一個企業厭惡風險，一個個體同樣厭惡風險。
一個企業因為厭惡風險可能會錯過很大的價值。
同樣一個個體也會面對充滿挑戰性的風險，如何辨別風險，理性判斷，正確面對以儘量規避風險但同時獲得風險背後的價值？文章的答案是：建立聚合式投資模式。
我想對一個人同樣具有借鑑意義。首先分批做出有風險的決策，對於個人來說就是分散風險均衡風險，不要把所有精力放在唯一一件事情上，既要做有保障的事情，也要學著做有挑戰性的事情，以使收益最大化。
其次是信息公開化，對個人來說也就是在做決策前儘量去考慮該決策所面臨的所有風險，充分了解風險。
三是降低風險的個人色彩，當做出決策後，不論結果好壞都要明白結果是受多方面因素影響的。最後做好時候總結工作，回顧做的好和不好的地方。
中國式管理和去經營模式相對歐美很多企業來說是比較保守和不太願意投放資源在一些不確定性高的項目。加上很多企業也是家庭式企業，對於風險管理也是比較模糊，甚至不知道怎樣去應對風險，所以對風險高的項目投資很多時候也是不了了之。
至於經理人或高管，在不做不錯的心態下，既害怕丟了工作，也害怕地位不保，加上各部門的協調總有因個人/人為因素的制約，所以對研發投資，高風險項目也是保持距離的態度。當然，急功近利也是很多企業的寫照。
根據經濟學理論，除了投資失敗導致財務困境和破產的情況外，企業必須以風險變為中性為目標。
因為投資者可以在不同公司之間分散風險。 當然，對CEO來說，純粹的風險是中性是不現實的。 和我們其他人一樣，他們也不想因為鉅額投資而失去工作。
但是，對於威脅企業生存能力的投資，CEO傾向於將相對風險保持在中性。 這是因為我們認識到，不僅企業資源投資規模大，而且各種投資組合的整體風險都低於單一項目的平均風險。
不幸的是，正如我們所表明的，由於管理者對風險的厭惡，公司總是放棄明智的投資。
假設公司的20條產品線每條都有投資1000萬美元的機會。 假設50%機會獲得3000萬美元，50%機會失去1000萬美元。 也就是說，每筆投資的預期價值為500萬美元(總收益為3000萬美元×0.5(總損失為0萬美元×0.5初期投資為1000萬美元。 在典型的投資過程中，儘管期望值是正的，但各部門的負責人可能會放棄這一機會。 因為他們不願意承擔1/2失敗風險，也不願意受到1000萬美元的損失。
管理者因為厭惡風險而錯過了多少價值？ 假設公司適當的風險水平是CEO的風險優先。 CEO希望的選擇和下級管理者實際選擇的價值差異是公司的隱性稅負，我們稱之為風險迴避稅( risk aversion tax，RAT )。 公司可以進行調查，瞭解CEO和各級、各部門管理者的風險承擔能力，輕鬆評價本公司的RAT。
在我們合作的高業績公司，我們評價了某年的所有投資，RAT計算為32? 注意:只要消除自己的RAT，該公司就能將業績提高近1/3——，不必找到令人興奮的新機會，銷售某個部門或改組管理層，必須根據CEO的風險承擔能力做出投資決策。
我們如何改變與投資決策相關的做法和激勵機制，使管理者不會太厭惡風險？ 更直率地說，如何避免管理員在做決策時注意投資失敗給個人(或當地)帶來的後果？
分割做出有風險的決定。
在第一步中，建立了基於各個項目的共同價值和風險來同時評價多個項目的過程。 在理想狀態下，企業可以採用投資組合優化模型來結合潛在的投資項目風險關聯性。
如果有可用的投資機會，此方法將根據總體目標回報率和風險確定風險最低的投資組合。
另一個更簡單的方法是根據公司整體項目的預期淨現值和其他類似指標(如PV/I (現值除以投資額) )對項目進行排名。
公司的管理部門將所有項目從高估價值到低估價值排名，不談風險。 之後，從能夠創造最大價值的項目開始依次向下承認，在各項目上加上必要的投資額，達到公司接受的最大支出額後，剩下的項目不論屬於哪個業務部門，都不予考慮。
企業還可以採用將業務部門和關鍵戰略項目的資源分配相結合的混合方法(特別是對潛在巨大威脅和重大機遇的新項目，對這些項目有一定程度的風險厭惡可能是合理的)。
以這種方式，戰略項目——必須與業務部門的申請一起參加排名，而不管其是否屬於特定部門——。 該方法確保重要項目引起公司領導層的重視，資金投入是公司整體的背景。
為區分正常項目和戰略項目，首席財務官( CFO )與首席執行官一起確定項目規模標準，該標準以下規模的項目保持風險等，超過該標準的項目被認為具有戰略意義。
公開風險信息。
為了讓公司更好地理解風險，我們建議您考慮4個或者5個狀況假設。 公司必須停止提供普通水平和不良結果的選擇。 其他情況未得到充分考慮，因為普通級別容易被視為默認或最可能的選擇。 設置偶數方案會減少將中間數方案視為默認方案的概率，這很有用。
風險評估的第一步是估計每個結果的總概率。 其次，團隊必須明確確定可能影響結果的關鍵風險因素。
例如，團隊投資於獨創性加工廠時，必須考慮產品價格風險、環境風險、技術風險、貨幣風險。 當然也有執行風險。 最後要強調的是，由於很多公司沒有明確考慮執行風險，導致執行項目的管理者的人為失誤，例如決策較慢，無法按時交貨等。 沒有避免人為失誤的組織，必須加以考慮。
如果風險事先明確，得到團隊整體的批准，高管就能更好地確定項目失敗(和成功)的原因。
他們不管結果如何，都能更容易地確定投資決策是好還是壞，相反他們從一開始就容易承擔風險。 重要的是，不要懲罰壞的結果，最好懲罰錯誤的決策。 這兩者混淆是部門管理者厭惡風險的重要原因。
減少風險的個人顏色。
減輕厭惡風險心理的最後一步是降低員工提出創新項目的個人風險。 最簡單的方法是，不管項目的最終結果如何，都要得到高管的批准，鼓勵提出該項目的人。 更復雜、更理想的另一種方法是將批准項與執行項分開。
用這種方法，如果新工廠因需求低於預期而得不到足夠的回報，項目失敗就是因工廠建設決定導致工廠因項目負責人的失誤而造成建設成本增加，最終項目失敗，這一失敗就是執行。
將決策與執行分離後，企業可以將責任分配給不同的人員，並根據適當的目的進行激勵。 決策責任可由高管和投資委員會成員承擔，他們有最大化投資集團價值的動機，不必過度擔心個別項目的風險。 執行風險(工廠啟動和運行所需成本和時間風險等)可由項目負責人承擔，後者的大部分風險可由自己控制。
認識失敗不可避免，慶祝失敗是培養冒險精神的另一種方法。
例如戈爾公司( W.L. Gore )，產品開發部門以外的管理者發現了項目團隊忽略的潛在障礙，如果可以否定項目，將被授予夏普投籃獎。 然後，項目團隊決定從開發中獲得的經驗，以及如何儘快結束項目。
最後，聰明的公司始終以事後分析為管理制度的重要部分。
我們知道的公司事後對收購項目進行了分析，結果發現，雖然策略通常是合理的，但是合併收購的公司，執行策略的高層管理人員缺乏成功所需的資源。 事後分析還可以防止公司錯誤地處置——名相關幹部的外部環境不符合公司的期望，仍然處置優秀幹部。
管理員可以控制自己的行為影響投資決策的程度，但結果很大程度上取決於他人的決策——競爭對手、監督機構以及消費者的決策。
影響項目成敗的是自然災害、大宗商品價格的高漲、經濟週期等，也有人無法控制的因素。 這意味著任何投資過程都有很大的偶然，讓管理者負責是不合理的。 因此，在某些時刻，企業需要從基於管理結果的預測過程轉移到鼓勵合理計算概率的過程。 這種變化很快帶來了利益，上下級風險選擇不一致的組織失去了巨大的財富。
我是 ，
希望能為你驅散生活中的迷霧。
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