本文選摘自谷歌前CEO 埃裡克·施密特新作《成就：優秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》
作者吳軍系硅谷投資人，《智能時代》作者，為《成就：優秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》中文版作序。
我非常有幸能夠為施密特博士和羅森伯格的新書《成就》撰寫序言，這是他們二人繼《重新定義公司》之後的又一本力作。作為和兩位作者有著8年工作交集的谷歌老兵，我讀這本書倍感親切。書中所描繪的場景我再熟悉不過了，但是當施密特和羅森伯格將那些企業管理之道中最精華的東西總結出來，我再重溫一遍時，還是感到收穫巨大。
施密特博士2001年到2011年擔任谷歌的首席執行官，而我入職谷歌則是在他到谷歌的半年之後。那時谷歌正經歷著從一家百人的小公司向世界
IT產業巨頭轉變的過程，而我有幸經歷了這個過程。在施密特到谷歌之前，它還只是一家技術領先、文化寬鬆、產品卓越的創業公司。當時公司員工的平均年齡不到28歲，絕大部分人都是第一次參加正式的工作，公司充滿活力，發展迅速，營收也不錯，但是那時絕沒有能力挑戰世界上那些巨無霸的企業，甚至在互聯網行業裡還要讓雅虎三分。至於做事的規範性，更沒有達到一家偉大公司應有的水準。施密特接手的是這樣一家公司。到2011年施密特交出谷歌時，它已經是全球最有影響力的公司之一了，並且一度成為世界上市值最高的公司。可以講，施密特之於谷歌，堪比安迪·格魯夫之於英特爾。那麼，施密特是怎樣將谷歌從一家小企業打造成世界上最成功、最有影響力的IT企業之一的呢？
首先，是培養大家做事的規範性。在2001年之前，谷歌發展良好，業績增長很快，但這在很大程度上是靠早期員工的個人能力。我在《浪潮之巔》中介紹了很多谷歌早期的“超級英雄”。但是，當一家企業發展到幾千人、上萬人時，不可能再湧現那麼高比例的“超級英雄”，即使能做到，這些人的個性也會讓那個大組織崩潰。施密特了不起的地方在於，他能夠在延續谷歌早期文化的同時，對谷歌進行規範化的改造，讓那些通過個人的偶然性的成功，變成必然性的結果。在施密特擔任首席執行官期間，谷歌開發了Adsense（基於網頁內容的廣告系統）、谷歌地圖、谷歌文檔（Docs）、谷歌翻譯、無人駕駛汽車，併購了YouTube和安卓。正是這些持續成功，才讓谷歌今天依然能傲視全球各大IT公司。
其次，是塑造人才梯隊，不斷培養創新人才。這件事是由施密特和另外幾位在2001—2002年進入谷歌的高級經理人一同完成的。在這些人中，特別要提的是施密特的直接下屬，主管整個研發的尤斯塔斯博士和本書的另一位作者羅森伯格先生。在他們的共同努力下，谷歌為每一位員工設計了職業發展通道，並且由相關的專業人士和職業經理人指導。這使得谷歌成了 IT行業的黃埔軍校。今天在中國頗有影響力的小米、拼多多、創新工場和快手等企業，創始人或者聯合創始人都來自谷歌。在硅谷，風險投資基金有這樣的統計，從谷歌出來的創業者創業成功的概率，要遠遠高於行業的平均水平。相比之下，有些大企業雖然營收水平不錯，但是在人才培養上卻乏善可陳，難以成為偉大的企業。
谷歌對人才的培養不僅僅在專業技能和企業管理方面，而是全方位的。事實上，羅森伯格是我們的第一位投資導師，他還請來了威廉·夏普（諾貝爾經濟學獎獲得者）和馬爾基爾（《漫步華爾街》的作者）等人給大家講投資課。今天中美兩國的不少風險投資人，最初系統地學習投資，都是在谷歌期間，雖然他們當時在谷歌的本職工作並不是投資。
最後，值得一提的是，施密特和羅森伯格都是谷歌全球化，特別是該公司進入中國的倡導者。2004年，施密特瞭解了我的工作，大加讚賞並且直接推動谷歌進入中國開展業務。雖然當時最高管理層對此有分歧，但他和羅森伯格一直在積極推進此事，並且說服了其他高管，正式開設了在中國的業務。後來，施密特博士還多次直接和中國的運營商以及相關部門商談合作的可能性。雖然今天谷歌在中國的業務並不大，但是施密特和羅森伯格等人的全球化眼光和只爭朝夕的做法，確保了谷歌在全世界的影響力。我記得在內部會議上，施密特多次強調全球化的重要性。今天谷歌一大半的收入來自海外，施密特對此功不可沒。此外，施密特也是最先倡導谷歌向移動互聯網轉型的人，我記得早在2004年，他就預言將來移動互聯網的流量將超過PC互聯網。
講到這裡大家可能有一個疑問，施密特和羅森伯格等人難道是天生的管理人才嗎？他們在培養下屬之前，自己是如何學習管理經驗的？這就要講到本書的主角，施密特和羅森伯格等人的導師比爾·坎貝爾了。事實上這本書的英文副標題“硅谷比爾的領導力手冊”正反映了本書的內容。比爾·坎貝爾自己雖然也不是學管理出身的，但是他從多年的科技行業工作經驗中，總結出信息時代和工業時代管理方法的不同之處，並且成功地影響了很多知名的商業鉅子。除了谷歌的諸多高管外，還有蘋果公司的創始人喬布斯和亞馬遜公司的創始人貝佐斯。
坎貝爾的管理思想和人才培養方式有這樣四個特色：
1. 強調在
IT企業裡規範管理的必要性今天很多人覺得IT企業需要靈活性，管理要鬆散些，甚至覺得公司的組織架構越扁平越好。比如不少企業經常出現一個副總裁或者首席執行官下面有上百個直接彙報者的情況。這些看似靈活的管理方式，其實是管理不善的表現。除了公司在成長之後難以維持效率之外，對每一個員工的成長也不利。當谷歌從小公司變成中型公司的時候，很多人希望從單純的工程師變成技術管理者，而他們當時最需要的不是有人再給他們傳授更多的專業知識，而是有一個導師一樣的管理者幫助他們全方位地成長。施密特、尤斯塔斯和羅森伯格來到谷歌之後，就為大家做了這件事。今天中國很多創業公司難以完成從小公司到中型公司的轉變，管理水平跟不上業務的發展是至關重要的原因，那些創業者和管理者應該借鑑本書中的一些建議。
2. 強調IT 企業管理和傳統工業企業的差異
雖然IT企業需要管理，但是管理的方式絕不能和傳統的工業企業一樣，因為它們要管理的是知識型員工。那種只動口不動手的經理人，在IT企業中是沒有存在的必要的，也是難以立足的。坎貝爾認為，IT企業需要新型經理人，他們是通過下屬對他們的信任，而非公司賦予的權威來管理團隊的。在谷歌這樣的企業，大量的管理者是技術專家，他們是通過自己對行業更深入的認識，讓下屬跟著他們走。就以施密特本人為例，外界很少知道他早年是UNIX操作系統的專家，也是該操作系統詞法分析器軟件Lex的作者，後來他當選了美國工程院院士。技術人員們在和施密特的交流中，永遠不會有“和外行講東西”的感覺，而是會覺得在和一個行業裡有經驗的老兵取經。
3. 強調服務型管理
坎貝爾強調管理是對下屬提供服務。這一點我深有體會，我在谷歌的幾個上級，包括阿米特·辛格、諾威格和尤斯塔斯等人，都一直強調他們是我的資源，需要什麼儘管找他們。事實上我也是不斷在利用他們的支持開展工作的。IT企業管理者的任務，是協調好資源和各方面的關係，保證企業的業務以最快的速度、最好的結果發展，而不是炫耀自己的權力。
為了做到服務型管理，好的管理者必須成為好的傾聽者，他們能全神貫注地傾聽別人的意見，然後能夠找出真正的問題所在，並且給出建議。
4. 強調管理者自身水平的提高和管理效率
坎貝爾認為每個管理者都需要學習並接受專業的培訓，那些根據自己以往有限經驗，自作聰明的人是無法勝任更高的領導崗位的。羅森伯格對此深有感觸，並且在書裡講了一段他自己的經歷。當一個管理者願意放下架子學習，經過一段時間的鍛鍊，在管理能力上就會有質的飛躍。
根據坎貝爾的看法，喬布斯在蘋果的第一段經歷說明他還不是一個合格的管理者。但是喬布斯經過後來近十年的學習和鍛鍊，終於脫胎換骨，成為全球最好的管理者之一。管理者除了要不斷提高自身水平外，還要講究管理的效率，畢竟IT企業的管理者比例不應該很高。坎貝爾反對搞任何方式的形式主義，比如在做PPT時，不要搞一堆花裡胡哨的東西，要有實質內容，要關注細節。
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