選擇什麼樣的人進行股權激勵，這是各位老闆在實施股權激勵的重中之重。
然而，很多老闆對股權激勵瞭解的不夠深刻和理解，往往會踩到一些雷區。
一、全員持股
很多老闆在創建公司後，對員工有一種“與民同樂、雨露均霑”的博愛情懷，在企業內部實行全員持股。曾經有過這樣一家公司，公司實施全員股權激勵，只要正式員工都有資格持股，連打掃衛生的阿姨也不會漏掉，而且全部時免費贈送。結果，三分鐘熱度之迅速歸於平靜，再後來企業出現危機時，員工紛紛要求公司回購股份，對公司產生了很壞的影響。
所以，提醒各位老闆：如果股權的覆蓋範圍太廣，人人都有股權的話，實際上是人人都沒有得到激勵。幸福是比出來的，來自於未來與他人的差異化，簡單來說就是我努力了，別人沒努力，那我就過的比別人更好。
股權激勵的前提是：創造的價值差異化對待，如果員工奮鬥之後還是和別人一樣的待遇，那麼員工還會有動力嗎？提醒大家：股權是企業最為珍貴的，應該給哪些對企業發展起著至關重要的員工。
另一方面，股權對員工的激勵還要取決於員工對股權的認知。有些員工並不懂得股權的價值，他們可能對短期的獎金收入更感興趣。所以，在公司的激勵體系中，如果我們可以用獎金去激勵的就沒必要用股權去激勵。股權激勵的對象，我們一般選擇是企業的高管、核心技術人才和那些不可取代的人才。
二、股權對人不對崗
很多老闆在做股權激勵的時候，就覺得公司股權都是自己的，想激勵誰就激勵誰，只按自己的意志進行分配。
的確，老闆有權利處置自己的私人財產，但是如果公開分配的話，就是公事了，就得考慮所有員工的感受。老闆心裡會想，哎這個人和我關係不錯，做事也還行，分一點股權給他。那個人，做事效率雖然很高，業績也很好，但我就是看他不爽，不想給股權他。在這裡提醒大家：如果各位老闆都只憑自己的意志去分配股權，分到的員工肯定有激勵性，但沒分到的員工對老闆就會產生不公平的感覺。
不患寡而患不均，本來員工對公司很滿意的，突然別的同事分到股權，或者說我分的比別人少，心裡就會出現不平衡，在工作的時候不在承擔跟多責任，而選擇把責任推給其他人。“憑什麼我沒有股份，憑什麼他分的比我多”，所以提醒各位老闆：在分配股權的過程中，我們要對崗不對人，只要員工做出足夠的貢獻，我們就要給他股權激勵。
三、一次分配
在曾經的一些企業中，老闆把股權激勵當作利益分配，在某一個時間，根據員工對過去的貢獻確定激勵對象，一次把股權全部分配完。然後那些股權就固定在某些員工身上，這種分配肯定是錯誤的，容易出現這些問題：
1.單個時點評價的公平性問題，一次定位員工價值，容易看錯人才，股權所託人非。
2.員工拿到股權後，每年都有收益，做多做少沒區別，躺在股權上睡大覺。
3. 未來成長起來或者新來的優秀人才沒有股權激勵，產生不公平待遇會導致人才流失。
股權激勵不是對一個結果利益的分配，需要各位老闆在一個時間段進行動態調整，既要進行激勵也要進行約束。
四、老員工與新員工
很多企業在發展到一定的程度，就會面臨轉型升級的問題。那麼企業的員工就會形成兩個陣營：一個是有歷史貢獻，行事穩重和保守的老員工；另一個就是高學歷，年輕有創造力的，但有沒有創造歷史貢獻的新員工。這種公司進行股權激勵時，就很容易出現兩種極端現象：
1、企業只對過去有貢獻的員工進行股權激勵，新員工沒資格；
2、企業只考慮未來的發展，對那些有發展價值的新員工進行激勵，曾經的老員工就會考慮。
因此，提醒大家，在面對新老員工時，我們對於那些有過貢獻的老員工應該進行股權激勵，但如果新員工做出了足夠的貢獻，我們也應該給予股權激勵。從激勵的導向看，誰為公司創造的價值高，誰的股權就多，收益就高。
五、患得患失
有些老闆在選擇股權激勵時，總容易患得患失。給這個股權，怕那個鬧意見；股權給了，又擔心員工表現不佳不好收回來。
對於這種情況，建議：公司在做出股權激勵決定時，可以考慮員工的意見，但公司自己必須強勢。公司的發展不應該被個別員工綁架，地球離了誰都照轉。
如果員工不能理解公司的決策，那麼這個員工也不是可以和公司長期發展的人；而老闆對於員工也必須要有信任，所謂用人不疑，疑人不用。
企業實施股權激勵應遵循的原則：
1、二八原則
一般來說，企業中的80%的產值都是由20%的員工產出的。那麼股權激勵的對象應該是這20%的人員。但是，2%知識一個參考的數值，不同的行業激勵的人員比例也有所不同，比如在人力資本密集行業，激勵的人員可以適當的提高到30%到40%，有的甚至更高，主要看這些人對企業的重要性。相反，在有些行業，比如資產密集型興業，企業的知識型員工需求較少，激勵的人員可以降到10%到15%。
2、確立標準
把股權激勵當成一種長期的人才機制，不是一次的論功行賞，公開表明哪些人符合激勵的標準，而對那些暫時不符合的員工未來也有激勵的希望，有明確的目標可以爭取成為激勵對象。股權激勵並不是激勵所有人，而是所有的人都有機會，達到全員激勵作用。
3、長期平衡
一個企業既要激勵對那些有過歷史貢獻的老員工，也要激勵和吸引未來的有些人才。企業的發展離不開各種人才的持續創造和成長，我們應當對各類員工都實施激勵通道。
4、動態調整
企業是一個動態的發展過程，所以企業的人才也是會長期變化的，所以激勵機制的設計上應該保持進入條件、維持要求和推出限制。保證員工的激勵性和約束性，保持激勵對象的可流動性，優勝劣淘。
企業的制度是約束用工心中的“惡”，股權激勵是激發員工心中的“善”，鼓勵員工做的更好，在人次日趨重要的時代，實施股權激勵會達到意想不到的效果。
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