老闆，為什麼要進行存貨資產減值？（四）║乾貨

老闆，為什麼要進行存貨資產減值？（四）

重劍無鋒，“道”篇----經營邏輯jy9000129

接上

很多人以為，產品研發，每年投入幾千萬、甚至上億的資金，真的足夠了。不就是買買樣衣、打打版，根本就花不了幾個錢，如果一定要多花，肯定是浪費。

真的這樣嗎？

其實，真正用於所謂買買樣衣、打打版的投入，還真的花不了多少錢，充其量不過百萬級投入。毫不誇張的說，國內的上市公司沒有一家超過這個量級（指在購買樣衣、打版上投入），大老闆們都是“揣著明白裝糊塗”。

每年這些上市公司公佈出來的數據（指研發費用），按優先順序基本“花的”是資產折舊（研發部門的辦公室及固定資產）、工資（包括內部板房員工），然後才是打版及購買樣衣的費用，最後是連差旅費用等都計算在內。

注：在A股上市公司中，有一家“奇葩”公司（暫不便透露名稱，你懂得），過去每年在研發上的投入，高達數億之巨，佔銷售收入的比值曾經高達5%以上。蹊蹺的是，這家在研發上進行高投入的“奇葩”公司，最終仍然經營“慘淡”。據坊間傳聞，這家曾經的明星公司，就是被所謂的高研發投入給拖垮的。但據我瞭解與判斷，事實遠非如此。這家公司的確在信息化領域、線上交易平臺領域及深度算法領域投入了大量的“無效”資金，但最終該公司在這些領域實際取得的成功遠沒有想象的好。根本原因並不是這樣做得對不對的問題，而是怎麼做的問題，具體這方面的內容不在本文的探討範圍，不在深入。

這種投入方式，無論是百萬級的打版及購買樣衣，還是千萬級、甚至上億的資產折舊及工資，其本質都是屬於應用型投入。應用型投入解決的都是當下的、眼前的、有限的事。而那些真正要耗費巨資（起碼億級以上的資金投入）+精力投入的基礎型研發，中國的服裝企業可能還沒有起步……

所以說，服裝公司或品牌到底靠什麼競爭？這個問題，最標準的答案是，

顯然，這是一個大問題。

通常，大問題是很難通過討論得出結論，因為大問題都發生在未來，沒有對標、沒有數據、沒有發生過，誰也不知道所謂正確答案。可怕的是，本該對這些大問題有所作為的“大”老闆們，卻都不以為然。這還真有點奇怪和奇葩，我不知道、也不相信他們真的能扛多久……

算了，“大”老闆們的事我們暫且不談，讓他們先“飛”一會兒吧。接下來，我們討論和這個大問題有直接關係的一個小問題，會更有現實意義一點。

要討論的第一個、或者最重要的一個問題，當然是資產減值。受篇幅限制及領導指派（哎…），只討論存貨資產減值一項。

前面說過，過去的二三十年，中國服裝品牌只做了一件事，即渠道擴張，就完成了企業的原始資本積累和品牌塑造的階段。所以我說，這是中國服裝企業最幸福的階段。

遺憾的是，這個階段比“新婚蜜月”還短暫，且永遠的逝去了……

從2010年開始，絕大多數品牌已“問題纏身”，其中的典型代表是“美邦”和“李寧”。在“美邦”和“李寧”遭遇墜落時，幾乎沒有人覺得這和自己能有什麼關係。直至2012年，當潮水褪去後，大家才恍然覺悟，原來自己就是一個裸泳者（這中間唯一“跑”出來的，僅安踏。關於安踏故事，“經營者大學堂”已有很多文章做過專門介紹，感興趣的自己找來一讀）。

今天，貌似有很多品牌（尤其是一些潮牌）的日子過得不錯，顯然它們還在渠道發展的蜜月期。如果它們能堅守自己的定位邏輯，在自己的商業“閉環”中發展，當然也不會有什麼問題，像日本或歐洲，類似的潮牌舉不勝舉。

規模，是持續發展的第一道緊箍咒。無論何種定位，都繞不開這道坎。

回到問題本身。

為什麼要進行庫存資產減值呢？

顯然，是庫存太多了。

這個庫存太多，我覺得，不僅在報表上多，在心裡上更多。

庫存為什麼會多？

通常，有兩個原因，一個是的確做“多”了；另一個是做“錯”了。

前者是指產品做“多”了賣不掉而成為庫存，做“多”了的原因有很多；後者是指產品不適銷，導致賣不掉而成為庫存，做“錯”的原因也有很多。

總之，現在的現狀是庫存實實在在的多了。

未完待續