導讀
百舸爭流，奮楫者先；千帆競發，勇進者勝。媒體融合的典型案例，就是媒體融合大潮中的奮楫者和勇進者。此次評選出的典型案例共15個，其中省級8個，地市級4個，縣級3個。入選典型案例的層級不同、地理區位不同、特色不同，但整體呈現出以下特徵：
特徵一：不唯“模式”，找準特色主動融合
習近平總書記在中共中央政治局第十二次集體學習時明確提出，推動媒體融合發展，不能搞“一刀切”“一個樣”。要形成資源集約、結構合理、差異發展、協同高效的全媒體傳播體系。這意味著媒體融合不能坐等“模式”、坐等指導，而要因地制宜、主動出擊，從自身定位和優勢資源出發，探索符合自身實際的融合發展路徑。此次入選的案例都是不唯“模式”，主動融合的先行者。
湖南廣播電視臺早在五年前即開始“一體兩翼”的全媒體平臺佈局，發揮湖南廣電在節目製作傳播領域的優勢，全力打造“芒果TV”新媒體平臺，目前該平臺已成為市場排名前4的唯一國有新媒體機構。
上海廣播電視臺以“互聯網視頻新聞領先品牌”為建設目標，打造“看看新聞Knews”，在新聞視頻資訊領域形成先發優勢，目前日活用戶峰值超過50萬、全網傳播量日均觸達1億人次、峰值接近2億人次。
浙江安吉新聞集團聚焦智慧化融合，在46萬人口的安吉，融媒體移動端“愛安吉”APP下載用戶達20萬；“安吉發佈”微博粉絲數超40萬，微信公眾號粉絲數超25萬，營業收入連續多年保持10%以上的增速，2018年實現營收2.2億元。
湖南中廣天擇傳媒股份有限公司自2018年開始佈局MCN，推出各垂直領域賬號，深挖社群營銷，在傳統廣電機構中屬創新之舉。
安徽廣播電視臺“海豚聽聽”APP以聲音產品為主，突出原創性與地域特色，整合安徽省、市、縣優質廣播電視主持人資源，已經形成一定特色和規模。從這些典型案例可以看到，主動融合、強化特色、積極探索，廣電機構在互聯網和移動互聯網時代仍具有較強競爭力。
特徵二：善用政策，積極統籌業內外資源
近兩年，縣級融媒體中心建設的大力推進為各級廣電機構帶來了新機遇。評選發現，發展好的省級廣電機構在媒體融合進程中都善於“搭臺”，發展好的市縣級廣電機構則善於主動“唱戲”。
這些省級廣電機構積極抓住縣級融媒體中心建設的機遇，加快建設融媒體省級技術平臺。更重要的是，在提供支撐性技術服務的同時，積極整合省域內的媒資資源、用戶資源、政務資源、服務資源等，逐步將省級技術平臺升級為省級綜合運營平臺。湖北、浙江、山東、陝西、廣西等入選廣電媒體在這方面均有較好探索。
比如，湖北“長江雲”平臺匯聚全省政務力量，深化政府數據和社會數據關聯分析、融合利用，打造三級聯動的長江雲“政務大廳”。目前，全省已有2220家各級政府部門分別入駐當地政務移動客戶端，打通市政、水務、公積金等58類152項民生服務接口。
浙江廣播電視集團通過“全省廣電共建一個APP”，縱向建設省市縣三級新媒體協作網絡，目前省內86家市縣區傳媒機構以及超百家政務新媒體公號已加盟入駐，形成多方位、多通道的主流輿論矩陣平臺。
山東廣播電視臺打造的山東省縣級融媒體中心省級技術平臺，面向省市縣三級媒體提供“宣傳+資訊+政務+服務”，以及新時代文明實踐中心的綜合運營。
廣西廣電網絡以“廣電網絡搭臺、媒體機構唱戲”為目標，讓媒體單位“拎包入住”，內容生產“借船出海”，目前已接入41家縣級融媒體中心和10家市級臺。
陝西廣電網絡依託“秦嶺雲”互動平臺和正在加緊建設的IDC大數據中心，打造省平臺建設、縣級媒體“入駐”的“新聞+政務+服務”的綜合運營體系。可以看到，縣級融媒體中心建設讓省級平臺找到了新動能、遇到了新機遇，實現跨層級、跨地域、跨行業的資源整合與運作。
對於縣級廣電機構而言，技術、人才、資金是其薄弱環節。發展好的縣級媒體，在媒體融合向縱深推進中，一是善於“搭快車”。借用省級平臺的技術力量、優化策、採、編、發、存、用、評工作流程，加快建立“一體化資源配置、多媒體內容匯聚、共平臺內容生產、多渠道內容分發、多終端精準服務、全流程智能協同”的融合製播體系。比如，赤壁市融媒體中心依託長江雲平臺全力打造“雲上赤壁”客戶端，並將赤壁電視臺、廣播電臺、今日赤壁報、赤壁網等8個媒體平臺合而為一。目前，“雲上赤壁”手機客戶端用戶佔全市智能手機用戶的50%以上（14.6 萬），實現了縣級媒體的轉型升級。
二是善於“挖寶藏”。積極整合縣域內資源及本地服務。比如，有的地市級媒體發揮輿情收集分析和輿論引導能力優勢，積極為本地黨政和有關部門提供各類信息發佈平臺賬號的統一代管和運營服務；有的縣級媒體主動服務和對接新時代文明實踐中心建設工作，成為黨的宣傳思想工作在基層的新陣地、新平臺、新載體。同時，緊扣民生、把準熱點，精耕本地內容，強化本地服務、社交互動，逐步建成區域內的主流輿論陣地、綜合服務平臺和社區信息樞紐。
特徵三：銳意改革，體制機制一定要靈活
習近平總書記多次指出，改革要敢於啃硬骨頭，敢於涉險灘。媒體融合是網絡化、信息化、智能化時代背景下，事關傳統媒體生存與發展的大事，媒體融合的推進必須拿出啃硬骨頭的決心與勇氣。
一是領導要有改革的決心與魄力。中央和行業主管部門關於推進媒體融合的指導意見和實施意見已經明確，媒體融合必須是“一把手工程”。此次評選中我們看到，“一把手工程”落實到位的機構，媒體融合的推進動力更強、進程更快、效果更好。
湖南廣播電視臺黨委在五年前即統一思想，集中全臺所有資源支持芒果TV的發展。自2014年以來，湖南衛視共計向芒果TV輸送節目約150檔，累計時長超過2600個小時，獲得累計播放量超過1000億次。正是“一把手”和領導班子集中精力、資源、全臺辦新媒體的決心才讓芒果TV實現了“彎道超車”，穩步進入行業第一陣營。
渭南廣播電視臺領導班子舉全臺之力，在人力資源、技術平臺建設、制度建設等方面著力推進媒體融合工作。除建設一支20餘人的專職新媒體運營生產部門外，還在全臺各頻道、頻率按比例配置了專職新媒體業務工作人員，使得媒體融合工作落得實、幹得快、效果好；先後完善了三大類、27項媒體融合管理規章制度，涉及融媒體採編生產、內容審核、平臺建設、技防安全、業務評價等各環節，僅2019年正在執行的新媒體考核制度就達十餘項，真正把媒體融合貫穿到工作的全領域，細化到各環節。
宜春市廣播電視臺由“一把手”主推，打破既有行政體制架構，在管理上去機關化、體制上去行政化，建立以責權清晰為導向的崗位責任體系，形成資源圍繞優勢轉、機構圍繞節目轉、節目圍繞受眾轉的良性運行機制。福建尤溪縣融媒體中心先後共向縣委縣政府爭取到6000多萬元經費，同時爭取到優先參與全縣智慧城市建設等多項資源，在領導班子的高度重視和大力推動下聚集全縣資源，借融媒體發展實現自身轉型升級。
從評選中看到，媒體融合所面臨的改革必須是“一把手”工程，必須要出實招、出真招，必須真正從思想上、工作上、制度上對症下藥，才能取得進展與突破。
二是要主動創造條件，以體制機制創新盤活媒體資源。宏觀上看，媒體藉助融合發展改變單一的信息服務功能已是大勢所趨，這意味著媒體機構必須把服務領域延伸擴展至政務服務、公共服務、電商服務等多方面，打造多元化的盈利模式。微觀上看，媒體機構需要“因勢而謀、應勢而動、順勢而為”，創新體制機制，破解融合轉型困境。
此次評選便呈現出一些創新體制機制的有益嘗試。比如，在內容創作生產領域探索和完善內容生產工作室機制。無錫廣電集團廣發“英雄帖”，建立以員工興趣專長為紐帶的媒體人工作室——“百室千端智慧聯盟”。該項目由集團總編室牽頭協調，集團設立創新孵化基金，新媒體中心具體實施，打破中心、部門、欄目之間的壁壘。通過扶持政策和激勵機制吸引優秀主持人、記者、編輯、化妝師等成立具有較高自主性的工作室。可以看到，通過項目管理制、工作室制度等鼓勵原生頭部內容的創作運營，予以人員、經費、技術保障和一定自由支配權，能夠更好地孵化和打造自有內容和團隊的個性化品牌集群，調動傳統媒體的內生力量。
典型引路、以案促改，這些入選媒體融合的典型案例對其他地區媒體融合工作有較強的借鑑意義和應用價值，有助於各級廣播電視機構結合自身實際情況，進一步推進媒體融合向縱深發展，加快推動廣播電視媒體向新型主流媒體轉變。
輪值主編：陳 林
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