前年我們公司全球總部定下了兩個目標，一個是庫存降低，另外一個是現金流增加。我那時候混在製造，理論上只能參與庫存的項目，對現金流我應該是不會涉及或者參與到其中的。
我們公司有一個特點，我們的產品是賣給銷售公司的，再由銷售公司賣給客戶。所以對製造來說，庫存就是原料和產線上的在製品，佔比總體庫存的比例不高。因為原料我們有80%都是寄售（供應鏈都被汽車廠帶壞了，什麼寄售，什麼下線結算，讓產業鏈下游的供應商的資金壓力無比巨大）。有興趣可以看看我那篇：主機廠那些流氓事。
反正也挺奇怪的，我們大老闆覺得是流程的問題，於是找到我老闆說要做流程上面的改進。後來研究之後發現，大老闆能坐上這個位置，還是有他的道理的，他對這裡邊的貓膩聽清楚的。我也是後來才發現，他只是需要有一個人把東西拋出來，然後自己去下手，而我就成了那個把炸彈扔進屎坑的人。
我老闆找到了我對我說，今年有一個很重要的任務是提高現金流，XX總佈置了要做一個End to End（端到端）的項目。我當時也不明白這兩個端到底是哪兩個。既然老闆佈置了任務，那就幹吧。我老闆於是召集銷售，物流（客服屬於物流），售後，財務開了一個啟動會，說明了目標，然後說接下來我會來負責做這個項目，希望大家配合。
啟動會之後我也挺懵的，這他媽的端到端怎麼做啊，到底是哪裡到哪裡啊。然後經過和老闆，以及財務反覆溝通，然後終於確定了這個項目的範圍：從訂單錄入到收到客戶付款，不包括製造環節和原材料採購環節。因為大家都覺得把原料和物流都包含進來範圍太大了。
於是就這麼開始了。改進嘛，就三個步驟：1.看看現在怎麼樣？2.問題出在哪裡？3. 80/20法則找一下重點，然後制定行動計劃和跟蹤。
所以第一步就是看現在怎麼樣，我一直很信奉一句話：沒有統計就沒有改進。所以我就和我的一個組員一起在系統裡邊把過去一年的訂單全都導出來了，整整28萬行。我們公司的系統是東拼西湊的。所以多個系統之間還得用excel查詢數據，也虧是我，否則換做別人很難把這個數據整理出來。
簡單的說吧，我發現有幾個問題：
這個流程裡邊有一個環節特別有意思，就是我們同一個產品是由不同的價格的，所以在報價的環節耗時特別長。為什麼會有不同價格呢，我們在下次講銷售貓膩的時候再講。這是後來的事情了。報價的平均週期是10工作日。
發貨之後到開票。我們是有系統自動開票的，只要倉庫掃碼發貨之後，系統過了當天24點之後會自動開票。但是就是從掃碼到24點之間，經常會有一些訂單尤其是金額大的，客戶服務會把開票時間給Hold住（Hold是系統叫法，就是暫停住），也不知道當時開發系統的人為什麼留了這個後門。
因為我們的產品和品牌在市場上很有競爭力，對於一些分銷商和散戶的付款條件比較苛刻的，比如有提前N天付款的，款到貨發的，貨到付款的。這幾個條件是屬於非常嚴格的了，我的前面一篇文章寫到某汽車廠給零部件供應商的都是下線結算，然後90天后付款，並且付的是180填的承兌匯票。相當於供應商要270天才能拿到錢。
針對第一點，我們下回分解，那裡邊的貓膩大著呢。
我們先看第2條的貓膩吧，我分析了第二條的數據之後發現一般hold住的發票的金額都在100萬以上，總共加起來大概2億人民幣左右，Hold的時間有長有段，最長的有45天最短的也有15天左右。因為一開始沒有拿到處理訂單行對應的人的信息。我的直覺告訴我，這裡邊會不會是某些特定的人做的。於是想方設法又從系統裡邊把數據到出來，Vlookup拼接。就像劉謙說的一樣：見證奇蹟的事情發生了。90%的發票的Hold都是由5個人做的，另外10%的金額有大有小，是零散的分佈在不同的人的上面。很明顯這裡辦有貓膩。
再看第三條。我把每個客戶的付款條件（payment term）都拉出來看了一下，我發現需要提前付款的客戶的平均付款時間在收到貨之後的7天左右，而且這部分金額巨大，有將近10億人民幣。理論上根據付款條件這些錢應該在貨發之前15天（平均下來）到帳，實際拖了7天，之間的差距是22天。大家想想10億人民幣放在支付寶裡邊會有多少利息吧，更別說如果借銀行10億每天需要付多少利息吧。款到發貨和貨到付款的那些客戶的時間稍微好一些，平均下來在收到貨之後的4填。於是我又把提前付款時間滯後最長的100個訂單拉了出來，我發現又大部分都集中在這5個人上面。
於是我把數據放在PPT裡邊給我們老闆把現狀闡述了一遍，我告訴他有三個改進項：
縮短報價時間（後面的文章再聊）增加hold的審批，比如100萬要批到中國區總經理等， 2億現金會提前15天收到讓客戶嚴格遵守付款條件，那麼10億應收賬款會比現在提前22天收到後來報告上去之後，沒幾天這幾個客戶服務都被炒掉了，事情已經很明朗了，他們從客戶那邊收取好處，改善了客戶的現金流壓力。不過他們應該撈到不少錢了。
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