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- 來 源 | 混沌大學（ID：hundun-university）
- 作 者 | 陸奇
數字化浪潮已經成為人類社會進步的重要推動力量。這股浪潮不僅帶來了大量的創新機會，同時也創造了大量的財富。
在這樣的浪潮之下，企業應該如何應對不通風的發展階段遇到的問題、同時抓住時代的機遇呢？
今天觀察員給大家推薦一篇百度前百度集團總裁兼首席運營官陸奇的演講，或許就上述問題能給你帶來一些思路。
在人類歷史上，存在三大財富創造體系。
第一是農業體系。
農業體系的核心是通過利用土地和光合作用來創造財富，在這個階段，人所需要的只是簡單的工具，並不需要處理大量的信息。但是限制也很明顯，那就是產量基本取決於土地的大小，產出效率是比較低下的。
第二是工業體系。
工業時代是財富創造的第二曲線，它用的是化學能源，採用電力傳輸的方式，大規模的整合了人的技能。為了更好地融入工業社會，我們需要在大學學習專業的技能，然後參與到社會分工中去。本質上說，工業時代依靠的是化石能源和人的技能。
第三是信息與知識體系。
從圖中可以看到，在這個時代，財富創造的速度遠遠超過工業時代的增長速度。大家可以回顧一下20年之前全球最大的10家公司，基本上都是石油、汽車企業。而現在，高市值公司基本變成了高科技公司。
本質上講，這個時代，創造財富的核心驅動力是通過信息、數字化在信息當中抽取知識，用知識不斷重組人類社會的現有資源，最終實現財富的快速創造。
那究竟什麼是數字化呢？數字化浪潮對我們而言意味著什麼？
數字化就是大規模的信息處理。
在數字化浪潮之下，個人和企業的行為、模式與生態都會被重新塑造。作為企業、作為企業中的員工，對此要有非常清醒的認識。
如何在這種浪潮之下獲得更好的發展？如何抓住更多的創新機會？如何解決企業可能面臨的困境？這是每個人都需要思考的問題。
數字化浪潮下
如何才能開啟第二曲線？
當初創企業做到一定的規模時，如何保持高速增長？最核心的就是找到企業的第二曲線。優秀的企業進入成長期之後，伴隨著第一曲線業務逐漸成熟，它們都會投一些資源來孵化第二個業務。
正如上面這張圖所顯示的，現在的業務做的不錯，企業也在投入資源開發未來的賽道，這兩個部分都不會出現問題，做的都不錯。恰恰最容易出現問題的是中間那個部分：孵化的未來的業務如何順利畢業？如何真正突破一個賽道？如何讓第二曲線成長起來？
企業的第二曲線成長不起來，問題往往在兩個方面：一是戰略判斷有誤，二是企業內耗嚴重。
那麼，在戰略上，一個處在成長期的企業應該如何做呢？
1、判斷方向
我的第二曲線是朝哪個方向走，判斷的核心是深刻理解市場的趨勢。這其中，要對技術的未來做判斷，對產品的未來做判斷，相對而言，大部分人都是能看到技術的發展趨勢的，困難的是判斷未來的產品形態。
2、判斷時機
喬布斯曾經說過，判斷未來這件事，每個企業都做的差不多，但這是最困難的。蘋果永遠不是最早做某一個領域產品的，比如它不是第一個做音樂播放器的，不是第一個做手機的，也不是第一個做平板電腦的，但是它時機都找對了。蘋果怎麼做到的？
有一個核心的規律可以幫助你做時機判斷，任何一個技術驅動的新產業，它走過的路永遠是這樣一條曲線：它與社會的結構分佈、年齡分佈、收入分佈、心態息息相關，年輕人永遠最開放，而年紀大的人會趨於保守。
因此新產品面世，在早期永遠有那麼一些人，只要是新的，不論產品多爛都會去積極嘗試，這群人叫“Technology Enthusiastic”，也就是技術狂熱份子。
在他們之後，會有第二撥人來使用產品，他們是“Early Adopters”,這些人是有眼光（Visionary）的人，一般是企業領導者。但是，在這兩撥人之間，有一個巨大的鴻溝。
因為任何一個新的技術，其早期使用者都是看周圍的人用不用，我的鄰居、同事、朋友有沒有在用。這個階段對產品推廣而言是最危險的，大部分產品都死在了這個鴻溝裡。
那麼，什麼是好的時機？
好的時機就是某個市場、某個產品，已經被足夠的教育過了，這個時候大部分人都出現了購買意願，但是整個行業競爭很小。如果靠前一些，產品就容易死在鴻溝裡；靠後一些，就會進入競爭紅海。
3、判斷要進入的市場
如果姚明不去打籃球，而是要打乒乓球、排球，恐怕很難讓對手害怕他。那麼在商業領域，企業的第二曲線要進入那個新市場、新賽道，要考慮清楚。在這個新領域能否讓用戶、合作伙伴尊重你？他們會不會考慮你的產品？
這裡有一個概念，叫fish to pond ratio，意思是你要做池塘裡最大的那條魚，這個非常重要。如果你是最大的魚，你的毛利結構就會不一樣，等你把這個池塘的價值吃透，再跳到別的魚塘去，千萬不要做池塘裡的小魚。
綜合以上我們講的，對於企業而言，賽道第一重要，公司實力第二重要，市場第三重要，執行力並不是最重要的。大部分企業犯的錯誤是：
他們認為只要打仗衝得兇就可以，恰恰忽略了對“什麼時機進入什麼市場”這種大問題判斷。
戰略誤判只是企業無法開啟第二曲線的一個原因，另一個重要原因是企業內耗嚴重。這裡有一個四象限管理法，可以幫助企業系統化的來解決這個問題。
一般來說，第二曲線往往是企業的領軍者。在四象限模型中，領軍者，即企業的新業務在左邊，這是公司未來的核心所在。第一曲線業務在右邊，它的增長速度已經開始降低，成為了公司的外延而不是未來。
為什麼大部分企業都沒有做好新業務？
因為它們把大量的資源放在了右上角（老業務）。原來的“軍閥”都是在老業務上的，因此左上角的新業務得不到足夠的資源，這樣下去，第二曲線就死掉了。
然而，很重要的一點是，華爾街的投資者基本只看你的左上角：
如果你右邊的業務（老業務）達不到預期，企業的股價會下跌，但是老業務如果超額完成，企業也不會有任何加分。
此時一旦企業繼續加碼老業務，繼續投入資源，股價就會一直下跌。所以，想要股價上去，一定要抓住左上角，而且要CEO一把手親自抓，整個公司的獎懲制度也要和新業務聯繫起來，只有這樣才能把資源更多的給到第二曲線。
解決內耗問題對企業發展很重要，即便是企業戰略判斷對了，內耗不解決，第二曲線一樣長不出來。
數字化浪潮下
創業成功的最大因素是什麼？
從下面這張圖裡的變遷，我們可以看到每個時期，哪個職業是能夠最快創造財富的。早期是打獵，後來是挖石油，在上個世紀，大部分職業是在華爾街買賣公司。而從本世紀初到現在，創業才是創造財富最好的職業。
數字化進程為創業者帶來了空前的機會，不誇張的說，這是一個歷史性的時機。雖然存在諸多風險，但隨著教育的普及、技術的提高，越來越多的人會投入到創業中去。
在創業過程中，創業者面臨的主要挑戰有：結構性挑戰與週期性挑戰。
1、創業者如何應對結構性挑戰？
為什麼叫結構性挑戰？因為創新的起點都是一個想法，然後基於這個想法變成技術或者產品，最後做市場導入。而創業者在這個結構中的每一個層次都會遇到挑戰。
第一是產品的挑戰。
現在技術越來越進步，好的想法和發明越來越多，但是每個人每天只有24個小時，每個客戶不可能嘗試很多產品，如何才能快速檢測自己的產品是否適合市場呢？
唯一的解決辦法就是快速迭代。有一個想法之後，找到最快的方法測試市場反饋；一個發明，在沒有開發好技術之前就要測試市場反饋。永遠用最低價、最快的方式得到市場反饋。這種結構化的挑戰，是由創新的本質帶來的，快速迭代是唯一的解決方式。
第二是產品市場匹配（Product Market Fit，簡稱PMF）的挑戰。
還是要跨越鴻溝，在企業跨越這條鴻溝之前，在找到自己的PMF之前，是沒有辦法養活自己的，這個時候只能依靠融資。但是一旦找到，產品就開始供不應求，同時競爭也開始大量出現。
這裡可以推薦一本書《跨越鴻溝》，分析了很多技巧和方法，讓每一個創業公司都可以有效地跨越鴻溝，實現高速增長。
2、企業經營者如何應對週期性挑戰？
首先企業要明白，只有活得久，才能抓住更大的商業機會。
現在處在資本寒冬，每個創業者必須要務實、要花足夠的精力提高自己的融資能力，在適當的時候也要考慮通過造血或者其他資源活下去。
美國有一個很有名的投資者，叫格羅斯（Bill Gross），他做過一個數據統計，結論是創業成功最大的因素是時機。這給我們創業者的啟示是，屬於你的機會不要放棄，即便是遭遇週期性挑戰，該衝的時候還是要衝，不要過於保守。
3、AI行業未來的創業機會在哪裡？
當前有很多創業者在AI領域，那這個領域未來的機會在哪裡呢？或者說，AI的商業化落地可能是怎樣的？
在我看來，有兩個方向，一是智能移動，也就是無人駕駛和機器人技術。另一個是智能空間。前者非常好理解，關於智能空間可以多做一些介紹。
舉個例子，根據統計，在美國的醫院，病人發生感染的一大原因是護士忘了洗手。這是一個很簡單的原因，但是真的很難解決，因為不可能讓一個專門的人24小時盯著護士有沒有洗手。但是一個完全智能化、數據化的醫院，可以對每一個環節進行檢測、管控，從而解決這個難題。
再說一個老年公寓的例子。大家都知道，老年人死亡一個很重要的誘發因素就是跌倒，而引發跌倒的一個重要原因是夜晚他們要起來開燈，找開關的過程中發生了事故。但是如果在一個智能空間裡，可以檢測到老人要起床，然後自動開啟照明，從而解決這個問題。
這種智能化的應用可以窮舉很多很多，比如帶有傳感器的人體工程學座椅，幫助上班族矯正坐姿，緩解腰椎病和頸椎病，或者數字化的工位，幫助你提高工作效率，提醒你要及時休息，為你營造一個好的工作環境，所有這一切都是智能空間。我認為這大概需要40年左右的時間逐步建立起來，這其中蘊藏了很多的創業機會。
提起創新，必然會想到混沌大學，為了將創新思維引入HR領域，GHR與混沌大學達成戰略合作，重磅推出GHR歷史上最快最燃最虐的創新思維課程。致力於尋找那些願意與時代同頻，勇於擔起建設創新型組織的關鍵人——人力資源，一起學習和練習“創新、戰略、競爭、組織”，完成人力資源的升維之路，成為首席創新人才官。
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