此文針對的是你向領導彙報你的想法、建議、方案，但1~2分鐘內又難以講完整、講清楚 的情形，我們姑且先定義此類彙報為職場中的中、大型彙報吧。
你是不是遇到過這樣的情形：
- 老闆說“我一會兒還有一個電話會議，你就長話短說吧…”，結果因為時間倉促，你的壓縮式彙報一塌糊塗，最終方案沒通過。
- 你東講一下、西講一下，老闆聽的一頭霧水，搞不懂你的邏輯，然後說“這個事兒，你們回去再論證論證吧”，方案因此擱淺。
- 你大篇幅講細節，老闆有點不耐煩了，說“這個細節就不聽了，你講重點…”。基本上，此時的方案接近要黃了。
道路千萬條，時機第一條
【彙報前提】：切記要找準彙報時機，即在你的領導擁有相對充裕的時間，且在比較少被打擾的情況下，你去彙報較適宜。當然，通過Ta的秘書瞭解一下Ta當天的工作安排、負荷狀態，特別是上一個彙報者的情況，則更穩妥。你懂的，老闆在最累、想休息時；在剛猛批了一頓上一個彙報者時，儘量不要去惹Ta，此時去彙報，基本上會踩雷、找虐。
若前提時機適宜，你走進老闆辦公室，就可以按照如下5個步驟向Ta彙報了。這裡，為了便於大家理解和記憶，我以某應用軟件研發公司的產品經理小愚去給公司老闆彙報“希望公司投入資源推動國產化基礎軟硬件適配”一事為例，予以闡述。
第一步：為什麼
【要點】：“為什麼”，要交代事情的背景或意義，特別是要清晰陳述你做這件事的理由或是必要性，目的是準確地激發決策人的痛點和改變現狀的強烈願望。一般而言，“為什麼”又分2部分：一是開門見山，一句話點題開篇；二是緊密圍繞這個開篇，講此事的背景、理由或必要性，理由一定要充分且必要。因為第一步是整個彙報得以進行下去的大前提，也是說服領導做決策的必要環節。因此，如果領導在第一步（為什麼）有任何疑問，切記不要慌張，更不要抖霍的跳到第二步，而是要鎮定、清晰的把觀點予以補充，把事情講透，讓Ta在第一步就能和你同頻。否則，後面4步基本都是徒勞。
【小愚】：老闆，我有一個針對咱們公司已有軟件產品進行國產化改造適配的想法，想給您專題彙報一下，希望得到您的指點。事情是這樣的，最近，我們調研發現：
1.政府、企業對信息安全愈發重視，需求猛增。最近政府密集發文，國企、央企也積極行動，咱們X市23個委辦局都已經啟動了這項任務；
2.業界像A、B等軟件公司也開始了對國產化適配改造工作，A公司的某產品已經完成適配並投入市場，上個月他們的業績提升了30%；
3.國產化適配是近兩年信息化發展的必然趨勢，……。
因此，投入適當資源，儘快開展國產化適配工作，對咱們公司也是有一定戰略意義的。
第二步：做什麼
【要點】：“做什麼”，是在確定“為什麼”後，拋出大的行動方向，要非常清楚、明確地把自己的觀點、主張表達出來。️越明確、越斬釘截鐵，則越顯得你對此事已深思熟慮，可以hold住且能為此事負責的。目的，是讓決策者能夠更進一步知道你的訴求。
【小愚】：我希望咱們公司能夠在1個月內，完成1個產品的國產化適配工作，並形成完整解決方案。
第三步：怎麼做
【要點】：“怎麼做”，是指具體如何實現、如何操作，就是我們常說的“進度表、路線圖”，這裡可以按照“金字塔結構”（麥肯錫）稍微展開，體現到某些點上的細節。目的，是讓決策者感受到你考慮的已經比較周全、細緻和具體。但同時也要切記，要站在決策者的視角考慮問題，防止決策者有可能提出一些實操層面的問題，或者就某個局部上的難點來挑戰你的方案。所以，“怎麼做”這一塊一定要考慮周全，提前解決疑問，解決不了的也要提前備好解題思路。比如，老闆會問：國產化適配涉及軟件、硬件，是一個複雜的系統工程，國產化基礎軟硬件提供商的能力也千差萬別，這些你是怎麼考慮的？
【小愚】：我和兄弟部門也溝通了一下，具體到執行層面，此事涉及3個階段，共計8個子任務。第一個階段，我們需要：一是在1周內完成供應商的遴選，二是在公司搭建國產化適配環境，建立實驗室……”
第四步：有啥用
【要點】：“有啥用”，是指通過做上面的事情，可以達成的目的或帶來的價值，目的是再次給領導強調一遍這件事情的好處和意義。這裡，有一個非常重要的關鍵點 —— 一定要從聽眾（決策者）的視角，再次明晰的講出對Ta 有啥用，戳中Ta 最關心的直接利益點，而不是隻講對彙報者有啥用。tips：可以通過“那又怎樣？”、“然後呢？”的反問，把對方真正看中的利益點挖掘出來。
【小愚】：通過這個適配工作，可以增強我們產品的賣點，拓寬市場覆蓋。初步測算，僅1個產品線進行適配的話，可以提升30%的銷售額，有助於達成公司今年的業績指標。（若只講到增強賣點，豐富了技術棧，提升了團隊的研發能力，則屬於自嗨型彙報，對決策者而言，痛點還不夠痛）
第五步：下一步
【要點】：“下一步”，是指當前、馬上可以開展的更具體、更細微的執行內容，以便決策者在可採納、能接受的範圍內同意執行你的方案。這一步是臨門一腳，至關重要，但有兩個需要切記：
- 不要想著一口氣吃成胖子，切忌太複雜、需要動用公司大量資源、需要3個月以上乃至更長週期的重磅行動。一般而言，都是先從點、線上開始試水，成功後再輻射推廣；若試水不成，老闆也能承受的了成本，畢竟也獲得了寶貴的經驗。
- 切忌你幫Ta做決策，不給Ta 選擇並拍板的餘地。而是要用謙卑徵詢式語氣，給Ta選擇題，切記直接丟一個開放式的問題，比如“老闆，您看我們先從哪個產品開始實施？”。
【小愚】：領導，您看，我們是從 辦公自動化系統 還是 財務管理系統，先逐步開始做起來？趟出路子來後，我們再複製到其他產品線。
以上5步法，是大多數人接收和處理信息的常規順序，也是決策者分析問題的慣用邏輯。一旦五個步驟出現了跳躍或是缺失，你的彙報效果將大打折扣。當然，你也可以根據你公司（單位）及領導的特點，對這5步稍作變化和微調，而不是永遠機械地照搬硬套。比如，老闆說“嗯，很好，這個我聽懂了”，那你也要見好就收，不要再在具體的點上自嗨式糾纏，以免遺失戰機。
這個模式同樣也可以複用至郵件、PPT、宣傳文案、建設方案、請示建議等方面。
最後，再次提醒：一切從對方角度出發，時刻要站在決策者的視角來思考、陳述，而不是自說自話。
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