自从用了5步法，领导再也没有否过我的方案

此文针对的是你向领导汇报你的想法、建议、方案，但1~2分钟内又难以讲完整、讲清楚

你是不是遇到过这样的情形：

• 老板说“我一会儿还有一个电话会议，你就长话短说吧…”，结果因为时间仓促，你的压缩式汇报一塌糊涂，最终方案没通过。
• 你东讲一下、西讲一下，老板听的一头雾水，搞不懂你的逻辑，然后说“这个事儿，你们回去再论证论证吧”，方案因此搁浅。
• 你大篇幅讲细节，老板有点不耐烦了，说“这个细节就不听了，你讲重点…”。基本上，此时的方案接近要黄了。

道路千万条，时机第一条

【汇报前提】：切记要找准汇报时机，即在你的领导拥有相对充裕的时间，且在比较少被打扰的情况下，你去汇报较适宜。当然，通过Ta的秘书了解一下Ta当天的工作安排、负荷状态，特别是上一个汇报者的情况，则更稳妥。你懂的，老板在最累、想休息时；在刚猛批了一顿上一个汇报者时，尽量不要去惹Ta，此时去汇报，基本上会踩雷、找虐。

若前提时机适宜，你走进老板办公室，就可以按照如下5个步骤向Ta汇报了。这里，为了便于大家理解和记忆，我以某应用软件研发公司的产品经理小愚去给公司老板汇报“希望公司投入资源推动国产化基础软硬件适配”一事为例，予以阐述。

第一步：为什么

【要点】：“为什么”，要交代事情的背景或意义，特别是要清晰陈述你做这件事的理由或是必要性，目的是准确地激发决策人的痛点和改变现状的强烈愿望。一般而言，“为什么”又分2部分：一是开门见山，一句话点题开篇；二是紧密围绕这个开篇，讲此事的背景、理由或必要性，理由一定要充分且必要。因为第一步是整个汇报得以进行下去的大前提，也是说服领导做决策的必要环节。因此，如果领导在第一步（为什么）有任何疑问，切记不要慌张，更不要抖霍的跳到第二步，而是要镇定、清晰的把观点予以补充，把事情讲透，让Ta在第一步就能和你同频。否则，后面4步基本都是徒劳。

【小愚】：老板，我有一个针对咱们公司已有软件产品进行国产化改造适配的想法，想给您专题汇报一下，希望得到您的指点。事情是这样的，最近，我们调研发现：

1.政府、企业对信息安全愈发重视，需求猛增。最近政府密集发文，国企、央企也积极行动，咱们X市23个委办局都已经启动了这项任务；

2.业界像A、B等软件公司也开始了对国产化适配改造工作，A公司的某产品已经完成适配并投入市场，上个月他们的业绩提升了30%；

3.国产化适配是近两年信息化发展的必然趋势，……。

因此，投入适当资源，尽快开展国产化适配工作，对咱们公司也是有一定战略意义的。

第二步：做什么

【要点】：“做什么”，是在确定“为什么”后，抛出大的行动方向，要非常清楚、明确地把自己的观点、主张表达出来。️越明确、越斩钉截铁，则越显得你对此事已深思熟虑，可以hold住且能为此事负责的。目的，是让决策者能够更进一步知道你的诉求。

【小愚】：我希望咱们公司能够在1个月内，完成1个产品的国产化适配工作，并形成完整解决方案。

第三步：怎么做

【要点】：“怎么做”，是指具体如何实现、如何操作，就是我们常说的“进度表、路线图”，这里可以按照“金字塔结构”（麦肯锡）稍微展开，体现到某些点上的细节。目的，是让决策者感受到你考虑的已经比较周全、细致和具体。但同时也要切记，要站在决策者的视角考虑问题，防止决策者有可能提出一些实操层面的问题，或者就某个局部上的难点来挑战你的方案。所以，“怎么做”这一块一定要考虑周全，提前解决疑问，解决不了的也要提前备好解题思路。比如，老板会问：国产化适配涉及软件、硬件，是一个复杂的系统工程，国产化基础软硬件提供商的能力也千差万别，这些你是怎么考虑的？

【小愚】：我和兄弟部门也沟通了一下，具体到执行层面，此事涉及3个阶段，共计8个子任务。第一个阶段，我们需要：一是在1周内完成供应商的遴选，二是在公司搭建国产化适配环境，建立实验室……”

第四步：有啥用

【要点】：“有啥用”，是指通过做上面的事情，可以达成的目的或带来的价值，目的是再次给领导强调一遍这件事情的好处和意义。这里，有一个非常重要的关键点 —— 一定要从听众（决策者）的视角，再次明晰的讲出对Ta 有啥用，戳中Ta 最关心的直接利益点，而不是只讲对汇报者有啥用。tips：可以通过“那又怎样？”、“然后呢？”的反问，把对方真正看中的利益点挖掘出来。

【小愚】：通过这个适配工作，可以增强我们产品的卖点，拓宽市场覆盖。初步测算，仅1个产品线进行适配的话，可以提升30%的销售额，有助于达成公司今年的业绩指标。（若只讲到增强卖点，丰富了技术栈，提升了团队的研发能力，则属于自嗨型汇报，对决策者而言，痛点还不够痛）

第五步：下一步

【要点】：“下一步”，是指当前、马上可以开展的更具体、更细微的执行内容，以便决策者在可采纳、能接受的范围内同意执行你的方案。这一步是临门一脚，至关重要，但有两个需要切记：

• 不要想着一口气吃成胖子，切忌太复杂、需要动用公司大量资源、需要3个月以上乃至更长周期的重磅行动。一般而言，都是先从点、线上开始试水，成功后再辐射推广；若试水不成，老板也能承受的了成本，毕竟也获得了宝贵的经验。
• 切忌你帮Ta做决策，不给Ta 选择并拍板的余地。而是要用谦卑征询式语气，给Ta选择题，切记直接丢一个开放式的问题，比如“老板，您看我们先从哪个产品开始实施？”。

【小愚】：领导，您看，我们是从 办公自动化系统 还是 财务管理系统，先逐步开始做起来？趟出路子来后，我们再复制到其他产品线。

以上5步法，是大多数人接收和处理信息的常规顺序，也是决策者分析问题的惯用逻辑。一旦五个步骤出现了跳跃或是缺失，你的汇报效果将大打折扣。当然，你也可以根据你公司（单位）及领导的特点，对这5步稍作变化和微调，而不是永远机械地照搬硬套。比如，老板说“嗯，很好，这个我听懂了”，那你也要见好就收，不要再在具体的点上自嗨式纠缠，以免遗失战机。

这个模式同样也可以复用至邮件、PPT、宣传文案、建设方案、请示建议等方面。

最后，再次提醒：一切从对方角度出发，时刻要站在决策者的视角来思考、陈述，而不是自说自话。

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