花時間去了解員工，會比給員工任何的激勵都重要。
你是如何看待人才的重要性的？
自陸奇卸任百度集團總裁一職的消息爆出來後，整個科技界都炸開了鍋。這幾天，各類媒體鋪天蓋地對陸奇聲援，一邊倒的對百度進行質疑，對李彥宏進行聲討。
雖然陸奇的離開有其個人原因，但在我看來，這卻是一次公司創始人，在謀求和職業經理人建立良好現代企業管理關係上，又一次探索失敗。
只不過這一次，於李彥宏而言代價比較慘重。
李彥宏是一個天才，為人謙遜，對人才的待遇也是從不吝嗇，可為什麼這麼多精英人士，在百度短暫停留之後，都紛紛離場了呢？
2018年5月18日，百度的總裁陸奇離職，此時距離他在百度任職僅有16個月左右……
2018年4月18日，擔任副總裁職務的李叫獸宣佈辭職，此時他在百度任職了16個月左右……
2010年1月18日，百度宣佈CTO李一男離職，此時他在百度任職16個月左右……
三個如此重要的職業經理人，在百度停留的時間都只有16個月左右。這不得不讓我們思考，對於以李彥宏為代表的中國企業而言。
像陸奇、李一男這樣早已實現財務自由的人才，錢不是他們留下的充足必要條件時，該怎麼留住人才？
01
花時間瞭解員工
比任何激勵都重要
清華大學經濟管理學教授寧向東在其管理學課上曾經說道：
“激勵的最根本因素，是動機。”
領導首先要了解員工的內心需求：誰自我實現的需求更強？誰有領導大家的想法？誰需要領導的肯定？
針對不同的需求，採取不同的方法。
李開復曾經在一次演講中分享他在微軟的工作經歷時也說道，微軟研究院或者Google能夠聚攏一批超級厲害的工程師。
關鍵在於創始人對他們有相當程度的認可，瞭解他們想要的是什麼。
作為創業公司的CEO，你30%的時間應該花在人才上，其他時間應該是花在樹立公司文化、讓自己更強大上。這三件事情應該佔用你80%、90%的時間。
隨著公司的壯大，公司創始人一定要非常清晰地找到那10%的核心員工。
李開復說，在國外有一個說法，如果你的公司碰到了難題，大船可能要沉了。但你能支配的資金已經很少了，此時只能交給整個公司中10%甚至5%的人讓他們去探明方向。
這個時候你就必須清楚這10%的人是誰，一旦確定下來，要對他們有相當程度的認可，給他們很好的待遇，瞭解他們想要什麼，放權於他們。
作為一個好的領導者應該明白：錢不是萬能的。很多時候，不用錢也能達到同樣的激勵效果。
比如當一個員工做了一件很牛的事情，你作為領導者一定要了解你的員工牛在什麼地方，發掘他所具備的別人身上沒有的優勢。
因為花時間去了解員工，會比給員工任何的激勵都重要。
另外，讓員工感受到你的信任並對他們放權很重要，和員工進行私密的、一對一交談，甚至是一條短信、一個朋友圈的點贊，都能增強員工的信任感，強化他工作的熱情。
一位偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是對於一些如何去執行技術、產品、銷售、售後、市場等問題要放權，讓每個人在他的領域裡有足夠大的發展空間。
02
CEO要真心相信
公司的使命和文化
李開復說：“一家好公司的領導，要真心地相信自己公司的使命和文化，不然還不如不要。”
他舉例說，如果員工每天上班時聽到老闆跟自己說，我們公司的文化就是用我們的知識創造自己的價值，最大化股東價值。
你會信嗎？你會被激勵嗎？你會相信對自己的工作有指引作用嗎？還是你心裡想：“騙誰啊”！
所以，一個好的文化和使命，應該是讓每一個員工上班的時候可以自我激勵，而且對他衡量每個工作是非常直接、細膩、客觀、可評估的一個引導力量。
李開復說：“Google的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那麼，我要做Gmail，應該收費還是免費讓每個人用呢？我想，你的答案就變得簡單了。”
如果你是在80年代的福特公司工作，你當時的使命是讓美國人人買得起一輛汽車，能夠看美國美好的景色。
而當你要面臨這樣一個抉擇，到底是要做一個非常高檔的十萬美元的車，還是要做一個人人都買得起的車呢？使命就能幫你找到答案。
使命不僅僅只是對一個人的激勵，還是一種選擇。
李開復繼續說道：“這是我們在硅谷學到的非常重要的一點。”那麼，一個公司的文化和使命還有什麼用途呢？就是招攬人才。
李開復曾在1998年說過，我們進入了信息社會，這個社會跟工業社會不一樣的地方在於，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至是100倍的差距。
那麼，頂尖人才有多厲害呢？李開復以他前不久在硅谷見到的人才為例。
第一位：馬克.安德森
馬克.安德森做了第一個瀏覽器，而且在雲計算沒有出來之前率先做起了雲計算，另外，他還開創了現在硅谷最火的VC公司。
“很多人問我們創新工場的模式像誰？是VC嗎？我覺得我們更多的是像他。”李開復說。因為VC對科技有更多的掌控和趨勢的瞭解，而且他對投資的項目有非常深的投後服務和幫助。
試問，這樣一個人，如果能挖到你的公司來，你是給他0.1%的股份，還是30%的股份？我們可能要好好思考一下人才對我們的重要性了。
第二位：Avie
看過《喬布斯》的電影的人可能還記得喬布斯說過的一句話，這句話是他當時被蘋果趕出去之後說的。他說：“等Avie寫好了操作系統，蘋果就必須把我買回去了。”
這句話是什麼意思？說明喬布斯這個人很牛，但他能寫操作系統嗎？他不能。但Avie可以。後來，Avie和喬布斯就成了蘋果旗下的兩個最重要的人物，也是他們推動了蘋果的崛起。
今天我們用的蘋果電腦，裡面的軟件就是Avie一個人帶著團隊重寫的，那麼，他對蘋果的價值是多少？給他20%的股份合理嗎？答案是肯定的。
因此，企業要找到這樣的頂尖人才，一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，給他們放權，用最高的經濟利益，讓這種牛人能夠加入。
假如你今天的公司能有這麼一批人才，可能會成就一番偉大的事業。作為CEO，你還會堅持一定要擁有90%的股份嗎，還是會給出1%、5%、10%的股份讓這些奇才加入？
回過頭來，如果你有80%的股份，但公司只有兩塊錢，這80%還有意義嗎？
03
員工工作不快樂
最該反省的是老闆
記得在《道路與夢想》一書中，王石提到這樣一個故事：
年輕時在一家公司就職，有一次陪領導和客戶在外面吃飯，聊到興頭上，他便講了幾個笑話，把客戶逗樂了。客戶一直在誇他人不錯，有才華。
王石本以為這是一件開心的事情，沒想到第二天領導找他談話，指責他不會做事，說要講笑話也輪不到他……
王石很快就離開了這家公司，因為他覺得公司環境太壓抑，毫無快樂輕鬆的感覺，工作起來也不帶勁。
相比王石的奇葩境遇，萬科集團的企業文化就可謂是業界的典範了。
萬科的員工有很多晉升和被重用的機會，甚至對剛畢業的高學歷人才設置了“新動力”招聘計劃，他們晉升機會均為1.6年。
正是這種良好的合理競爭環境使公司上下形成了快樂的工作氛圍，給員工塑造了一種歸屬感和成就感。
很多公司的管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，擺出一副父親的模樣。也許他們認為這樣可以贏得下屬的尊重，樹立起自己的權威，從而方便管理。
但這就是管理的誤區，因為現代人的平等意識普遍增強了，板起面孔不再是真正的權威。
美國西南航空公司就是帶有傳奇色彩的經典案例：
與其他服務公司不同的是，西南航空並不認為所有的顧客都是對的，他們寧願“得罪”無理取鬧的顧客，也要保護自己員工的利益。
而且，公司要求管理層經常走近員工，時刻為員工提供支持。
根據人力資源專家戴維.麥斯特（David Maister）的研究，如果一個公司能將僱員滿意度提升20%，那麼，公司的財務績效會增長42%。
而根據蓋洛普（Gallup）的調查：
能讓員工快樂工作的公司，其僱員跳槽率相對要低很多，而顧客忠誠度、銷售量和利潤空間卻要高很多。
04
如何創造快樂的工作環境
寧向東在其專欄中說道，給員工更多的自由，會增強人的“主人翁”意識，促使他更好地完成工作。同時，對於工作之外的地方，公司不要過多幹涉。
諸葛亮雖然為漢蜀“鞠躬盡瘁，死而後已。”但蜀漢仍最先滅亡，這與諸葛亮的不善授權有很大的關係。
諸葛亮事無鉅細令人欽佩，但這也限制了人才的發展，便造成了後來“蜀中無大將”的尷尬局面。
全員參與公司決策與生產是福特公司在員工管理方法中最具特色的一點。
公司賦予了員工權利，縮小了領導與員工之間的差距，員工的積極主動性便隨之高漲。
1、把員工當工作
行業競爭壓力大，要通過給員工降薪、減少福利來度過難過嗎？答案肯定是否定的。
把員工當做節約成本的對象，這是不可取的，應該把他們當做價值創造者。從長遠來看，這是人才投資，收益甚好。
著名心理學教授韋恩.卡西歐曾經對比過沃爾瑪和Costo兩家零售商的人才戰略。
兩者都是低成本策略性連鎖超市，但後者的員工有更好的薪酬福利，他們從不在員工開支方面節省，而是削減其他方面的開銷。
而且從來不打廣告，同時提高了工廠的效率和利潤率。
2、易於溝通的辦公環境
美國惠普公司創造了一種獨特的“周遊式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接和廣大職工接觸。
另外，惠普公司的辦公室佈局採用美國少見的敞開式大房間，無論哪級領導都不設單獨的辦公室，也不設頭銜，即使對董事長也直呼其名。
這就有利於上下左右通氣，創造無拘束和合作的氣氛。
長久以來，令人最嚮往的辦公地點Facebook的辦公室同樣採用開放式辦公，員工還可以根據自己的喜好裝飾辦公室，進行空間改造。
三星半導體的副總裁斯科特.伯恩鮑姆曾說過：
最具創意的想法肯定不是在電腦前產生的。
可見，舒適的辦公環境還會增加員工在思想碰撞時迸發的創新。
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