產品持續創新能力、以及顧客粘性。奈雪這個團隊創造力特別強，在提升消費者體驗方面做得很極致。比如說，店面無論是店面氛圍還是產品設計感，都特別符合年輕人的口味，我每次進去坐一會兒都能看到顧客一邊消費一邊拍照發朋友圈。比如說，它的菜單——包括茶飲和軟歐包，更新頻率很快，水果茶每月隨當季水果更新，像這個月就用新鮮的楊梅做茶底，同時出相應的楊梅軟歐包。
有茶有面包，讓它的消費場景特別多，你可以進去買個早飯帶走，可以去吃個下午茶，也可以當作輕餐填個肚子。我們當時考察它時也去了一些競品甜品店摸底，晚上很多店都在打掃衛生打烊了，奈雪裡面還在排隊，買麵包做第二天的早餐。它的店面銷售從早到晚都很好，甚至沒有明顯波峰波谷的情況。
這也讓它單店銷售額很高，奈雪在深圳的40家店，幾乎都是挨著星巴克開的，月流水普遍比星巴克高，最高的幾家店甚至是旁邊星巴克的4-5倍。從中國人的習慣來說，我們一天頂多喝一兩杯咖啡，喝多了身體不一定能受得了，但就喝茶不存在這個問題。
36氪：火爆一時的飲品店並不少見，你認為奈雪的核心壁壘是什麼？
馮衛東：首先是這個團隊，創始人奈雪和趙林，奈雪有女性的敏銳直覺，對品牌調性、定位這些把握的非常好，而趙林有十幾年餐飲零售業的經驗，行業骨灰級老兵。他在連鎖店管理上的積累，讓奈雪拓店的節奏感拿捏得恰到好處。
我們看奈雪的茶時，它已經開了一年，深圳20多家店營收很不錯。但它沒有像一些品牌那樣剛做出點聲勢就立刻擴張，而是不慌不忙把一家店的經驗跑出來，包括健全的運營體系、店員培訓流程等等。這是第一條，門店的標準化，只有標準化才能為未來的擴張打好基礎。
還有一塊是產能提升。一個是讓機器取代人手，另一個把更多的工序放到中央廚房。如果你所有工序都在門店做，你的產能只能隨著你開店數量提升，規模經濟性就很差，不容易做大做強。
36氪：網紅店在你們的投資決策裡是加分指標嗎？
馮衛東：加分。網紅店說明創始人能讓品牌迅速打出去。但一個品牌能否長治久安，更核心的不只是營銷能力。如果說品牌建立是0-1的過程，真正的角力賽是1-10的跨越，這更考驗創始人的系統性能力：研發、標準化等。沒有1-10的過程，網紅店終究會過氣，被拋棄。
36氪：奈雪的茶今年要擴張到多大規模？
馮衛東：現在是近百家店，今年的規劃是開滿300家，收入突破15億元，對國內的一二線城市做到全覆蓋。
36氪：擴張中最大的挑戰是？
馮衛東：怎麼保證人員素質跟得上。因為聘用的都是年輕人，店面運營上經驗不多。這也倒逼他們要把標準化做得更好，把更多的運營動作放在後臺，讓新人進來後快速上手。
36氪：新零售的重要的一個標準是線上線下打通，瑞幸咖啡在短時間裡做到了高密度配送，奈雪為什麼不做線上佈局？
馮衛東：未來會有，會和外賣平臺合作，但不會自建配送體系。我認為產銷分離是餐飲行業的趨勢。店內除了消費商品外，還包括服務、體驗。線上的生產流程其實應該另建，因為它完全是商品。
談“吃”
零售餐飲化將成為趨勢，根本動因是人力成本越來越高
36氪：天圖2010年投周黑鴨，6年後上市。當時為什麼看好鴨脖市場？
馮衛東：鴨脖我們研究了很久，這個品類屬於熟滷製品領域，這個領域還包括鹽焗雞爪、泡椒鳳爪、炸滷鳳爪等等。它本質上是對之前的一次“零食升級”。相比傳統的瓜子之類零食，肉食的價格更高，更有營養，也更讓人有吃的愉悅感。這是大邏輯。在肉類零食裡最後我們選了鴨脖，雖然它是武漢起家的，但味型實際屬於川味，因此味覺上非常容易被接受，具有廣譜性。
36氪：當時門店數量第一的是絕味鴨脖，周黑鴨憑什麼後來居上？
馮衛東： 我們看周黑鴨時他還沒走出武漢，總共幾十家店，在鴨脖行業它剛進前五。我們選它的理由和我們投奈雪有點像：它的規模不是最大的，但它的標準化管理非常超前，產品力非常強。老闆周富裕已經做了十幾年，他對鴨脖非常專注，我們看的時候他已經自建了中央工廠，在產品研發、食品安全上走得比同行遠很多。還率先做了真空氣袋包裝、重量的標準化，省去了稱重過程，按盒定價。
這些細節疊加在一起的結果，它把門店開在競爭對手旁邊，價格貴一點，但反而賣得更好。
36氪：但周黑鴨現在也在開始賣小龍蝦了。
馮衛東：從鴨脖到小龍蝦其實是零食的又一次升級。小龍蝦現在已經是一個千億市場了，比鴨脖規模更大。
36氪：為什麼是小龍蝦，這裡面有什麼規律？
馮衛東：小龍蝦和鴨脖有很多共同點：口味上以麻辣、香辣、十三香為主，屬於普適的美味；不容易吃飽，但比鴨脖單價更高；有先進科技加持，比如蝦的速凍技術已經成熟，液氮速凍的蝦味道比大多數鮮蝦還好，因為鮮蝦長途運輸會讓肉質口感下降。
我們在小龍蝦領域還投了墮落蝦。它C端可以在美團點評這些上面買到，同時也向餐廳供貨。我們認為這是餐飲業接下來發展的一個重要趨勢：一些大量供給的單品會由專業的第三方來供應，我們稱之為“餐飲的零售化”。這一塊也會是我們接下來一個重點的考察方向。
36氪：但顧客去不同餐館吃飯為的就是口味上的差異，人們會希望在不同餐廳吃同一家供應商提供的小龍蝦、或者口味一致的水煮魚嗎？
馮衛東：我認為餐廳將來會保留代表自己定位的特色菜，比如海鮮餐廳專注做海鮮，但更多的大眾菜品，甚至包括米飯，都會由專業第三方來供應。
36氪：如果說小龍蝦工序還相對複雜，一個餐廳做一大鍋米飯並不是難事，而且成本不高。它為什麼要選擇讓第三方來做？
馮衛東：品質更好、成本更低。專業化保證更好吃，標準化和規模化來控制成本。米飯第三方供應確實出現了，有一些團隊正在研發專供餐館的米飯，但我們也還在觀察。哪些品類適合做成這種“零售化”？量大，工序複雜，復熱之後口感損失小。比如包子肯定就合適。一家餐廳要培養一個優秀的蒸包子師傅成本是很高的。
36氪：餐飲零售化會發生的根本動因是什麼？
馮衛東：根本動力是中國越來越高的人力成本。餐飲零售化能大幅度提升效率、降低成本，使標準流程化，降低餐館運營的複雜程度，並且能有效提升食品安全。
36氪：“吃”的領域多而分散，天圖如何系統性地找到創業者？
馮衛東：這有跡可循。首先要盯住已有的品類，找到裡面的精品項目：要具有廣普性，不要過於地域化，鴨脖、小龍蝦都符合這些特徵。
我舉一個反例：這幾年潮汕牛肉火鍋很火，我們關注過但沒有投，一個重要原因是：它的食材比較高端，味道清淡，客單價高，群眾根基又沒有重慶火鍋那麼牢靠。有一段時間大家感覺潮汕牛肉火鍋滿街都是，是有一些民間資本在推動，但作為機構投資者入場的就很少。包括我們自己對中餐連鎖整體還比較保守，因為店面運營太複雜了，不一定適合規模化。
之前投資機構投餐飲行業都很難有大成，根本原因就在於門店管理太複雜了，很難實現標準化。但如果餐飲零售化如果能實現，這會變得容易很多，所以餐飲領域未來依然有很大機會。
談“拐點”
看好無人貨架但避免成為烈士
36氪：今年年初你提出辦公室無人貨架大概率成立，但天圖並沒有投，為什麼？
馮衛東：我們其實一直有一個‘拐點’投資邏輯。無人貨架從去年開始經歷了資本的大量補貼，跑馬圈地式的擴張，很多創業公司在單個模式還沒有跑通時就大量複製，我認為大概率會失敗。
也有一些團隊，聚焦在一個很小的區域內小步快跑，通過選品的優化將單點銷量做到三倍以上的提升。但資本的熱烈追逐，讓真正沉下心來做運營的一批創業者也受了傷。
一旦熱潮過去，才是真正的無人貨架重新出發的機會。天圖至今還沒有投無人貨架，是因為我們認為目前還是市場發展的早期階段，我們還在等待更好的時機。
36氪：無人貨架創業者應該具備哪些特質？
馮衛東：零售非常強調運營和細節打磨能力。你首先要了解消費者真正需要的是什麼，無人貨架的用戶是白領，這意味著你提供的是消費升級的產品，比如水果、酸奶、麵包、堅果、蘇打水等，這些可能都是傳統售貨機不賣的，但有一些創業團隊直接把自動售貨機的東西搬到貨架上去，一天賣下來可能連50塊的銷售額都不到。
再如客單價的設定，不能那麼高，你可以選擇更小的包裝，這樣雖然單價低了，但如果按重量來計算的話，可能價格是更貴的。
因為貨架的空間有限，不能一次性放幾百個品類在上面，最好是一次只有幾十種，但不斷有新東西更新，有備選的貨品以及可持續的供應鏈。
太多的細節需要精細化的考慮和打磨。如果將將就就地快速複製，最終造成的是資本和資源的浪費。
36氪：對於資本堆積型行業，天圖的態度是偏謹慎？
馮衛東：其實就是我剛才說的，我們看中“拐點”。我們相信這個行業的長期機會，但會等待其中的公司完成初步試錯階段，這個時候資本推動能有力地推動高速發展，這是天圖會選擇的最佳入局時期。
36氪：2015年你們投百果園，生鮮電商行業也在資本大戰，你們並沒有避開那個時間點？
馮衛東：水果是一個萬億級市場，當時確實是資本混戰，都在追求規模效應，整個生鮮行業處於負毛利率狀態，這個很嚇人，就是你做得越多，虧得越多。
但百果園不一樣，它銷售數據好看，供應鏈比同行厲害很多，而且它全部是直營店而沒有加盟店，可以說是綜合指標最優的一個。
當時其實難在我們想進但進不去。它現金流一直不錯，有時依靠一些民間借貸資本，對股權資本市場比較陌生和排斥，我們前後跟蹤這家公司有兩年的時間，直到公司後來出了一個意外，一次倉庫火災導致有幾千萬的資金缺口，我們才又有了機會。我告訴餘總（餘惠勇，百果園創始人），長期依靠民間資本的話，公司只能是家族企業的狀態，對吸引人才也不利。而且，資本市場的錢其實比民間資本便宜，後者利息很高。
36氪：對於百果園這樣本身運行良好的公司，天圖能幫到什麼？
馮衛東：天圖對消費有很深的理解，很多經驗在消費的各個細分領域裡是複用的。我們幫它梳理了商業模式，告訴它該怎麼切入線上電商，提升線上銷售額。現在它線上佔比超過20%。線下，他們本來沒打算通過併購擴張，我們建議它並過來一些區域品牌，加速搶佔市場。他們後來在北京、南京、重慶都收購了一些對手，拓店速度更快了。
從我們投資到現在，百果園的總規模增長了5倍，目前在全國有3000多家門店，未來3年計劃開到1萬家。想在線下打敗百果園的，基本沒有機會了。
36氪：不同行業，“拐點”出現有什麼共同特徵？
馮衛東：共性是剛才說的，完成初步試錯，憑資本可以推動高速擴張。不同細分行業有些標誌不太一樣，比如零售，我們認為需要已經開了一二十家店的規模，持續運營超過一年，單點商業模型完全跑通，標準化、流程化管理有了雛形。
有一些特定行業來說，比如中式正餐，行業整體還沒完成工業化和標準化，那我們也不會硬找來某個品牌，通過資本來推動它。還是靜候行業本身發展到一定階段再進去。
36氪：這方面有經驗教訓？
馮衛東：教訓肯定是有的，沒有教訓只能說明投得還不夠多。主要的教訓有3類，一是品類選擇不當，運營比較複雜，很難實現快速擴張；二是看人不準，容易被產品經理型的人打動，但不懂品牌很難做大，只能做小而美；三是時機把握不準，產品打磨得很好，但在運營管理、擴張節奏、定價等方面沒有做好充分準備，我們投進去後才發現並沒完成前期試錯，開始規模化擴張之後就會帶來巨大的資本浪費。創業最大的風險就是把一個沒有充分試錯的商業模式快速複製。
談邊界
面對BAT，創業公司越晚站隊越好
投出“50家周黑鴨”並長期持有
36氪：技術變革、平臺遷徙有時候會帶來一批巨大的機會，只看消費會不會錯過很多？
馮衛東：天圖對消費的定義其實很明確：面向C端用戶的產品和服務，我們都看作消費。但如果是面向B端的公司，我們戰略性放棄。
所以，我們投過鳳凰醫院、慈銘體檢，這些在很多機構會劃為醫療服務，但我們也認為它是消費。但醫藥和器械我們不會投，因為它不是直接面向消費者的，通常是醫院在做選擇。
在這個大邏輯下，衣食住行、吃喝玩樂、醫療、教育等，其實千億級以上市場規模的行業我們都會看。
36氪：用消費的統一邏輯可以指導這些不同領域的投資？
馮衛東：統稱在消費這個大主題下，我們內部其實分三類。第一種是新消費，第二種是新渠道，第三種是和消費相關的金融服務，比如我們投的51信用卡。
產品類好理解，像周黑鴨、奈雪的茶這些都是。新渠道包括我們投的小紅書、蘑菇街，也包括快看漫畫和撈月狗，這些我們都是當作新的渠道來看的。前兩個是物質消費，後兩個是非物質、精神消費。快看上有很多碎片內容，我們覺得投單個IP的偶然性太高，傳統被稱為文娛的這個領域裡我們會更看重渠道。
36氪：新零售概念火起來之後，很多原先並不押注消費的機構也接連入局。玩家變多對天圖的影響大不大？
馮衛東：幾乎沒有影響。新入場機構對我們不會構成威脅，因為無論對行業的理解、還是面對創業者的競爭力，還有因為我們的佈局，企業之間形成的資源協同關係。舉個例子，我們投奈雪的茶後，它們用的水果就是來自百果園，茶葉來自八馬茶葉，都是我們的被投企業。不同品牌之間可以形成很好的協同。
36氪：但比如拼多多——按你們的定義應該算新渠道，天圖並沒有很早看到。
馮衛東：社交電商很火，我們也在看。拼多多隻是開始。而且我認為社交電商適合文化類的消費會超過實物商品類，用買東西來社交的話還是在消耗社交貨幣的，但文化教育類的社交電商顧客會有更強烈的意願轉發。
當然對手肯定有。除了老牌美元基金們，BAT的威力也越來越強了。
36氪：在處理和BAT關係方面，天圖會給創業公司什麼建議。
馮衛東：“站隊”越晚越好。
36氪：這麼悲觀？
馮衛東：當然最主要還是看業務協同性。巨頭也是有邊界的。
36氪：天圖自己呢，怎麼應對和BAT在投資方面的競爭？
馮衛東：只有更堅決地走專業化道路，在消費領域裡建立更大的投資體系和品牌聲望。當然，這不僅是面對BAT的選擇。現在的LP也更看重機構更專注和專業，吃透某個領域。
36氪：天圖的願景是什麼？
馮衛東：我們有一個“天圖消費50”的計劃，就是要投出中國50家擁有強大的品牌影響力、長生命週期的消費企業，並且我們會長期持有，成為這些企業的長久家園。我們對周黑鴨、百果園、奈雪的茶等，都是這樣的期待。我們希望可以成為企業最重要的第二股東，和創業者們擁有長期共識，成為時間的朋友。
四、“補強投資”形成協同效應
“我們最希望學習的是巴菲特。巴菲特的伯克希爾公司是70多家企業的第一大股東，成了優秀企業的永久家園。在中國環境下，我們更喜歡做重要的二股東，和企業家達成戰略共識，然後長期持有，即便上市了也不一定退出，做時間的朋友。” 天圖投資CEO馮衛東對華夏新財富君講。
在一級市場的PE投資圈，天圖投資可以說是稱霸整個消費品投資賽道，不僅投出了各細分行業的獨角獸，收益也是超群絕倫。近幾年，天圖陸續投出了周黑鴨、百果園、小紅書、蘑菇街、51信用卡、飛貸、快看漫畫、笑果文化、德州扒雞、奈雪的茶、八馬茶業、江小白、鳳凰醫療、慈銘體檢等明星項目。現在，這些企業已是各細分行業的龍頭企業。
在香港主板上市的周黑鴨是頗能代表天圖投資風格的消費品項目。天圖累計投資周黑鴨8800萬元人民幣，按周黑鴨最新股價算，賬面盈利達15億港元。天圖自身也是新三板掛牌企業，2016年天圖財報顯示淨利潤7.11億元，利潤規模在新三板掛牌的1萬多家企業中排名前四。
一系列成功案例讓天圖成為消費品投資領域的標杆和風向標，馮衛東也因為開創“品類三界論”、發展品牌定位理論，並有效地指導了消費品投資實踐，獲得投資圈眾多追隨者。日前，華夏新財富君專訪了馮衛東，講述天圖獨有的投資邏輯。
試錯完成後的拐點最適合融資
華夏新財富君：天圖對消費品企業形成了品牌投資、拐點投資和深度投資為核心的獨特投資體系。這是怎樣的體系？拐點投資比較特別，如何理解呢？
馮衛東：天圖有自己的消費品投資理論，以此來判斷企業價值。主要有三個方面，品類價值、品牌地位及團隊能力。品類是消費者所使用的商品分類，你說出來顧客能聽懂的才叫品類。如果你說你是做智能硬件的，消費者肯定聽不懂，說成做掃地機器人的，他就能聽懂，所以掃地機器人是品類。
判斷企業是否值得投資，首先品類的潛力足夠大、天花板足夠高、成長的速度足夠快，在一個高速成長的大品類裡，企業很容易實現高速成長，這就是所謂的風口。
品牌地位中，“第一”的價值非常大，和第二名通常會有4倍以上的差距，投到第一是高回報的關鍵，前瞻性地發掘到能夠成為第一的企業是投資機構專業能力的最大檢驗。
天圖將企業發展劃分為四個階段：第一階段是戰略原點期（試錯期），企業需要不斷試錯找準定位並驗證商業模式；第二階段是戰略擴張期，把驗證過的商業模式迅速放大，搶佔空白市場；第三階段是戰略進攻期，空白市場搶佔完畢，就要爭奪存量市場，和競爭對手硬碰硬，比如周黑鴨現在就要在高鐵站、機場和主要競爭對手間展開短兵相接的競爭；第四階段是戰略防禦期，此時企業已變成了地位穩固的行業領軍品牌，就需要適時開闢新戰場，實現相關多元化發展。前三個階段企業必須高度聚焦主業，集中優勢力量獲得領導地位。
而拐點就是第一階段試錯期和第二階段擴張期的轉變點。試錯期通常是很漫長的，這時最重要的不是錢，而是企業家才能，錢多了反而會大手大腳提高試錯成本。
試錯完成後進入戰略擴張期，由於需要迅速搶佔空白市場，需要大規模投入，這個階段錢能發揮很大作用，是最適合融資的。獲得融資後，企業可以通過高速開店、鋪渠道、營銷推廣等方式進入高速成長期。比如周黑鴨在武漢已經發展了十多年了，但是沒有走出武漢，在天圖投資後，開始了高速的全國擴張，年均增長50%以上，百果園的成長軌跡與周黑鴨也非常相似，在天圖投資後也是每年成長50%以上。這就是天圖的拐點投資。
圍繞龍頭進行產業鏈的“補強投資”
華夏新財富君：天圖提出“天圖消費50”的投資目標，即建立“最能代表中國消費升級的50家優秀消費品企業的長期投資組合 ”。那目前“天圖消費50”進展如何？
馮衛東：“天圖消費50”的建立主要是通過投資各消費行業龍頭企業，並利用資本市場助其快速進行產業整合。第一，投了龍頭企業後，會加大對這個領域的投資，形成產業鏈整合優勢。第二，成立產業併購基金，幫助龍頭企業進行產業整合。第三長期持有，輕易不會退出。
作為新三板掛牌企業，天圖擁有60億自有資金作為長期資本進行長期價值投資，只要項目還有成長潛力，就不會退出，即便上市了也不會退出。
天圖成立的產業併購基金，專注在某個消費細分行業，跟我們投資的龍頭企業一起投資，共同篩選項目。根據龍頭企業戰略整合需要，對關鍵的上下游企業及合作伙伴進行投資，形成協同效應。
比如天圖投資了百果園、果多美，然後促成了百果園併購果多美，並協助百果園成立果業併購基金，向產業鏈上游進行優質果園的投資或併購；天圖準備和周黑鴨一起籌建食品行業併購基金，為周黑鴨的產業整合戰略服務。
這種產業深度投資基於天圖對產業鏈、產業生態有更深的理解，對產業生態不是投一個點，而是投多個點，形成協同效應。天圖的長期戰略目標是不斷找到龍頭企業，進入長期持有的“天圖消費50”投資組合，然後圍繞天圖50組合中的企業進行產業鏈“補強投資”，即彌補龍頭企業的短板，不斷增強競爭優勢。
華夏新財富君：天圖的投資團隊是如何搭建的？原通用磨坊（General Mills）全球高級副總裁、大中華區總裁朱璽先生已於去年7月份加盟天圖資本出任管理合夥人，主要負責併購業務，目前對這塊業務有何戰略規劃？
馮衛東：目前天圖有四類基金：PE基金、VC基金、投資投行基金、併購基金。每類基金有自己的團隊和投委會，投委會負責項目的評審和表決。PE基金第八期正在募集，VC也募到第二期了。投資投行基金主要跟上市公司合作，配合上市公司戰略做投資併購服務，目前也開始籌備第二期。
因為朱璽的加入，我們成立了獨立的併購事業部。目前朱總在密集看項目，主要是調味品、乳製品、食品飲料等行業，這些領域都有可能出現重要的投資標的。
五、投出市值超200億消費品企業背後的12字心經
一、如何判斷消費品企業的價值？
消費升級這兩年很火，但其實消費升級並沒有那麼玄，背後的核心驅動力是人均收入的增長。而我們關注的是人們收入水平提升之後所帶來的變化，一個最具共性的結果就是時間變得越來越值錢了。
這就帶來了便捷化商業形態和中產階級生活方式的興起，以及消費者對於增加單位時間內消費體驗的追求。
我們可以看到電商送貨的時間越來越短，還有一些生鮮、食品“即時電商”的興起。除了“送到門”的便利，還有“近距離”的便利，所以我們看到社區零售業的興起，比如便利店、各種到家服務，還有其它新型零售業。在這個領域，天圖投資佈局了小紅書、卷皮、百果園、食行生鮮、快方送藥等項目。在消費體驗的領域，佈局了奈雪の茶、美味不用等；在生活方式領域，佈局了51信用卡、快看漫畫等等。
這些項目都是各自細分領域的龍頭企業，比如在百果園這一個項目上，兩年的時間天圖投資就已經獲得了3倍的賬面浮盈。當然天圖也是通過不斷地試錯，痛苦的思考，交了一些學費之後，獲得了今天的認知進步。
對於創業者而言，瞭解投資人怎麼看企業也是有幫助的。我自己是做管理諮詢出身的，其實投資的邏輯跟做企業的邏輯和角度是差不多的。今天就來跟大家分享一下，天圖投資消費品的統一邏輯和分析框架。
品類價值：先問問自己可替代品類的規模有多大
我們是通過哪些維度分析企業價值的？我們其實把它分解成三個主要的方面，叫做品類的價值×品牌的地位×團隊的能力。注意這裡用的是乘號，不是加號，所以說任何一項得分為零或者很低，這個項目就沒什麼價值了。
“品類”按照定位理論來說是一個專業術語，跟我們一般說的行業是兩碼事。品類是消費者所使用的分類，你說出來顧客能聽懂的才叫品類。如果你說你是做智能硬件的，消費者肯定聽不懂，說成做掃地機器人的他就能聽懂，所以掃地機器人是品類，智能硬件算行業或者領域。創業者很多時候去跟投資人講他是幹什麼的，別人半天都聽不懂，就是因為他沒有用品類來表達。
品類的價值又該如何判斷？
首先，品類的潛力要大，簡單地說就是天花板要高。一般來說，如果這個品類如果已經很大了，說明競爭已經很激烈了。如果是一個比較新的品類，它現在競爭還很小。
而判斷一個品類未來的潛力，有時候需要看它的替代品類的價值。拿涼茶舉例，十年前涼茶整個行業市場規模才十個億。我們判斷它的潛力就是它可以替代的品類很多，可以是可口可樂、百事可樂、七喜、美年達……不光能替代碳酸飲料，還能替代一些各種香精、色素添加出來的飲料，也能替代一部分礦泉水。後來證明，涼茶這個品類已經到了幾百億的市場規模。
再拿我們投資的百果園舉例，現在對水果的消費越來越多，尤其是對水果消費主力女士們來說，飯可以不吃，水果必須吃，甚至用水果來代餐，而且在消費這個萬億級規模的市場裡，優質水果屬於消費升級的品類，還會持續地成長。
百果園在這個領域的先發優勢也非常明顯。因為它是一個渠道，顧客的購物習慣養成了就會持久地購買，還有一些通過充值、會員體系、無理由退貨建立起來的壁壘，門檻就會很高。
新的入局者如果沒有能夠將百果園的供應鏈和品控體系全部學會並且在此基礎創新，是不敢無理由退貨的。百果園一年無理由退貨幾千萬元，對它來說不過是1%的零頭。但對於一個各方面沒做到完善的新入局者，就不敢做這個動作。
那鴨脖未來的潛力有多大？夫妻檔、路邊攤是基礎規模，還有可以替代的零食諸如餅乾、牛肉乾、果脯、肉脯等，算下來也是將千億級規模的品類。
其次，認知和運營要簡單。創業做的東西太新了需要教育顧客，而對於小創業者來說，“教育顧客”其實是非常漫長的過程。所以，一些新品類往往要靠大企業去教育。小企業做的新東西符合顧客已有的認知，這類的“教育”顧客是很容易接受的。
還是拿掃地機器人舉例，雖然是一個新東西，但顧客理解起來不困難，所以在消費級的智能設備裡面，掃地機器人目前已經是很大的一個品類。實際上就是因為它在認知上很簡單。
那麼問題來了，潛力又大又簡單，為什麼只有你能幹？在中國，凡是潛力又大，又特別簡單的事情，一定是很多人湧進來，所以品類背後的先發優勢就愈發顯得重要了。
經過長期摸索，我們發現先發優勢的六大方面構成了壁壘：品牌效應、網絡效應、遷移成本、規模經濟、學習曲線、要素壟斷。在之前的文章《消費品企業6大競爭壁壘》中已經做了詳細的闡述，這裡就不再展開了。
品牌地位：你是不是品牌，就看你有沒有被山寨
除了品類價值，第二個要強調的就是品牌地位。
品牌地位往往被忽略的就是“第一”的價值。這是行業領導者的特殊價值，我們可以看到有時第一名和第二名的市值差別會非常大，在互聯網領域甚至相差十倍。其實一般在傳統領域第一名和第二名也會差四倍左右，這是為什麼？
我們說具有網絡效應是“一元法則”，沒有網絡效應是“二元法則”。任何一個行業到成熟的時候都滿足二元法則，二元法則的時候第一名和第二名市場份額會差兩倍，然後利潤率也會差兩倍，二乘以二就是四。
所以投到“第一”往往是獲取高回報的關鍵。當然，如果已經是第一了，估值已經抬上去了，所以我們要前瞻性地發掘能夠成為第一的企業。
我們投資周黑鴨的時候，絕味鴨脖是第一，周黑鴨大概在第五的水平。當時風投們都搶絕味鴨脖去了，當時還出了一篇文章叫《近40家風投爭“啃”一根鴨脖》。
但在我們研究這個領域的時候，發現周黑鴨還沒有走出武漢，但它的品牌已經立住了。很多人出差武漢的時候他們的朋友就會說“帶點周黑鴨回來。”這種點名購買就是品牌形成的一個標誌。
另外有意思的是，很多城市已經出現山寨的周黑鴨。我們打趣說，看你是不是品牌，就看你有沒有被山寨。這幾個跡象（指標），再加上綜合的判斷，我們投資了周黑鴨，當時只有我們一家投資它。
投資了之後，周黑鴨的成長非常迅速。它馬上開始全國擴張。第一站來到深圳，一口氣開了20多家店。
品牌地位有時候還體現在差異化上面。企業要有一個獨特的價值主張。
投資過後回頭來看，我們就是通過差異化的定位來判斷這個企業有沒有可能實現超額利潤。同時，也要看它有沒有差異化的運營、獨特的產品或者服務。周黑鴨的口味是非常獨特的，這種配方不可多得，在消費領域可以長時間保持領先，因為配方是一種複合的東西，要複製是比較困難的。但是如果是一些物理結構的東西，就很容易被跟風，形成同質化競爭。
還有就是獨特的商業模式，商業模式是一個很大的課題，這裡我們不展開。
還有一個是優秀的品牌名，作為專注消費品投資的機構，我們對名字變得越來越敏感，名字不好會讓你吃很多苦頭。
團隊能力：品牌經營的能力正變得越來越重要
判斷企業價值的第三個維度是團隊的能力。事實上，很難通過一個報告把團隊的能力描述清楚，所以我們作為投資人需要到處跑，不能光看報告，要親自到一線跟創業者團隊接觸，直接感知。
人是世界上最難分析的，但我們也在試圖總結一些規律性的東西。所以我們提出“VISIBLE”分析，就是七個英文單詞的首字母：Visinary 遠見、Integrity 正直、Sharing 分享精神、Innovative 創新能力、Branding 品牌能力、Learning 學習能力、Execution 執行力。
其中，對消費品乃至對所有行業來說，品牌經營的能力變得越來越重要。創業者理性化思維比較多，所以它能夠把內部做到井井有條，但是跟顧客之間的溝通、做品牌的過程，需要另外一種能力。
我們很難找到像喬布斯這樣既是產品經理，又是品牌經理的人。一些奉行產品主義的創業者把產品像繡花一樣做到極致，但是他不善於做品牌。我們在這類創業者身上也吃過虧，創業者如果做了這些極致的事情卻不讓顧客知道，那麼它就是成本而已，就變不成你的溢價。品牌經營是一套系統的能力，天圖在這方面一直在大力研究。
在這個世界沒有什麼東西可以一招鮮吃遍天，只有持續不斷地學習，不斷地去推高自己的學習曲線，通過掌握更新的技巧去打破現狀。
管理最難的問題是中間層的出現
我們通過看消費品投資的分析框架，就可以看到一些餐飲品類市場規模很大，但是在運營上比較複雜，規模經濟不明顯。而且多數餐飲品類的品牌效應不是特別強，因為消費者總是願意嘗新，總是會把機會給新進來的品牌。
餐飲業的創業者很多，就是因為進入門檻比較底，才永遠有機會。但是悲觀地看，新品牌的機會，就是老品牌的問題。
對於這個不落的朝陽產業，後來者永遠有機會的原因在於市場競爭中先行者思考問題的廣度和執行力的強弱。所以說值得投資的是那些我們認為先發優勢相對明顯的企業。
從先發優勢的六個方面來分析偏快餐的業態，它比較簡單、標準化，顧客也沒有預期它天天給我驚喜，那麼它就可以獲取規模經濟性，只要讓消費者再有一個穩定的預期就好，比如放心、便捷、快速。從全球來看，大市值的餐飲企業，基本上都是快餐業態的。
如果創始人在管理上、在商業模式上沒有突破性的創新，在管理上就很容易出現規模不經濟。管理最難的問題是什麼？是中間層的出現。很多創業者做幾個店的時候做得很好，因為他一手一腳在親自管理，但是一旦過了十個店之後，他就管不過來了，必須通過中間層去管理，但是一旦有了中間層，不管是信息的上傳下達、還是考核激勵各種各樣的複雜性都來了。
餐飲企業可以用這張清單去檢測自己，能找到自己的一些方向，能夠幫助建立更好的先發優勢和競爭壁壘。
大消費領域的機會在哪裡？
天圖對消費品的定義跟很多機構是不一樣的。我們對消費品的定義是用自主品牌來左右消費者選擇的產品和服務，核心是自主品牌。
舉例說明：鞋子是消費品，但是生產鞋子的企業是不是消費品企業？不一定。給耐克生產鞋子的企業它就不是消費性企業，它是工業企業。嚴格來說它賣的不是鞋子，賣的是產能。所以它不會跟耐克說我的鞋子設計多麼時尚，科技多麼先進，材料多麼好，這些都是耐克制定的，它只會說我的產能有多大，我的交貨期有多麼準時，我的良品率有多高，所以它是賣產能的。
這裡面我們也是交了很多學費才找到這個定義的。當然，這個學費沒白交，這點認知進步讓我們後來避開了不少坑。
按照我們的“品類三界”理論把消費品分到三個方向：創新消費、新型零售、消費金融。
創新消費、新型零售其實是對應於我們講的產品品類和渠道品類，消費金融因為它比較獨特，單獨把它拎出來，因為它也是代表著目前大數據和人工智能應用最先產生效益的地方。
創新消費，這個新領域我們特別看重大食品領域，大家如果關注新聞的話就會發現通用磨坊的前大中華區總裁和核心團隊加入天圖投資，我們要打造中國的3G資本，要通過併購投資的方式在大食品這塊發力。食品領域出了很多千億級的企業。
家裝家居這個是萬億級的行業但是痛點無數，原因就是因為它太複雜了，所以過去一直沒有解決好。沒解決好有各種原因，由於勞動密集和從業者的素質參差不齊，高素質創業者都不去那裡。但是現在不一樣了，互聯網領域人才越來越多進入家裝家居領域，更重要的是技術手段的進步使得對複雜事物的工具化管理變得可能，所以我們看到了巨大的機會。
教育、醫療這些因為過去市場不開放，在供給上嚴重不足。但作為消費升級來說需求是特別的巨大，這個領域我們已經投資了不少，還會持續地投資。
文娛也是永恆的產業，我們已經投了快看漫畫，笑果文化（吐槽大會品牌的擁有者）等等，我們還在持續地在這個方向發掘。
新型零售這塊也是我們的一個重頭戲，社區零售我們還會繼續地佈局；即時電商也還在繼續地深挖，我們投了食行生鮮之後又投了廣州食得鮮。
當下無人零售被阿里帶了一把後是目前最火的，現在又出現辦公室開放式貨架這些新趨勢。無人零售這個場景追求的是便利，就在你身邊伸手就拿得到的地方。但這裡面也有很多問題需要解決，比如貨損率特別高。如果沒有特別的商業模式和技術手段，可能最後又變成燒錢大戰。
無人零售裡面，傳統的自動售貨機其實也是一個已經被髮達市場證明了的重要方向，尤其是移動支付出來之後自動售貨機的可靠性、運行成本都會有大幅度的改善。
還有消費金融，消費金融服務過去是一直特別匱乏的，我們銀行是大國企，為個人提供的服務特別少，只有資產很大的時候才能享受一些私人銀行的服務，廣大老百姓其實還是需要低門檻、高效率的服務的。我們投資的這類企業增長也非常快，已經實現規模化盈利。
二、消費升級的核心驅動力
在消費升級下，我們如何判斷項目是否是很好的標的呢？其實消費升級沒有那麼玄。消費升級這個詞是這兩年才火起來的，人均收入的增長就是消費升級的核心驅動力。
我們很多年前投資周黑鴨的時候，也是消費升級。在供需中，滷製品從三輪車攤散裝升級到夫妻檔門店，再到有統一品牌設計和更加標準化、多樣化的零食包裝方式。因此，人均收入的增長帶來的就是時間變得越來越值錢。
1.便捷化商業形態的興起
比如購物的時間成本增加，我們去線下購物，經常是要下好大的決心才能出去，這就必然會導致對便捷性的要求大幅度地提升。
所謂的新零售，多半都是因為對便捷化的要求提升而導致的。我們看到早期的電商主要是通過價格來吸引消費者，但是現在大家還有多少是圖便宜去網購的呢？更多是因為方便，因為主流人群已經上去了，而且基本上越來越多的品牌做到了線上線下同價，所以網購的競爭力主要是體現在便捷。
我們還可以看到電商送貨的時間越來越短，還有一些生鮮、食品這些東西，需要更快的速度，我們叫做“即時電商”的興起，即時電商基本上就是要求三小時以內，更多是要求一小時以內送達，比如生鮮要求三小時，鮮食食品要求一小時，如果是熱的餐食要求半小時。
2.增加單位時間消費體驗
時間就是金錢。我們創業者幾乎24小時都在工作，閒暇時間很寶貴，我們會願意增加單位時間的消費體驗，這就帶來了從關注價格到關注品質的過渡，而且開始習慣為服務付費。
我們出門一次要儘可能多的體驗，而不會滿大街的逛蕩，因為時間太值錢了，我們會在購物中心吃喝玩樂購一站搞定。天圖投資了包括周黑鴨、奈雪の茶在內的這類關注品質的項目和為服務付費的美味不用等。
3.中產階級生活方式興起
還有一個是收入增加帶來了財富的積累，我們也不都是月光族，儲蓄量越來越大。因為財富積累跟交易程度也是成正比，這叫互為因果，有錢才能受教育，受了教育才能更好地賺錢。因此帶來的是中產階級生活方式的興起，所以我們看到文教、健康、旅遊、汽車、房產、金融這些年都是爆發式地增長，尤其是金融服務這一塊。
我們在這方面投了快看漫畫，深度旅遊的遊俠客，和旅遊出行相關的START，START共享車原來叫PP租車，它其實是最早的共享汽車。還投了消費金融領域的51信用卡。
三、從投資百果園，看天圖消費50組合投資策略
用我們的框架來分析百果園，其實百果園就是一個非常有價值的標的，估值是比較合理的，一倍PS其實不算高，因為它成長速度非常好，持續增長是可以期待的。
品類價值：萬億級規模、消費升級、先發優勢
在消費這個萬億級規模的市場裡，優質水果屬於消費升級的品類，並且還會持續地成長，這個領域的先發優勢也是非常明顯。因為它是一個渠道，在顧客的購物習慣養成了，就會持久地購買，還有一些通過充值、會員體系、無理由退貨建立起來的壁壘，門檻就會很高。
新的入局者如果沒有能夠將百果園的供應鏈和品控體系全部學會並且在此基礎上創新的能力，是不敢無理由退貨的。百果園一年無理由退貨幾千萬元，對它來說不過是1%的零頭。但對於一個各方面沒做到完善的新入局者，就不敢做這個動作。
品牌地位：行業第一，遠超第二、最佳品牌名、供應鏈和管理體系領先
百果園，作為行業第一，遠超第二名。我們投資它的時候，它已經超過競爭對手三倍以上。它也擁有最佳的品牌名，百果園一聽那就是賣水果的大品牌。
團隊能力：優秀的企業家、學習型團隊、強大的執行力
供應鏈和管理體系已經領先，百果園在全球已經有1000多家直採的基地，它今年最新的數據是差不多60%水果來自海外採購，是“亞洲2015年度果蔬零售商”大獎獲得者，“2015中國連鎖百強”裡面唯一的水果企業，這個團隊很優秀，執行力很強大。
天圖在2015年投了百果園3.5億元，2016年又追加了1.5億元，我們一共投了5個億在百果園。從營收上來看，它幾乎每年都有一個大臺階式的50%多的增長。現在這個商業世界很可怕的就是越大的企業增長越快，因此，BAT這樣的企業，還能有50%的增長，龍頭企業的價值越來越明顯。
加快開店速度
百果園在過去十多年開了1200家店，全是自營的，開得已經非常累了，管理的瓶頸非常明顯。所以我們跟企業一起調整商業模式，將百果園從直營變成內部加盟，一下就把增長瓶頸打開了，高速開店。並且，從直營變內部加盟之後，百果園的單店營收增長了30%，同時損耗率還下降了。內部加盟對調動店長和店員積極性有很大作用。
但是這種做法不是隨便用的，尤其是在創立品牌的初期，加盟是很難建立品牌的。初創品牌在成長初期品牌力薄弱，加盟商不服管，更沒有人力物力支持，供應鏈也沒有，加盟商自行採購就很難進行品質控制。
百果園早期做過加盟，周黑鴨早期也做過加盟，但後來發現都會砸招牌。作為有大抱負的企業家，這些品牌最後都是花大價錢把所有的加盟店收回來了，然後就深耕直營，周黑鴨800家店至今還是直營。雖說百果園現在開始做內部加盟，但加盟的前提是必須有一個直營的階段來完成基礎的夯實，最終能夠做到品牌輸出、管理輸出、供應鏈輸出。
什麼叫品牌輸出？就是你的品牌是真正是能帶來流量，掛你的牌子和掛別人的牌子銷售額是不一樣的。那麼你的加盟商就必須聽你的，不然我把你牌子一摘，你的銷售額就下降。如果沒有打響品牌，加盟後和加盟前銷售額差不多，加盟商肯定不會聽總部的，這些人認為這個加盟的品牌沒有價值，只會聯想到營收是基於選址的好壞帶來的。
管理輸出
如果沒有建立有效的管理體系，也不能夠幫助加盟店降低它的管理成本。
管理裡面很重要的是IT系統，百果園花了幾千萬做IT系統的迭代。百果園管理者使用APP可以看到任何一家門店的實時銷售情況。
早期加盟的時候加盟商可以去外面買貨放進來一起賣。這個沒法監管的，但是IT系統完善後，加盟商私自外採的貨進不了系統，在收銀的時候無法給顧客打小票，那麼顧客就會知道是私貨，就會投訴，這是一個強大的約束。
優化商業模式
最後是完善供應鏈的輸出，這是能夠做加盟的另外一個前提。如果加盟了依然是起早貪黑到農貿市場去採購，那就避免不了以次充好。現在百果園有自己完善的供應鏈，每個店都只需要做好門店的業務，經營變得更加簡單高效。
內部加盟之後，開店的選址、管理瓶頸就被突破了，可以實現高速擴張。百果園現在一個月有能力開200家店。
通過併購進行產業整合
通過併購來進行產業整合，也是能夠實現高速發展的一個重要的方式之一。
在線下部分，百果園併購了北京的果多美，果多美是北京最大的水果連鎖超市，還併購了南京“百果園”。在線上部分，百果園併購了一米鮮。還有幾個併購案正在進行中。這就是資本的力量，讓領先者快速地擴大領先優勢。
最後，我講一下 “天圖消費50”的投資策略
1. 重點投資核心行業的核心企業
要投就投龍頭企業，在創新消費裡面，比如說周黑鴨、奈雪の茶；比如新興零售裡面的百果園；消費金融的飛貸、51信用卡……都可能成為我們的核心企業。我們會圍繞這些核心企業來展開後續的投資，極大地提高我們投資的效率和降低投資的風險。
2. 圍繞核心企業展開後續投資
比如說我們投資了北京的果多美，後來被百果園併購了；我們也跟飛貸一起投了同盾科技，還有另外一家很搶手的企業；我們也跟51信用卡一起投資了現金卡。
3. 增值服務
在品牌戰略這塊我們天圖是能夠提供非常專業的意見的，企業也非常樂意來邀請我們去參與他們的戰略研討。
我們還會為企業配套併購基金。我們已經為百果園配套了果業併購基金。與此同時，我們也在考慮跟周黑鴨發起一個食品併購基金，讓企業插上資本的翅膀，可以增長得更快。
4. 長期持有
“天圖消費50”組合是以十年二十年為標準的長期持有，長期持有的話一定得有長期的資本，所以我們自有資本會迅速地滾雪球式地壯大。
六、消費品企業6大競爭壁壘
現在媒體上有很多投資人觀點，這些觀點有一個共同特點是不斷有新的熱點、新的詞彙出現，但經常會發現投資A項目用A理論，投資B項目用B理論。
但在我看來，經得起考驗的投資理論應當是一以貫之的。我們歷史上也有過各種各樣的階段性理論，比如中間提出過投資就是投門檻，後來我們發現一些門檻很高的項目到後來發展也不是很好。後來又提出投資就是投人，第一是投人，第二是投人，第三還是投人，聽起來很有衝擊力。
但是作為一個投資家，思維不應該這麼單線條，否定又否定之後，我們對門檻有了全新的理解，又回到了投資就是投門檻、投競爭壁壘這樣的觀點，而“企業家才能”則變成了競爭壁壘的重要組成部分。
追求知識租值的最大化
這樣的思考結果是有堅實的經濟學理論基礎的，經濟學有一個說法叫“競爭之下沒有超額利潤”，準確來說就是經濟學的“零利潤定理”：經濟利潤=收入-機會成本=0，不是偶然等於零，是恆等於零。
然而，零利潤定理之下該如何看待那些很高的投資收益呢？這是擊中靶心的好問題。那些很高的投資收益，其實是被忽略了的生產要素的回報：知識的租值。因此，完整的公式是：投資收益=資本利息+知識租值。
對於創業者來說，企業的財務利潤就是資本的利息加企業家才能的回報；作為投資家來說，我們獲得的超過資本利息的收益，就是我們自身擁有的獨特知識的回報。
《投資最重要的三個問題》這本著作的主要論點之一就是：先問問自己知道哪些別人不知道的東西。因為投資人真正的收益是信息租值和眼光租值，而資本利息則是隨機買股票也能掙到的收入（純利息+風險補償）。
這裡再介紹幾個基本而重要的經濟學概念：沉沒成本、上頭成本、上頭租值。經濟學講歷史成本是沉沒成本，而沉沒成本不是成本；但歷史成本會變成有形或無形的資產，這些資產會使收入高於直接成本，收入減去直接成本就是上頭租值（有點類似毛利，但是跟毛利並非一回事，這裡不細講）。而上頭租值是一種機會成本，因為可以選擇把這個盈利業務轉讓出去，轉讓收入按定義就是繼續經營這個業務的機會成本，因此上頭租值也叫上頭成本。
上頭租值可能高於歷史成本，也可能低於歷史成本。但在競爭之下，上頭租值會等於重置成本，因為轉讓收入如果高於重置成本，就會有企業家通過重置相同的業務加入競爭，使得轉讓收入下降。
於是關鍵的視角就產生了：競爭壁壘=重置成本=上頭租值，其含義就是：我已經在行業裡面了，你要進來就得花這麼多錢才可以進來。但是，如果重置成本=歷史成本，那麼，我沒有掙到任何知識租值，掙到的只是歷史投入的資本利息，我其實沒啥貢獻。因此，更重要的公式是：知識租值=重置成本-歷史成本，而企業家才能是知識租值的一種，也許是最重要的一種。
巴菲特對於護城河有這麼個解釋：如果你有同樣多的錢，你現在能不能做這件事情？如果做不了，就說明對方建立了極寬、極深的護城河，所以說企業家和投資家都是在追求知識租值的最大化。
通過6大先發優勢構建競爭壁壘
很多人說消費品企業沒什麼門檻，都是紅海或者藍海也會很快變成紅海，但實際上每個品類數一數二的品牌都是印鈔機。現在我們發現了這個印鈔機的一部分秘密，消費品企業是有門檻的，它的門檻的最大來源就是難以複製的真正的先發優勢。
真正的先發優勢，就是先發者大幅改變了競爭環境，使後來者的進入成本（重置成本）大幅提升。也就是說，我走過的路被我踩爛了，我走過的橋被我踩斷了；你想追上我，自己開路搭橋去吧。
分解來看，這種先發優勢體現在六個重要方面：
第一，品牌效應。當新品類出現的時候，社會關注度是很高的，談論價值也比較大，而這時候競品又比較少，所以品牌傳播成本低，很多時候是自傳播。比如智能手機剛剛興起的時候，關注度是極高的，每一個新冒出來的品牌都能得到較多的關注和談論。同時，新品類出現的時候，消費者對於產品缺陷的容忍度也是非常高的，因為大家都不完善。但是品類成熟後，情況就會恰恰相反，新品牌要付出10倍的代價才能得到同樣的關注。天圖為什麼不花一分錢廣告費就被市場認同為消費品投資專家？因為我們7年前第一個專注消費品投資。
僅次於新品類的，是已有品類中的差異化定位。定位理論指出顧客的心智是抗拒改變的，顧客心智中的每個定位在空白時，很容易接納第一個進入這個定位的品牌，但一旦被佔據就會排斥跟風品牌。第一個佔據某個定位的品牌就跟初戀一樣是很難被後來者抹去的。新品類的先進入者有機會選擇該品類最有價值的定位，而且通常還能搶佔一個好名字，比如淘寶、農夫山泉、百果園。
第二，規模經濟。先進入者可以用高價彌補初期的規模不經濟，但規模經濟導致產量越大成本越低，使行業價格不斷下降，後來者面對的是已經下降的行業價格而不是行業初期的高價。也就是說後來者的重置成本比先進入者的歷史成本要高很多。
同樣，知其利也要知其弊，大企業幾乎必然要面對《企業生命週期》所揭示的大企業病。由於規模擴大後分工越來越細，每個人都只掌握一塊專業的知識，創新能力必然會下降，因為創新通常需要跨領域的知識的充分碰撞。僅靠規模經濟性一種壁壘的企業容易受到破壞性創新的顛覆。
第三，網絡效應。它其實是一種特殊的規模經濟，用戶規模越大使用價值越大。這種類型的先發優勢很容易導致贏家通吃。但在網絡效應建立之前，用戶價值不大，這既是後來者的障礙也是先行者的障礙，所以需要比較大的前期投入。雖然我們也投資了美味不用等這樣的比較成功的案例，但顯然投得還不多。當然，這樣的項目也是可遇不可求的，但我們應當加強在這一領域的研究，遇到的時候不要錯過。
第四，學習曲線。這也是一種特殊的規模經濟。通常說的規模經濟看的是單位時間的產量規模，但學習曲線看的是企業歷史上的累計產量規模。如果累計產量越多單位生產成本就越低，就說明存在學習曲線，即在持續生產過程中積累起了降低生產成本的知識，也就是俗話說的熟能生巧。
但無論什麼知識，隨著時間推移都會擴散或被別人獨立發現，所以學習這回事不可能一勞永逸。比如說掉渣餅、黃燜雞米飯、主食沙拉這些可能只涉及一層窗戶紙的知識，只要賺錢的信息擴散，你的知識租值就會很快消失，所以持續的學習和創新非常重要，而學習曲線中最關鍵的就是企業家本人的學習曲線，不愛或者不善於學習的企業家遲早會成為企業的瓶頸。但是，查理.芒格強調的多元學科模型這種通過長期艱苦的學習和思考才能建立的複合知識結構是很難複製的，這類企業家是值得我們投以重金，成為“天圖消費50組合”中的核心企業的。
需要強調的是，商業中的學習是廣義的，包括了通過商業實踐求知，這種求知經常涉及成萬上億而非成千上萬的學習成本，是創業過程的最大成本，因此精益創業方法論無論如何強調都是不為過的，我們投資的企業的試錯經歷不斷證明著精益創業的重要性。
第五，遷移成本。遷移成本就是顧客的上頭成本。換成上頭租值來看，就是顧客積累的使用經驗、能降低交易費用的關係、其它專用資產等。比如我對熟練掌握Windows投入了大量時間和精力，還購買了不少運行於Windows系統下的軟件，即使蘋果系統很牛，我也很難下決心切換到蘋果系統。又比如航空公司的金卡會員，能免費享受VIP休息室，這就提高了顧客的遷移成本，需要持續消費才能維持這種有價值的關係資產。
第六，要素壟斷。先發者會有一些獨特的機會獲得一些不容易複製或有時間窗口的生產要素，比如牌照、專利、門店等。有些時候牌照說不批就不批了，比如P2P牌照，PE/VC公司在新三板上市；先發現的一些知識可以申請專利，現在商業模式也有可能申請專利了，當然也有不靠專利而靠其複雜性保護的知識，比如周黑鴨的味道配方；對特定業務來說的好門店也可以用合同鎖定較長時間，在連鎖業我們可以看到，先起來的品牌一般都佔據了比較好的門店位置，雖然長期來說這些位置會漲價，消除先行之利，但你可以用這個先行之利形成品牌、規模經濟、學習曲線等其它競爭壁壘，各種競爭壁壘是要綜合運用的。
門檻重要，門檻內保護著什麼也重要
除了關注門檻，還要關注門檻內保護著什麼。我們要投資代表著消費升級、有巨大潛力的品類。就算你擁有高不可攀的門檻，但保護著的只是彈丸之地，那也沒有太大投資價值。你說你的神奇茶葉只有這個山頭能生長，你已經壟斷了這個山頭，但那也只是個可以傳家的生意，但不會是資本市場的寵兒。
充分符合天圖投資理念的項目，就是開拓那些有巨大潛力的品類，並由優秀企業家挖掘護城河的企業。我們要敢於較早出手並且持續加倉，好的品類和優秀的企業家是稀缺的。
最後，作為投資者，我們同樣受到零利潤定理的限制，因此我們獲得的高額回報，一定只能來源於我們的投資家才能：先進的投資理念、伯樂般的眼光、真正的增值服務，這就是我們的知識租值。我們應當通過合理的資本結構放大我們的知識價值，這種放大本身還需要一系列的知識，因此放大的回報依然是我們的知識租值。當然，我們不能遺漏了天圖作為一家專業投資機構所擁有的巨大品牌租值。天圖品牌要讓投資人信任，要讓被投項目得到市場信任，這種信任會降低各種交易費用，省下來的都會變成品牌租值。我們對品牌理論的研究做到了知行合一，不僅用它考察我們的投資，也用於我們自身的品牌打造。
七、品牌非常道之品類命名八字訣
一、有根
好的新品類名應當反映新品類的起源——“根”。根的作用是調動關聯認知以喚起顧客需求，而對接顧客需求的是品類及抽象品類，因此新品類名應以現有品類或抽象品類為根，從而順應品類分化規律。比如智能手機、鮮榨橙汁、越野車，其中的“手機”和“橙汁”便是品類，而“車”則是抽象品類；當然，根也可以是其它有助於顧客理解新品類價值的熟悉概念，比如電腦、機器人，其中的“腦”和“人”並非品類但能很好地反映新品類價值。
新品類常有幾條根可選，這時要選最強壯的一條。根的強弱即原有品類或抽象品類的強弱，根強就意味著可供新品類汲取的顧客更多。例如，一種用蘋果汁發酵生產的酸甜飲料，現有企業多將之命名為“蘋果醋”，即選擇“醋”作為根。顯然，可選的更強大的根是“蘋果汁”，將新品類命名為“發酵蘋果汁”將喚起更強的顧客需求，因為“發酵蘋果汁”處在“果汁”這個強勢抽象品類中，而“蘋果醋”則處在並不經常被當作飲料的抽象品類“醋”中，需要額外教育顧客醋可當飲料喝。
蘋果公司推出“牛頓”PDA時，就未能給新品類起一個合格的品類名，因為PDA（Personal Digital Assistant，個人數字助理）沒有根，即使有也是與顧客熟悉的需求關聯非常弱的“助理”，遭遇敗績便不足為奇了。其實“牛頓”有兩條強根可選：“電腦”或“手機”，如果將新品類命名為 “掌上電腦”或“智能手機”，局面或將大為不同。當然，蘋果公司並沒有讓機會溜走，而是用IPad平板電腦和IPhone智能手機締造了有史以來最大市值上市公司。
某知名短租品牌創始團隊曾專程赴深圳就其品牌戰略下問於東哥，本人便直言不諱雖然行內人士明白“短租”是啥，但其實這是個極其糟糕的品類名。對旅行者來說，滿足“住”需求的強勢品類是“酒店”，而“短租”及其對立面“長租”反映出來的“租房”對旅行者而言是弱勢品類。因此，新品類最有力的根是“酒店”而非“租房”，結合新品類的核心差異化和另外幾條口訣，新品類應當命名為“民居酒店”。企業從諫如流，但執行中發現“民居酒店”被某企業註冊為商標了（將通用名註冊為品牌名，沒有品牌反應難成品牌，卻毫不利己的妨礙了品類發展），於是我建議做好打官司的準備並以“民宅酒店”備用。
二、簡短
在信息超載的時代，傳播負荷越小越好，因此品類命名應惜字如金。由於品類名常用於構詞，一字之長便可導致天壤之別。例如，“計算機”比“電腦”更嚴謹正式，所以早期“計算機”用得更多，但隨著計算機的普及以及不斷參與構造新詞，“電腦”便壓倒性勝出了，品味一下“電腦包”“電腦桌”“平板電腦”分別被叫做“計算機包”“計算機桌”“平板計算機”的不適感就知道了。又比如“西紅柿”和“番茄”，單獨說時人們可能說“西紅柿”，而組詞時則更可能說“番茄炒雞蛋”“番茄蛋花湯”。
對於過長的品類名，顧客會自動將其簡化。比如“超級市場”變成了“超市”，“四輪驅動越野車”變成了“四驅越野”；即使對於不會說英語的國人甚至老太太，“全球定位系統”也敵不過“GPS”、“計算機斷層掃描”敵不過“CT”。這種能躺不坐能坐不站的傳播減負現象不僅體現在品類名上，也體現在“中紀委”“計生辦”“住建部”“中消協”“愛委會”等名詞中，有些簡化已成奇葩。
“簡”和“短”其實是兩件事。“短”是純字面的，字數越少就越短；而“簡”則涉及理解和聽說讀寫的難易。品類名應儘量用常用、通用詞彙，這與品牌名追求獨特性以產生品牌反應恰好相反。對於字數相同的兩個可選名字，其它條件相同時，要用淺顯的，不用生僻的；要用說著順口的，不用拗口的；要用聽音知名的，不用音同難辨的；要用字劃簡少的，不用字劃繁複的（由於手寫機會越來越少，這一點重要性有所降低）。其實，“番茄”未能對“西紅柿”產生壓倒性優勢，就是因為“西紅柿”雖然多一個字，但單說“番茄”時口形變化更大因而更費勁。
三、直白
品類名應當直指品類特性或形象化，不宜迂迴曲折或玩文字遊戲。有家做納米銀抗菌襪的企業諮詢我對其定位的意見，我問抗菌襪的主要益處是什麼，答曰“防臭”，我就問為什麼不直接叫“防臭襪”，不然有些顧客還以為是防病保健的；並建議結合納米銀的持久抗菌防臭性能，用“XX防臭襪，出差七天只需一雙”作為品牌訴求，以差旅人群為源點人群，選擇能有效接觸差旅人群的傳播媒介和源點渠道進行品牌傳播和產品銷售。
另一個不夠直白的品類名例子是“平衡車”。費解，有什麼車是不平衡的嗎？叫“平衡車”純屬偶然，只因某太孫在國外騎平衡車被國內媒體報道時首譯為“平衡車”。當時國內最大的便攜式平衡車企業樂行天下把該品類命名為“體感車”，但百度指數顯示“平衡車”逐漸佔了上風，也就不再叫“體感車”了。“體感車”也不夠直白，與“平衡車”的費解程度不相伯仲。東哥在天圖品牌訓練營為樂行建議的一個比較形象化的品類名是“立行車”，但為時已晚。
因為找不到合適的新品類名，開創新品類的新品牌常常不和品類名關聯，這是新品牌常見的戰略錯誤，不僅傳播上事倍功半，而且面臨著後來者攫取品類果實的危機。平衡車品類開創品牌Segway就不為新品類命名，結果在英語媒體報道中只好以小寫的segways作為品類名以指稱同類產品。如果新品類價值足夠大因而有極大公關價值時，問題或許還不大；但有些品類開創者並無此幸運，如果還不能採用最有效的策略，則失敗率將成倍增加。
四、好感
邏輯上均成立的候選品類名，應當選擇顧客感覺更好、更有價值感的叫法。比如“人造黃油”“人造奶油”，就遠不如“大豆黃油”“植物奶油”。又比如用玉米澱粉生產的“轉化糖”，就不如叫做“玉米糖”。都不違反事實，但顧客心智反應完全不同，現有叫法實際上制約了其品類發展。當然，這些企業不懂顧客心智對消費者來說是一件幸事。但另外一些企業不懂心智，對消費者來說就不是幸事了。比如節能環保的“混合動力車”，多數顧客對“混合”兩個字缺乏好感；如果叫做“雙動力車”或“雙引擎車”就會大大增加顧客好感，促進銷售。巧合的是，豐田公司在新的宣傳中已經開始用“雙擎車”這個叫法了。
上文中“民居酒店”和“民宅酒店”均可讓顧客自然聯想到以民間私房改造為酒店這一品類核心特點，但“民居”更容易讓顧客聯想到民俗文化，因而比“民宅”更有價值感，因此建議企業寧願去提出商標異議冒點官司風險也要優先使用“民居酒店”這一品類名。
幾年前國家藥食局出臺規定南方金銀花只能叫“山銀花”而“金銀花”名字專用於山東忍冬花，引起無數利益相關方口誅筆伐。無它，名字裡面有黃金，從“金銀花”改為“山銀花”，如同“發財樹”改叫學名“瓜慄”，“金錢樹”改叫學名“雪鐵芋”，顧客需求豈止腰斬。
中土原產的獼猴桃在19世紀末20世紀初被引種到歐美、新西蘭等異域，品種得到不斷改良，但讓其成長為世界著名的水果之王身價倍增留洋歸來橫掃中土的關鍵的一躍，就是新西蘭人將其名字從“中國醋栗（Chinese gooseberry）”改成了“奇異果（kiwi fruit）”，讓顧客從沒胃口到必須嘗，從而風靡世界，竟讓世人以為奇異果原產新西蘭。近年四川紅心獼猴桃以更佳口味逐寸收復失地，但在品類命名上卻不甚高明，只能祝紅心獼猴桃猴年好運了。
閱讀更多 複利的樂趣 的文章
