從“新零售”開始到今天的智慧零售，大企業們幹得如火如荼。但是，多數零售企業尤其中小零售主並沒有享受到時代的紅利，反而因為跟不上步伐而被甩得更遠。
這個龐大的市場讓一些營銷服務商看到了機會，市面上湧入大批專門服務中小零售主變革的服務平臺，智慧零售越走向深入，它們的動作也越發積極。
事實上，智慧零售走到今天並沒有形成統一的、公認的體系，尤其是面對中小零售主應該如何佈局和實操，更是沒有答案。
中小企業玩轉智慧零售的基本方向已經明確：從與信息系統的“物理疊加”，到與數字化產生的“化學反應”。
只有單純的“物理疊加”，智慧零售或淪為偽命題
傳統企業的數字化、智能化過程，往往陷入“物理疊加”：單純引入新的系統和工具，疊加到原有傳統的運營體系中，“捆綁”到一起，最後不好用、不能用、不會用而被棄置。
以金融為例，互金浪潮下很多金融機構都開發了APP，試圖把業務轉移到數字平臺，但最終APP並沒有與業務很好地結合，舊有業務還是原本那一套，APP成為員工的累贅、用戶的“麻煩”、企業的雞肋。
這樣的“疊加”案例屢見不鮮，現在，中小企業做智慧零售也面臨相同的問題。
1. 零售主們搭車“智慧零售”，但技術不只是“上馬”就行
例如：很多零售主開設了線上購物平臺，但線上線下體驗卻嚴重衝突，最常見的是線下會員沒辦法與線上互通（折扣等無法通用），或者線上的積分沒辦法在線下使用，雙端不互認，消費體驗就更談不上了。
普通人在日常消費中經常遇到這樣的問題，幾乎已經成為常態。
信息系統、數據平臺只是簡單地上線，強行加塞到零售主原有傳統運營體系當中，沒有適應零售主業務的實際，也沒有從市場和消費者角度考慮互聯網運營的方方面面，本質上還是過去賣IT系統的老一套。
強行把一個額外的東西疊加到原本的體系上，沒有任何融合，也更難說改進效率、促進業務發展。
2. 沒有業務理解，也不會有零售的數字化
凌芸還提到了零售主面臨的三大數字化阻力：
第一層阻力是渠道利益衝突：但凡大規模實體經營，往往都存在直營、代理的區分，一些零售主95%甚至99%的店鋪都歸屬於代理商。與此同時，零售主還面臨品牌商城、門店商城、導流商城等多種互聯網經營選擇。
與此同時，很多線下經營者線上運營能力不足，如何讓代理商參與數字化、智能化建設，又如何使得互聯網信息化建設能匹配零售主經營模式的複雜需要，這肯定不是引入和上線一個簡單的、標準化的“智慧零售解決方案”能解決的。
第三個阻力來自各渠道商品價格與會員身份不一致：品牌想要為用戶提供全渠道一致化的體驗，但用戶到店或者到商城常常會遇到價格不統一或者會員身份不統一的現象，這樣的差異化體驗也是零售商進行數字化改造時候會遇到的痛點。
只有對零售業務有充分的理解，提供能夠深度融入零售主實際的服務，才能避免“物理疊加”的命運。
遺憾的是，很多服務零售的初創企業技術能力雖然不虛，但可能根本不懂零售。
智慧零售如何實現“化學反應”？
解決“物理疊加”問題，自然應該通過“化學反應”：理解零售業務、根據企業個體實際，融入數字化、智能化，以商業革新的姿態改變零售主的運營和工作方式。
對智慧零售而言，應有5個動作：
1. 流量獲取要從“引流”到“發酵”
傳統的引流只是一個數字疊加，“化學反應”要求流量能夠具備“發酵”的能力，催生更多轉化成銷量的可能。
剪刀手通過公眾號、微信卡包等線上觸點，朋友圈、店員導購等社交觸點，互動大屏等線下觸點，付費廣告、KOL等商業觸點，共同導流成私域流量，為零售主獲取低成本高效的流量。
而這個“全域化”，從構成來看絕不僅僅是“引流”，朋友圈、公眾號、KOL……社交營銷、圈層營銷等當下最火的流量運營概念已經自然涵蓋進來。
在這個方案下，流量獲取不再僅僅是數據KPI的遊戲，各種自帶標籤的用戶進入零售主的平臺，更容易“發酵”而產生價值轉化。
而這，其實也是“私域流量”的根本價值：引流即轉化，圈層即營銷，流量即銷量。
2. 門店運營與管理要從“定型澆築”到“彈性組合”
為什麼零售主上線所謂數字化系統最終只是“疊加”？
從雙方關係來看，原因在於其業務邏輯是零售主去匹配數字化系統，而不是數字化系統去匹配零售主。
前者，根本上是PC時代EPR管理思維的遺留，一個標準化的信息系統面向所有客戶，客戶需要不斷調整自己去適應系統。現在，只是加上了移動功能。
但是，現在已經不是信息系統的賣方市場，儘可能減少零售主的轉換成本，把解決方案打碎、重新組合去適應零售主，才能在快速變化的時代讓零售主落地智慧零售。
例如：強直營模式匹配品牌主自建商城，強代理模式匹配導流商城+門店商城，而直營+代理模式下，品牌主和代理商可以以“門店”為單位各自建立線上商城，形成可閉環經營的獨立商城，也可相互賦能組合成全渠道解決方案。
除此之外，在經營規則上，零售主可以自由搭配商品策略（例如SKU管理）、物流策略（例如總部統一管理）、訂單策略（例如線上訂單門店交付）等數字化模塊。
複合型組合商城+多元化可配置經營規則，數字化系統真正在分子、原子層面與零售主一一匹配，如同化學反應一般創造出新的商業形態。
3. 導購要從僱傭工到利益共同體
在傳統零售時代，導購是企業最底層的員工，是赤裸的僱傭關係。
而智慧零售時代強調體驗、強調個性化，直接觸達用戶、產生情感聯繫的導購的價值客觀上被大幅提升。
導購如何重新定位，剪刀手給出的方式是將之變成“利益共同體”，成為企業數字化、智慧化的重要部分，而不只是遊離在企業價值之外的僱傭群體。
剪刀手專門為導購群體配套了“導購數字化”解決方案模塊，一方面為導購提供由數據平臺返回的用戶信息，以便更好地服務消費者完成轉化，另一方面在店務處理上也在減輕導購負擔，使之更專注於銷售活動。
加上導購專屬商城、銷售工具素材庫、即時聊天……最終，剪刀手想要的實現的應當是以“導購”為中心的全渠道銷售體系，數字化工具內化成導購工作的一部分，而不是被“攤派”的工作任務，零售主過去面臨的用戶流失、執行失控等痛點問題或也能得到解決。
4. 售賣力要從“中心化”動作到“去中心化”思維
流量中心化也意味著營銷能力中心化，零售主更容易對大型零售平臺提供的各種銷售“套餐”形成依賴，花高價格享受現成的售賣服務，這在大型電商平臺上尤其明顯。
但是，既然私域流量時代來臨，既然零售主要自己對流量轉化負責，也意味著售賣能力上也必須同步“去中心化”。
如何把東西賣出去，現在應該是零售主在實操層面要考慮的的事、要鍛鍊的能力。
剪刀手的做法，是將之拆解為視覺力、內容力、促銷力三個部分，並對應賦能。
例如：在視覺力上，提供多樣化的首頁、頁面風格、功能插件及開屏廣告選擇；在內容力上，提供直播帶貨、大V帶貨的連接能力，中小零售主也能對接當下最“時髦”的售賣方式；在促銷力上，線上提供滿折、滿減、優惠碼等，線下提供優惠券、預約到店等功能選項。
最終，不僅流量，零售主的售賣能力也將自主化，形成流量與轉化的自主、完整閉環。
5. 用戶留存要從“數字存儲”變成“資源培育”
很多零售主也有CRM系統，但也僅限於一個存儲用戶數據的地方，用戶有“存”無“留”。
沒有數據利用，CRM也不過是一種“物理疊加”。
這是最考驗零售主數據化、智能化能力的地方。提供的“數字化會員”模塊，在根本上一種“資源培育”的功能，不斷挖掘數據池用戶的價值，把用戶數據當做資產來運營，促使其不斷“資產升值”。
例如：會員成長體系裡的會員升級、會員權益等不斷提升優質會員價值，而會員主動營銷則支持個人關懷、節日關懷等情感維繫功能，此外會員精準營銷嘗試多渠道觸達、多條件觸發用戶再消費。
但是，無論如何，“用戶資產”的升值一定是零售主在智慧零售時代管理用戶數據的評價標準。
“自增強迴路”才是智慧零售最後的目標
貝索斯在總結亞馬遜成功時，並沒有大談特談戰略如何成功，他只是說，亞馬遜把所有資源傾斜到不變的“用戶體驗”上。
混沌大學李善友總結亞馬遜的成功，認為貝索斯通過錨定“用戶體驗”，形成了零售領域的“自增強循環”：用戶體驗越好→用戶越多→更多資源投入和傾斜→用戶體驗更好→用戶更多……
這是一個沒有頭和尾的迴路，不斷循環，又不斷增強，推動亞馬遜一路領先、不斷強化競爭優勢。
在買方市場時代，零售始終是一個圍繞用戶體驗的商業形態，其增長的過程在根本上與亞馬遜的成長並無二致。
門店數字化、導購數字化、營銷全域化、會員數字化、數據平臺化……剪刀手的方案讓零售主錨定用戶體驗，獲得更多用戶和商業轉化，最終商業價值提升帶來的資金、資源投入，配合剪刀手的系統迭代，又使得用戶體驗更好。
一旦“自增強迴路”形成，零售主也就形成了自己的增長飛輪，越轉越快難以停下。
總而言之，“化學反應”下，智慧零售畢竟是一次完整的商業革新，除了服務商的推進，零售主自己積極進行理念革新與運營提升也十分重要。
這將是一場長跑，誰能夠勝出，或者至少不被時代拋棄，還需要時間來檢驗。
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