企業運營要做的事情有很多，但最重要的主要有三個方面：第一，也是最重要的就是文化傳承，如明確公司的願景、使命及價值觀；第二是戰略落地，堅持正確的戰略方向，公司才有可能成功，這方面主要和業務相關；第三、戰略方向正確了還不夠，我們還需要有合適的團隊及組織，才能保證我們比競爭對手走的更快，更好的執行戰略，要不然商機出現了，我們也把握不住；因此我們要持續提升公司的組織能力，這方面主要和人相關。
這三個方面是影響，相互制約的，公司要想持續獲得成功，就必須在這三個方面不斷加強；一般情況下，老闆會比較關心文化建設、業務戰略的通盤落地，而人力資源則對組織能力更為關心，也就是“如何激活組織，持續提升組織能力”。
組織能力不是個人能力，而是團隊發揮的整體戰鬥力，是一群人的能力；
戰略/商業模式可以“抄襲”，但組織能力很難複製：市場的風口過後，遍地都是掉落的豬。組織能力是一個隨內外部環境動態變化的，涉及的經營管理影響要素有很多（如目標、業務、產品、營銷、服務、流程、職責、文化、溝通、團隊協作、組織氛圍、組織架構、績效與薪酬激勵等），因而不容易把握。
組織能力的確定一定要依據戰略方向進行選定，明確公司具體需要哪些組織能力（例如服務、快速反應，質量等）。
對於組織能力的打造及持續提升，有幾種方法可以借鑑，第一種就是阿里巴巴六個盒子理論，第二種是楊國安教授的楊三角，下面分別介紹。
阿里巴巴六個盒子理論
六個盒子，江湖人稱"六個 BOX"，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內部視角、不斷檢視業務實現過程的利器。六個盒子也是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤點現狀”、“打開未來”，以及搭建起現實與未來的橋樑。
六個維度分別是“使命／目標、結構／組織、關係／流程、獎勵／激勵、支持／工具、管理
／領導”，核心內容是：
1.使命——組織是否有清晰的使命？員工是否理解並認同公司的使命?
2.結構——企業內部工作是如何被分配的？考慮到使命時，人力資源的分配是否合理?
3.獎勵——考察所有需要完成的任務是否都有相對應的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務的達成?
4.關係——公司各單元協調的方式是怎麼樣的？缺乏協調是否會引起矛盾？
5.支持——支持組織工作的系統和流程是怎麼樣的？
6.管理——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結果的最後一個盒子，其作用就是否確保其他五個盒子能否處於均衡的狀態？若失衡時要採取怎麼樣的行動及時修正？
六個盒子具體怎麼用？
1、盤點工具：能夠就組織現狀進行盤點。
2、診斷工具：建立全面的組織視角，從解決單個問題到更全面看組織，
3、溝通工具：是一套簡潔的語言，就組織狀態開啟有效的溝通。
4、平臺工具：HR 和業務在一張大圖上工作，能有效開展工作。
六個盒子使用場景是什麼？
1、新團隊摸底：當你進入一個新團隊，想全面瞭解這個團隊。
2、組織中調頻：當你和關鍵人對話，深度進行組織盤點和現實狀況討論。
3、組織架構調整前：可用於幫助梳理現狀，找到調整後的目標。
六個盒子落地關鍵點是什麼？
1、Who 和誰用？關鍵是不是一個人去面對這些盒子，而是和誰一起來探尋，即“INPUT”高質量的信息將對於"OUTPUT"的有效性是重要影響。
2、Why 為什麼用？考慮到六個盒子的作用邊界，六個盒子是站在較為微觀看組織大圖。就像雷達屏幕一般，顯現在上面的光點告訴了我們組織的事情——也就是業務實現過程的狀況。
3、How 怎麼用？有團隊 DIY 出了屬於自己的問題和內容，也玩出了獨特的味道，通過在一起共識和討論提升了效率。不但聽懂了別人的還清晰地表達了自己所想的內容。
案例一：六個盒子在阿里雲的案例
第一盒子：使命、戰略、目標
使命——願景
戰略——三到五年的藍圖、里程碑
目標——一年左右切實可行的衡量指標
1、戰略大圖
1）是否有清晰的客戶價值
2）是否清晰
3）是否讓人興奮
4）大家是否有 Buy in
2、戰略大圖落地
1）戰略路徑是否清晰
2）核心抓手是什麼
——能夠最體現戰略的落地點核心點或是核心事件或活動，例如 阿里雲 200 個 HC，搜索：移動搜索、雲搜索
3）是否被合理分解為各個部門的目標：化學分解而非物理分解
3、如何衡量（ KPI 是什麼）
4、拼大圖
1）這個環節主要是瞭解業務目標，業務邏輯，暫時不需要考慮人的因素。
2）抓手——從量變到質變
3）關於客戶價值——
（1）客戶是誰，細分客戶市場
（2）客戶需要解決的問題是什麼
（3）什麼情況出現才表示的問題解決了（解決問題的展現結果）
例如：運維的客戶需求：系統的穩定/系統的靈活/成本
（4）怎麼判斷客戶價值已經清楚了？——看業務部門是否已近達成一致，客戶的聲音是被清晰的在內部傳遞的。阿里雲是技術驅動業務。
第二個盒子：結構&組織
1、排兵佈陣
1）分工&職責是否都清晰
2）模糊邊界越來越多，挑戰在於：各司其職、混戰
3）如何看待跨界
2、核心關鍵部門 Leader 是否勝任？
1）如何搭配
2）有什麼好處和風險
3）能力有啥缺失？有沒有發展計劃？
3、戰略所需要的核心能力是否具備？
4、扁平化是趨勢、彈性、自我驅動
1）清晰的分析組織，從業務和人來看，哪些人是外招、哪些是內招、培養的週期。
2）阿里雲之前的業務需要，主要招聘技術人員，但目前技術穩固的情況下，人員可能要更多的進行內部流轉。通過人才盤點的形式，瞭解組織的需求。
3）呼之即來，來之即戰，戰之即散——未來的方向。
第三個盒子：關係&流程
1、部門和主體其他部門的關係
1）與集團相關業務塊的關係
2）產品、工程、技術的關係
3）和客戶部門、橫向部門的關係
4）創新小組和本職業務的關係
2、關注官方的流程，更要關注民間的流程
3、邊界模糊是常態
4、組織文化：讓大家在面臨選擇時判斷一致，而不依賴於流程制度，人際依賴越來越強。
第四個盒子：酬勞&激勵
1、獎勵：由外而內
1）什麼是個體動力
激勵：由內而外
2）是否瞭解和釋放了個體的能量和潛力
3）對什麼行為和結果予以獎勵
4）對什麼行為和結果給予鼓勵
5）誰被獎勵
6）誰獎勵個體
7）獎勵是公平和有序的嗎？
8）獎勵個體還是團隊
2、如何獎勵和激勵
1）物質、獎項、無意識的潛意識影響、辦公環境，鼓勵創新
2）多長時間做一次激勵，激勵的範圍（集體還是個人）
第五個盒子：支持&工具
1、是否有足夠的資源去做？
1）硬的：技術資源
2）軟的：關係、連接
2、公開透明的協調程序
計劃、預算、控制、信息、評估的流程
3、支持：
1）技術、服務、合作、制度、工具
2）禁區和底線清楚
3）協調自己控制區域以外資源的能力
4）員工有不斷成長能力的機會和資源
5）關係：你對合作夥伴的瞭解認同和合作夥伴對你的瞭解認同。
第六個盒子：管理和領導
正確的做事&做正確的事
1、在第一個盒子的表現：指明方向，使眾人行
2、在第二個盒子的表現：排兵佈陣，知人善用
3、在第三個盒子的表現：建機制，造土壤
4、在第四個盒子的表現：夢想驅動，獎誰罰誰
5、在第五個盒子的表現：協調資源，擴大影響力
中歐商學院楊國安教授組織能力“楊三角”
“ 楊三角”講的就是激活組織，持續提升組織能力的三件事：“員工能力”、“員工思維模式”、 “員工治理方式”。
1、組織能力第一條：員工能力
即員工必須具備實現業務戰略所需的知識，技能和素質，也就是員工能不能做出與組織能力匹配的決策和行為。
員工能力的培養要解決以下幾個問題：
Ø 公司需要怎樣的人才，他們必須具備什麼樣的能力和特質?
Ø 公司目前是否具備這樣的人才儲備？主要差距在哪裡？
Ø 如何引進，培養，保留合適的人才和不合適的人才？
2、組織能力第二條：員工思維模式
員工會幹不等於願意幹，因此組織能力的第二條是打造員工的思維模式，主要解決員工願不願乾的問題，讓大家在公司中關心及追求的事情與組織能力相匹配。
員工思維模式的打造要解決以下問題：
Ø 什麼是公司主管和員工的思維模式和價值觀？
Ø 如何建立和落實這些思維模式和價值觀？
Ø 解決員工願不願意乾的問題，取決於文化和激勵機制。
3、組織能力第三條：員工治理模式
員工具備了組織能力所需的能力及思維模式後，公司還需要提供有效的管理支持和資源，才能容許這些人的才能充分發揮，執行公司戰略。
在員工治理方面，公司要考慮的問題主要有：
Ø 如何設計支撐公司戰略的組織結構？
Ø 如何充分整合資源，把握商機？
Ø 公司的關鍵業務流程是否明晰簡潔？
Ø 如何建立支持公司業務的信息系統及溝通交流渠道？
Ø 如何建立支持公開、公正、公平及透明氛圍的政策制度？
總結：無論是阿里巴巴的六個盒子還是楊國安教授的楊三角，都是經過實踐的理論模型，但是作為我們想激活組織，持續提升組織能力的企業來說，更為重要的是要根據自己企業的實際情況，有效借鑑，辨別真偽，建立適合自己組織的思維模型，統一思想，統一共識，然後將想法轉化為行動，以始為終，持續落地。
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