走進19家企業，連接5000+門店，發現的8個真相

2018年對我們來說是充實的一年，團隊每個月都在出差，走進了19家企業服務，覆蓋了很多行業。在顧客運營領域方面給他們提供服務，越服務他們你就越瞭解企業的困惑和痛點。除此之外，一年時間我們還通過新用戶思維訓練營的方式影響了上百家企業的認知，最令我們自豪的還是把這套理念和方法引進了臺灣。過去的時代都是大陸學臺灣韓國日本，而在顧客運營現在臺灣開始學習大陸，有人說這是一個新時代的開啟。

為了迎接即將開啟的2019，我們把2018一年走進企業服務過程中最強的感觸和體會萃取出幾點加以總結，會以別人提問，千禾會團隊回答的方式進行，算作為2018年的一個收官，也歡迎朋友們來和我們碰撞交流。

1.企業轉型過程中，最大的難題到底是什麼？

關鍵詞：新用戶思維

工業大革命以來，生產組織形態從作坊到工廠到企業，這一路下來不斷強化的賣貨思維根深蒂固，而消費需求快速變化到今天的移動互聯環境下，過去那老一套失效的速度有點讓企業猝不及防。

通過實踐，我們發現企業轉型面臨最大的命題是從銷售商品的思維向經營顧客的思維轉變。企業讓整個組織擁有真正的用戶思維是轉型的發端。連轉型比較先鋒的企業家都會感慨，企業變革最最核心的還是人的觀念變，人要變，就要重構思維和認知，但這卻是最不容易的部分。尤其老闆要下大功夫，可有的老闆總期望下面人變，自己的模範帶頭作用還不夠。

不過，學會如何賣轉向要學會如何服務人是我們2018年在企業時每一家都達成的共識，這種覺醒已經到來，未來一定會形成不一樣的力量。就像我們在廣汽本田時他們會說，我們不但要關注車，而且要開始關注開車的人。就像我們在華為榮耀時，他們說要把榮耀升級為一個社群品牌，在想如何為這批用戶群體的匯聚來制定新一年的超級用戶計劃......

新用戶思維是變革的大旗，搖旗吶喊還不夠，最主要的是要通過超級用戶體系的搭建讓這把大旗高高飄揚，支撐起企業長期經營的根基。企業要“表裡如一”。欣慰的是我們從實踐中已趟出了一些方法論，包括獲取用戶後的全路徑顧客運營、數字化方案等等。當然，這是一條崎嶇的路，但值得勇於踩在腳下探索！

2.發現你們說的，獲取用戶和連接用戶不是一回事，到底有什麼區別？

關鍵詞：連接用戶

獲客是獲取用戶，這肯定是第一步，但往往有了第一步以後，很多企業對後面的事情就沒有規劃或對後面的事情想得不夠。我們會幫助企業去梳理獲取用戶後的全鏈條運營路徑。獲客這麼難，

怎麼沉澱成企業的顧客資產這是我們最看中的。所以連接用戶對我們來說意味著更寬泛的內容，包括獲客、連接用戶的工具和載體即連接器的選擇、連接器之間的運維關係、連接用戶方式等。我們內部的方法論就有三大連接用戶的方式：產品連接、營銷連接、數字連接。現在來講，交易只是關係的開始，後面的運營工作至關重要。

3.企業搭建顧客運營隊伍，和過去的要求有什麼不同？

關鍵詞：內容驅動

過去的大流通大傳播，企業和消費者之間要麼通過層層渠道去觸達或管理顧客，要麼通過廣告去和消費者溝通，而當下的環境，顯然企業可以直接大規模連接顧客，信息或內容傳遞的效率更高，更扁平，且變得日常化。在搭建顧客運營隊伍時，傳統企業往往沒有內容驅動的基因。有的企業已經開始行動，只是在整體的排兵佈陣上沒有想太明白，因為不同的連接器載體需要的內容類型和風格也是不同的。所以一般在這個過程中，我們會和企業一起去識別、選擇所需要的人，並在這個過程中幫助拉練顧客運營隊伍。另外，顧客運營中的激活和交互是他們不太擅長的。

最後就是找到總體能統領這塊職能的Leader也是比較難的，因為和過去的邏輯是不一樣的，不是廣告模式也不是賣貨思維。其實還是對人的要求不同了。

4.我們企業怎麼才能做好會員制？

關鍵詞：會員制

大多數企業的會員制還是處於一種粗放的狀態，顧客留個用戶名留個身份證號、手機號等就可以免費註冊會員。而大多數企業的會員制基本是雷同的，一般會根據消費金額對會員進行分級，會員大部分的福利就是積分兌換或折扣。2018年還有一個明顯的就是付費會員制開始變多，不過依舊是以平臺型的企業為主。

我們接觸的大部分企業也在去做會員制，因為會員制是用戶精細化運營最容易想到的載體，同時也是提高用戶忠誠度和粘性的慣用手段。會員制意味著服務的深度，真正能做把會員制做好的企業一定是一家以顧客為中心的服務商，服務是涵蓋一切連接顧客的觸點，起點當然是產品。（對服務本身就是產品的服務業另說。）做好會員制，企業對服務需要有深刻的理解，有時候企業給顧客提供深度服務的能力建設並沒有那麼快。

5.新零售提了這麼多，你們怎麼看新零售？

關鍵詞：超級門店

我們服務的大部分企業都是零售業或服務業，都有自己的終端門店，累計超過5000家是有的。不過我們較少提新零售，我們提“超級門店”這個字眼會比較多，因為新零售最終會有個落腳點，也就是最終會落實到單店的盈利模式和運營效率上去。你去一個企業下面的門店一看，基本就知道他們到底是哪一環出了問題，他們有哪些可以改進的空間。門店是最顯性的體現。顯性的東西可以倒推出一些隱性的東西。

未來零售業會使得門店的內涵發生改變，門店一定不再只是簡單的交易場所。大部分門店在顧客運營及數字化層面都有很多優化的空間。當然，我們一再強調，沒有強大的總部不可能有超級門店，總部很多能力的發育一定要基於幫助門店解決問題。

6.數字化在顧客運營中扮演著什麼角色？

關鍵詞：數字化

運營和C端數字化是顧客運營體系的兩個輪子，一個都不能少。我們發現企業的很多技術應用還是停留在軟件開發思維，要麼就是流程邏輯，還不是顧客邏輯，或者再說，還不是以門店或終端（最終的顧客）解決問題的思維。做了很多模塊，但都是割裂的，沒有打通，線上只能在線上玩，線下只能在線下承接，無法實現聯動。其本質還是老闆或技術老大無法實現整個企業數字化的戰略系統思考，與技術的結合上沒有業務思維高度。

數字化代表的不僅僅是一種效率提升的工具，更是一種天然地與顧客交互的能力。數字化的本質是以消費者為驅動，利用大數據和新技術進行產業鏈全面數字化升級，通過線上線下一體化最終實現效率與體驗的提升，數字化改造將徹底模糊渠道邊界，形成以消費者為中心，集展示、溝通、交易、服務於一體的完整體驗閉環。

所以，數字化不是簡單的跟風式上線新系統，更不是簡單收集顧客數據，它需要的是一種基於企業業務發展和顧客的全新架構，真正實現數據在前臺—中臺—後臺的流轉，為業務賦能，為消費者服務。

7.大部分企業都在談組織變革，組織變革最忌諱什麼？

關鍵詞：組織變革

我們去杭州的東風裕隆時，他們提出了“破局者計劃”，我們去裕隆集團的臺灣總部，他們正要實施“WIN戰略”……企業都在主動進行組織變革，本質還是為了市場突破。因為如果沒有組織變革的市場突破等於無根之木。

過去傳統的營銷邏輯一定是銷售部最大，其次是市場部。我們主張建立專注用戶層面思考的部門出現，你可以是用戶部也可以是會員部，叫什麼不重要，最重要的是它承擔什麼樣的職能。組織變革最忌諱淪為假動作，表面上變了，裡子依舊換湯不換藥，新部門成立了，但對未來的用戶運營沒有深入的思考和佈局，不知道該怎麼幹，有的甚至還幹成了銷售部的補充部門，又回到了過去的老一套，那就有大麻煩。企業需要踏踏實實基於現在新時代的運營和營銷邏輯發育出匹配當下以用戶為中心的組織能力。

顧家家居就告訴我們，他們已建立了用戶關係經營中心，而且在企業內部屬於一級中心，直接向總裁報告，中心的二級部門有用戶體驗提升部、營銷效率提升部和新媒體及社群運營部。我們服務過的企業都在組織內部建立了新的用戶職能部門，就算聽過我們新用戶思維訓練營的企業一般也都會有所行動，就等著他們的實踐成果了。

8.你們一般怎麼幫企業落地新用戶思維？

關鍵詞：超級用戶體系

德魯克曾經說過一句話“商業的目的在於創造和留住客戶，但是我們常常忽略了後者”。在這個追求增量的世界，我們往往忽略了消費最本質的東西，人性。在我們這個時代，消費早就不是簡單的“以錢易物”了，消費者們更願意享受消費的過程，或產生情緒共鳴，或迎合共同認知。所以，未來企業組織整個產業價值鏈的組織方式，必須從過去組織分銷商、零售商這個階段，和經銷商、零售商形成共同體，要發展到和最終用戶結成共同體，建立用戶社區。

簡言之，要有效率的建立用戶社區，就是必須大規模的把用戶組織起來。在移動互聯網出現之前，企業一直不能把用戶大規模有效率的組織起來，原因在於成本過高。現在移動互聯網出現，可以大規模把用戶組織起來。超級用戶的一個重要前提就是大規模組織用戶，也就是大規模地構建與用戶的一體化的信任關係。

整個企業組織要從過去銷售商品，轉向去經營用戶的關係，真正實現德魯克先生所闡述的一個企業存在的價值大小，是為顧客解決了什麼樣的問題。

那麼超級用戶體系這套邏輯是什麼樣的呢？邏輯就是，過去我們靠產品和用戶完成的連接，但這種連接是脈衝式的，有斷點，用戶資產並沒有儲備起來，形成私有資產。所以要在產品連接用戶時，在其相關的場景，把用戶用移動互聯網技術，數字化連接到線上，形成規模。

超級用戶體系從2013年案例研究到最近兩年多的企業實踐，千禾會已經有了一套完整的方法論：

• 數字連接：超級連接器連接用戶及相互之間的關係。
• 營銷連接：基於用戶需求的運營職能和服務性產品研發。
• 產品連接：承擔和用戶連接的有交互性的基礎性產品。

在這裡，營銷連接，指的是去運營用戶，持續不斷地深化與用戶的關係，並且在深化關係的同時，展開新的商務。它是企業的一項新的服務關鍵職能，而不是促銷和打折。

此外，還要通過營銷連接在企業內部真正建立起代表用戶和顧客利益的部門——用戶部或者其他類似的名稱，這不重要，但這讓企業有一個部門真正代表顧客或者用戶利益，而不是企業銷售部門業績的利益。這個部門全心全心的設計服務，成就顧客的美好生活的夢想，為用戶創造價值，從而通過創新的產品和服務，深化與用戶的關係。這就是用戶運營的邏輯。

連接背後是企業內部重新分工，以面向顧客來響應。最後分出企業的前臺、中臺、後臺不同的職能分工體系，然後形成一個整體，共同響應顧客美好生活的夢想。

生態的本質是生活方式，而生活方式是一種對用戶粘性抓取的最高形態，在每個用戶生活場景的需求節點上都可以提供他想要的產品和服務。這就是超級用戶體系構築的基本原則。

千里之行始於足下，用戶思維的認知和實踐勢在必行。（本文完）