前年我们公司全球总部定下了两个目标，一个是库存降低，另外一个是现金流增加。我那时候混在制造，理论上只能参与库存的项目，对现金流我应该是不会涉及或者参与到其中的。
我们公司有一个特点，我们的产品是卖给销售公司的，再由销售公司卖给客户。所以对制造来说，库存就是原料和产线上的在制品，占比总体库存的比例不高。因为原料我们有80%都是寄售（供应链都被汽车厂带坏了，什么寄售，什么下线结算，让产业链下游的供应商的资金压力无比巨大）。有兴趣可以看看我那篇：主机厂那些流氓事。
反正也挺奇怪的，我们大老板觉得是流程的问题，于是找到我老板说要做流程上面的改进。后来研究之后发现，大老板能坐上这个位置，还是有他的道理的，他对这里边的猫腻听清楚的。我也是后来才发现，他只是需要有一个人把东西抛出来，然后自己去下手，而我就成了那个把炸弹扔进屎坑的人。
我老板找到了我对我说，今年有一个很重要的任务是提高现金流，XX总布置了要做一个End to End（端到端）的项目。我当时也不明白这两个端到底是哪两个。既然老板布置了任务，那就干吧。我老板于是召集销售，物流（客服属于物流），售后，财务开了一个启动会，说明了目标，然后说接下来我会来负责做这个项目，希望大家配合。
启动会之后我也挺懵的，这他妈的端到端怎么做啊，到底是哪里到哪里啊。然后经过和老板，以及财务反复沟通，然后终于确定了这个项目的范围：从订单录入到收到客户付款，不包括制造环节和原材料采购环节。因为大家都觉得把原料和物流都包含进来范围太大了。
于是就这么开始了。改进嘛，就三个步骤：1.看看现在怎么样？2.问题出在哪里？3. 80/20法则找一下重点，然后制定行动计划和跟踪。
所以第一步就是看现在怎么样，我一直很信奉一句话：没有统计就没有改进。所以我就和我的一个组员一起在系统里边把过去一年的订单全都导出来了，整整28万行。我们公司的系统是东拼西凑的。所以多个系统之间还得用excel查询数据，也亏是我，否则换做别人很难把这个数据整理出来。
简单的说吧，我发现有几个问题：
这个流程里边有一个环节特别有意思，就是我们同一个产品是由不同的价格的，所以在报价的环节耗时特别长。为什么会有不同价格呢，我们在下次讲销售猫腻的时候再讲。这是后来的事情了。报价的平均周期是10工作日。
发货之后到开票。我们是有系统自动开票的，只要仓库扫码发货之后，系统过了当天24点之后会自动开票。但是就是从扫码到24点之间，经常会有一些订单尤其是金额大的，客户服务会把开票时间给Hold住（Hold是系统叫法，就是暂停住），也不知道当时开发系统的人为什么留了这个后门。
因为我们的产品和品牌在市场上很有竞争力，对于一些分销商和散户的付款条件比较苛刻的，比如有提前N天付款的，款到货发的，货到付款的。这几个条件是属于非常严格的了，我的前面一篇文章写到某汽车厂给零部件供应商的都是下线结算，然后90天后付款，并且付的是180填的承兑汇票。相当于供应商要270天才能拿到钱。
针对第一点，我们下回分解，那里边的猫腻大着呢。
我们先看第2条的猫腻吧，我分析了第二条的数据之后发现一般hold住的发票的金额都在100万以上，总共加起来大概2亿人民币左右，Hold的时间有长有段，最长的有45天最短的也有15天左右。因为一开始没有拿到处理订单行对应的人的信息。我的直觉告诉我，这里边会不会是某些特定的人做的。于是想方设法又从系统里边把数据到出来，Vlookup拼接。就像刘谦说的一样：见证奇迹的事情发生了。90%的发票的Hold都是由5个人做的，另外10%的金额有大有小，是零散的分布在不同的人的上面。很明显这里办有猫腻。
再看第三条。我把每个客户的付款条件（payment term）都拉出来看了一下，我发现需要提前付款的客户的平均付款时间在收到货之后的7天左右，而且这部分金额巨大，有将近10亿人民币。理论上根据付款条件这些钱应该在货发之前15天（平均下来）到帐，实际拖了7天，之间的差距是22天。大家想想10亿人民币放在支付宝里边会有多少利息吧，更别说如果借银行10亿每天需要付多少利息吧。款到发货和货到付款的那些客户的时间稍微好一些，平均下来在收到货之后的4填。于是我又把提前付款时间滞后最长的100个订单拉了出来，我发现又大部分都集中在这5个人上面。
于是我把数据放在PPT里边给我们老板把现状阐述了一遍，我告诉他有三个改进项：
缩短报价时间（后面的文章再聊）增加hold的审批，比如100万要批到中国区总经理等， 2亿现金会提前15天收到让客户严格遵守付款条件，那么10亿应收账款会比现在提前22天收到后来报告上去之后，没几天这几个客户服务都被炒掉了，事情已经很明朗了，他们从客户那边收取好处，改善了客户的现金流压力。不过他们应该捞到不少钱了。
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