將企業的劣勢轉變為機遇，必將遭遇來自企業內部的阻力，因為它意味著打破慣例。
——德魯克《成果管理》
德魯克說，企業管理者一定不要總把精力放在昨天的危機上而犧牲掉明天的機遇。我們應該看到，危險可以轉化為機遇，機遇也可能在危險中喪失，沒有絕對的危機，也沒有永恆的機遇，正是危險與機遇的如影隨形，才讓我們真正認識到企業管理與經營的大智慧、高境界。
世界知名醫藥公司美國強生曾因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了廣泛讚譽，被樹立為危機管理的典型案例。
1982年9月，媒體曝出芝加哥地區有人服用泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故。剛開始被曝只有3人死亡，壞消息迅速傳遍美國，大家都相互傳說全美各地死亡人數高達幾百人。強生公司陷入空前危機。
強生公司立即組織危機應對小組對所有藥片進行檢驗，在全部近千萬片藥劑中，發現所有受汙染的藥片只源於一批藥，總計不超過75片，並且全部在芝加哥地區，而最終的死亡人數也確定為7人。強生公司仍然按照公司制度中最高危機方案，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內收回了所有的泰諾藥片，並花數百萬美元進行賠償。
將公眾和消費者利益放在最重要的位置，強生的這一做法獲得了公眾的認可和諒解，最終拯救了強生公司的信譽。但是不可避免的是，泰諾的市場份額猛然下降。事情過去後很長一段時間，強生公司並沒有將新生產的泰諾藥片投入市場，——儘管市場需求隨著事情被淡忘而逐步回升。
強生不急於推出泰諾，是有考慮的，當時美國各地政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業採用“無汙染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，採用新包裝的泰諾一經上市，立即大受歡迎，一舉擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的90%。原本一場“滅頂之災”竟然奇蹟般的為強生迎來了更高的聲譽，這得益於在危機中發現良機。
與強生公司不同的是，羅氏公司曾經在危機管理中錯誤頻頻。
2003年2月，國內某重要報紙發表文章對達菲的不良反應進行質疑，並向當地公安機關舉報。達菲的生產商羅氏公司在此次風波中，倉皇應戰，連發五招，但招招落空，起到了推波助瀾的副作用，陷於空前被動之中。與強生公司把公眾放在首要位置上相比，羅氏公司在危機管理中步步都是錯棋。
第一步：拖延記者。面對記者的採訪要求，羅氏公司把時間拼命往後面拖。結果錯誤地估計了事故規模，忽視了能夠贏得公眾同情和支持的可能性，從而錯過將危機消滅在萌芽狀態的時機。第二步：推延責任。從危機爆發後公司在接受記者採訪的語言及致媒體的新聞稿來看，公司一直在轉移注意力，推卸責任。第三步：利益引誘。當媒體要求採訪時，羅氏公司企圖以利益換利益，竟然以投廣告為誘餌。第四步：威脅。在羅氏與媒體的溝通中，屢次出現“將保留追究其法律責任的權利”，企圖嚇退媒體。第五步：利慾薰心。在危機發生後，羅氏公司不僅不反省產品本身質量和功效，反而為了經濟利益繼續生產。
在此次危機公關中，羅氏公司既沒有抓住危機管理的重點，也沒有捕捉到扭轉局面的良機；既沒表現出一個大企業應有的魄力，也沒表現出其一貫標榜的誠信。和強生公司比起來，羅氏輸的根本就在於沒有將公眾利益放在最重要的位置上。公眾就是一切，此次事件對羅氏公司的聲譽是一個巨大的打擊。
對於企業而言，危機意味著“危險”，同時也意味著“契機”。洛克希德－馬丁公司前任CEO奧古斯丁認為：每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的機會。事實上，並沒有絕對失控的企業危機，只有不合適的危機處理方法。如果處理得當，危機完全可以演變為“良機”。
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