浙江寧波奉化三通一達、百世、天天六家快遞抱團取暖的案例引起了行業的廣泛關注，但這樣的聯合適合所有的網點嗎？
在“總部求規模、網點求生存”的普遍共識下，各地加盟商或聯合新股東成立第三方獨立公司，同時運營多個快遞品牌，實現資源整合共享，收件壟斷派件共享，看起來完美無缺，但事實真的這麼簡單嗎？
統一利益誰來主導？
派費與收件費不斷降低，網點聯合成為唯一的出路，但現有案例來看，很多末端網點聯合都是失敗的，失敗的很大原因無非就是利益的糾紛，而想要獲得成功，則需要多方面的支撐。
首先，網點末端聯合最大的困擾來自於原來的網點老闆怎麼辦，以寧波奉化成立的四通易達為例，是一家新公司獨立注資作為大股東，其他快遞參股，這樣操作的好處就是，首先在資本運作上已經統一，向下管理就不會有任何障礙，後續的運營就相對簡單。
很多地方網點聯合之所以失敗，關鍵是大多數聯合行為都是股份制的，也就是說原來的網點老闆都留有股份，利益面前股東之間無法達成共識，時間一長散夥是必然的事。
其次，網點聯合以後的投入與升級非常關鍵，以四通易達為例，其投資1.8億元，不僅新建集電子商務、電商培訓、產業孵化、菜鳥雲倉為一體的6品牌“共享共配”綜合體，還配備了全自動智能交叉帶分揀系統、雲倉自動化設備，每小時可實現分揀2萬件至4萬件，真正實現了六個品牌的統一數據、統一分揀、統一收派、統一管理“四統一”。
如果說在軟件和硬件上，網點聯合後沒有實現升級，業務量、分揀效率與服務質量濤聲依舊，那麼其長期延續下去的可能性就微乎其微。因此，大規模的資金與技術投入是網點整合的前提和保障。
“挾快遞以令電商”
網點末端聯合最大的優勢就是集中資源，優化成本，阻止競爭，降低損耗。
還是以四通易達為例，原先一位市民在網上買了6件商品，然後6個賣家又選擇了6家不同的快遞公司，最終即便6個快遞在同一天送到奉化，仍需要6個配送員來配送，而現在這種模式下，就只需要1個配送員，市民也只需要收一次快遞，一個快遞小哥可以同時派送6家不同快遞公司的包裹。
儘管整合了6家快遞，但在分揀操作上，還是各自為戰。目前來看，不同品牌的加盟商想要跨網絡共同配送，最大的難題在於打通不同信息系統之間的數據通道，加盟制快遞企業要改變原有的思維，必須積極尋求新的發展模式。
除了系統原因，之所以聯合失敗，是因為網點聯合後形成了一個超級大漩渦，虧損都不知道虧在那裡。在流程統一、制度統一、薪酬統一上無法做到一視同仁，聯合後員工沒有從品牌員工改變成崗位員工，結果是網點末端聯合後的管理團隊無從下手，誰也改變不了誰。
一個小哥派6家快遞的包裹，聽起來完美無缺，但在操作模式上，很多網點公司往往是先有聯合規劃後有統籌，先做網點聯合內部，後做網點聯合外部，結果是內部管理混亂，編制除了各個品牌以外，還多了網點聯合組織框架，彙報與流程歸口不集中等等，導致各個品牌考核不達標，罰款嚴重，聯合公司雖然有管理架構，卻沒有了盈利模式。
而在收件上，網點聯合後的壟斷優勢就非常明星，電商賣家並沒有過多的議價空間。
隨著倉配一體化的迅速發展，快遞配送成本的降低成為電商產業園區招商時向電商企業談判的籌碼，成為其向電商企業開出的優惠條件之一。因此，一旦聯合成功後，聯合公司向上遊電商延伸成為必經之路。
從四通易達公司來看，利用其快遞服務優勢，已開設“四通易達”電商園，不斷招引和孵化電商企業，目前已吸引10餘家電商企業簽約入駐，並在園區內設置有2.7萬平方米的雲倉儲，為探索新零售模式的電商企業提供服務。
在這個效應之下，“挾快遞以令電商”，快遞企業不僅不會淪為專門的配送工具，反而有更大的話語權。
綜上所述，末端網點聯合，能做成功的關鍵並不僅是簡單的三段碼統一與末端規劃，還涉及到資本、資源、管理等多方面的綜合因素。
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