2020年開年不過三分之一，劉強東已經卸任29家京東旗下公司的高管職務 ，引得眾人紛紛揣測他是否真的要隱退放權了。
自2018年明州事件以來，劉強東在公眾前出鏡的頻率已經大幅減少，每次出面或發聲，都會遭遇無數調侃和嘲諷。這很大一部分源於廣大網友看熱鬧和仇富的心態，但是對此他怨不了別人。
有趣的是，大多數人對於劉強東的瞭解，基本上來自兩次花邊新聞，第一次讓他走入大眾視野，成為令人羨慕的逆襲典範；第二次讓他名聲掃地，從此不再拋頭露面。
早在2008年，京東年銷售額就突破10億，2010年估值超2億美元並在次年美股上市，但是當時的劉強東還不為公眾所知。
直到2014年被媒體曝出與章澤天的戀情，劉強東才真正進入輿論中央，他可能怎麼都沒想到，他苦心經營京東多年獲得的知名度還不如一朝之間戀情曝光。
而如今，同樣令他難以預料的是自己一手打造的京東帝國，卻可能要因為一次出軌而拱手讓人。
這些年輿論對劉強東的關注也大多止於私生活與工作狂的層面。本文卻要另闢蹊徑，從資本的角度，看看京東崛起的背後，都是哪些資本在互相角逐。
相信我，資本的遊戲比起娛樂花邊可能更加精彩刺激。
線下到線上的野蠻生長
京東的A輪融資發生在2006年，正式開始之前，先講講京東成立初期的野蠻生長史——
創業對於精力旺盛的劉強東來說就像是自然而然的事，和很多從鄉村來到大城市的窮孩子一樣，大學伊始他們就不再向家裡要一分錢。
大學期間的劉強東從抄信封、賣書到編程無所不幹，不僅生活無虞，還攢下了幾十萬創業資金。
很多人不知道，劉強東的第一次創業其實是做餐飲，最終因管理不善而失敗，然後帶著鉅額負債畢業，進入日企，見識到了日本人嚴密精細的管理模式。
兩年後，按耐不住創業衝動的劉強東從日企辭職，到中關村二次創業，他瞄準了多媒體這個新興行業。
“京東多媒體”應運而生，那是1998年。
說是創業，但其實也就是在中關村租了一個櫃檯，賣視頻刻錄機之類的設備，最初劉強東為了拉來生意只能不斷髮傳單。對於人大畢業的學生來說，這是很丟人的。
劉強東的初戀女友，同是人大學生的龔曉京——京東名稱中的“京”——正是因為看不下去他每天發傳單、在電線杆上貼廣告的勢頭，最終和他分道揚鑣。
但也正是靠著這樣的幹勁和明碼實價、薄利多銷（當時同行基本採用買一臺坑一臺的“戰略”），讓京東多媒體不斷野蠻生長，銷量也蹭蹭上竄。
2003年，京東已經從一個櫃檯發展成十多個櫃檯的規模，但這一年，非典來襲。疫情對線下產業的影響嚇到了劉強東，也啟發了他。
正好當時櫃檯的租約到期，劉強東果斷選擇不再續期，轉戰線上。
2003年開始的四年裡，也就是劉強東後來經常提起的“那四年”，他以辦公室為家，白天辦公，晚上就睡在地板上。每天睡前他就在地板上放一個鬧鐘定時兩小時，每隔兩小時鈴聲大作，他就起來上論壇當客服解答客戶問題。
憑藉這樣的拼命和產品口碑的建立，2006年，京東銷售額破8000萬，運營資本開始吃緊，京東融資史的大幕，正式揭開。
首輪融資：公司估值？資產減負債！
京東的融資史，也是劉強東融資心態變化的歷程。2006年的他，對於融資、VC（風投）可謂是一竅不通。
2006年，京東正為現金流發愁之時，劉強東注意到京東論壇上的一條網友留言“老劉，我覺得你們做的不錯，產品服務都很好，想不想找VC？”
當時只知道維C的劉強東回覆：“啥是VC？”
“Venture capital，風險投資。”
原來這名網友名叫嶽勇（音），是高盛前員工，認識幾家VC，想介紹給京東。劉強東一聽便來了興趣，深入瞭解後，經嶽勇介紹，劉強東與一家國企上市公司牽上了線。
簡單談過之後對方當即決定投資500萬，佔股40%，並立馬打了200萬過橋資金，收取10%的利息。等年底京東銷量達預期，再打300萬。
沒想到到了2006年底，那家國企股價大跌，不僅300萬沒有了，之前的200萬也要收回。
這可急壞了劉強東，他找到嶽勇，嶽說不要急，我還認識其他VC。
今日資本的徐新就此登場，直到C輪以前，今日資本都是京東的最大投資方。
徐新早年在百富勤梁伯韜麾下，後來進入霸菱投資做到執行董事，是網易、哇哈哈、中華英才網的早期投資人。2005年從霸菱投資出來之後成立了今日資本。
2006年11月，劉強東第一次見到徐新，兩人十分投機，一聊就是5、6小時，徐新聽完劉強東的商業構想，很興奮，當時就決定投資，並承諾會幫京東還200萬給國企。
至於具體投資額，徐新還是比較謹慎，帶劉強東到上海總部與合夥人常斌細談，常斌也很認同劉強東，後來甚至加入京東，負責戰略與投資。
但是在問估值的時候，鬧了個笑話，劉強東當時不懂什麼叫估值，以為就是資產減去負債，讓會計算了半天，然後報了個數，對方一聽就樂了，說太少了！
最終今日資本決定投資1000萬美元，佔股40%——當時的京東，還是一家30多人的小公司。
投資協議中還附了一個對賭協議：2007年起五年內京東銷售額達到10億就給劉強東增發9%，否則就給今日增發9%。劉強東當時假意為難，其實對此胸有成竹。
之後果不其然，僅一年後的2008年，京東銷售額就輕輕鬆鬆達到10億。
1000萬美元怎麼花？燒錢物流
拿到1000萬美元之後，劉強東就有了踐行他的核心商業模型的底氣——前端用戶體驗，後端成本效率，這是借鑑自通用公司的一個體系。但這個模型似乎很難和他決心做物流聯繫在一起。
在京東宣佈1000萬美元大力投入自家物流建設時，大家都認為他瘋了，一時關於京東無腦燒錢的說法甚囂塵上，同行、媒體無不嘲笑這一決策。
但劉強東顯然有著自己的“燒錢”哲學。
通常企業燒錢有兩種，一種就是打水漂，錢花了，什麼都沒有建立起來；另一種則是大力投入之後帶來的競爭壁壘和行業護城河。
這就像美劇紙牌屋中第一集所說的：世上有兩種痛苦，一種毫無意義，另一種則會讓你變得更強。
京東對物流的投入顯然屬於後者。
當年國內物流體驗很差，京東70%的投訴都來自物流，大多是送貨慢、貨品損壞，而這兩者都會對用戶體驗造成毀滅性打擊。
與外界的質疑形成強烈反差的是，徐新對於劉強東砸錢物流並沒有特別反對，只是問了一些細節就認可了。
京東物流並不是與快遞公司競爭，它只是作為京東用戶體驗的一部分，目的還是與其他電商拉開差距。
事實證明，劉強東賭對了。
比起傳統快遞公司的配送員每天一半時間接單，一半時間配送，京東的配送員每天的送貨訂單都有信息系統統一調配，規劃好路線，效率提升一倍以上，不僅構建出強有力的競爭壁壘，也大大降低了每筆訂單的可變成本。
投資物流讓京東嚐到了甜頭，但是在全國各地建立物流系統的燒錢速度顯然也超過了劉強東的預料。
不到兩年，京東又缺錢了。
今日資本想要獨佔B輪的投資，他們能否如願？哪些資本又會參與其中？劉強東對於融資的態度有何質的轉變？我們下回分解。
閱讀更多 財經下午茶 的文章
