文 | 知玄 小坐片刻
這是一個創業者不斷追逐風口的時代。
- 2011年，超過五千家團購網站捲入競爭，繼而經過“百團大戰”，其死亡率據統計高達99.96%；
- 2012年，微博大V粉墨登場，意見領袖一詞開始頻頻曝光；
- 2015年，O2O風口爆發，僅在上門O2O領域，資本市場就投入近300億人民幣，從下半年開始，每年都有大量O2O 平臺“Game Over”；
- 2016年，風口轉向直播，然而不到一年時間就掀起倒閉潮；
- 2017年，上百億資金湧向共享單車，讓消費者分不清“青紅皂白”，赤橙黃綠青藍紫，行百里者半九十；
- 2018年，滴滴、北汽、華夏出行等各方蜂擁入局新能源汽車，資本推高產能同時迅速進入洗牌期；
- 2019年，人工智能、李佳琪、戚薇們作為網紅經濟你方唱罷我登場…
當下，各個領域都處在新舊交替的轉型敏感期，傳統套路似乎走到盡頭，而新玩法尚處萌芽。新舊交替之時，無論是傳統行業還是新經濟，所面臨的內外部環境都更復雜。體力切換腦力的格局變化正在醞釀。如今“新零售”又成為頻繁出現在大眾視野的新名詞。
新零售[1]這一概念是何時提出的，已無從追溯，有人說是2016年由馬雲最先提出，也有人說這一概念真正出現是在2017年。據不完全統計，2017年新零售市場規模約為390億人民幣；2018年盒馬鮮生[2]、7FRESH等16家新零售品牌共計開店190家，有數據顯示，2018年生鮮電商市場規模已增加至2000億人民幣。在新零售的圍追堵截之下，傳統零售似乎只能夾縫求生。家樂福（中國）截至2018年年底賬面淨資產為－19.27億元，最終被蘇寧收購；沃爾瑪僅2019年上半年就有15家大賣場停止營業，從山東、江蘇到浙江、江西，一路撤退。
然而，一路狂奔的新零售如今卻悄然踩下剎車，從迅速擴張轉為戰略收縮、關店成潮，“風口”變“封口”。曾定下“3到5年開店1000家”目標的7FRESH,截至2019年6月底，在營門店僅16家。大潤發旗下的飛牛網3年投資超10億，最終虧損高達3億之多。永輝超市旗下的永輝雲創2018年前三季度虧損高達6億元，連帶永輝超市7年來首次出現業績下滑。萬達旗下的網絡科技集團（網科），即使擁有著萬達所有的網上資源，依然擋不住徹底從萬達四大業務集團中消失。 菜管家、美味七七、花樣生活、正源食派、果蔬幫等新零售企業陸續進入死亡名單····一時之間，對新零售的質疑聲四起，甚至不乏唱衰者。
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客觀來看，新零售行業風雨飄零，背後原因其實不難理解。
一是盲目搶佔風口。新零售企業很多采取“線上發展＋線下連鎖＋物流”的運營模式，然而大部分只是搭建平臺，使得各個功能簡單疊加便扎堆湧入新零售市場，但其仍沿用傳統電商操作邏輯快速複製擴張，隨著潮水退去，野蠻成長、供大於求的後遺症馬上顯現：杭州的鮮生友請即是一例。2018年，鮮生友請瘋狂開拓了100多家門店，而其社區型定位大量鋪貨、低價促銷和特許加盟的經營策略，與背靠巨頭的競爭對手相比，劣勢凸顯，最終因無人接盤而整體閉店。
二是“燒錢”大戰忽視成本管理的必然結果。新零售兩大陣營日漸明晰，輕資產重股權的“騰訊系”和重資產輕股權的“阿里系”不斷擴展著自己的商業版圖。京東與沃爾瑪永輝等傳統超市屬騰訊陣營，而大潤發、銀泰等則加入了阿里陣營。圈地大戰緊接著用戶補貼大戰，雙方之間甚至是陣營內部的不同企業之間，都為抓住更多新用戶、搶佔更廣闊的市場而不斷進行花式“燒錢＂，這讓本就偏向薄利多銷的零售業雪上加霜。 用錢砸出來的新零售企業，收入始終難以覆益運營成本，供應鏈和資金鍊一旦斷裂，爆炸式增長後的泡沫就會開始破裂。
三是沒有實質性技術突破、真正顛覆零售本質。沒有真正的突破，“四不像”的新零售只會淪為一個可炒作的概念。如今新零售遇冷，正是由於缺少真正突破性技術。像近年來從悄無聲息到走上風口浪尖、又迅速跌入谷底的無人零售，其衰敗的主因就是現有技術無法準確完成進貨、補貨、整理等工作，最多隻能替代人力成本最低的收銀員，與常規便利店相比並不具備競爭力，其衰敗也就順理成章。
從更深層次來說，當下的諸多新零售企業並不能算是真正的新零售，只是簡單地將線上線下進行了融合。與此同時，也有一些新零售企業仍然活得瀟灑。例如，K11[1]與騰訊、阿里等巨頭一同入選《快公司》評選的2018年“全球最佳創新公司50”榜單；蔦屋[2]已跨界覆蓋了日本100多萬家商鋪，每兩個日本人就有一個是其會員。究其根本，正是由於其符合了時代更迭的大勢。時代在變遷。 工業時代商品整合調配效率極大提高後，零售業迎來春天。
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信息革命解決了效率問題後，超市火遍全球。 而云計算、大數據、物聯網及人工智能的發展，使得零售平臺可以為消費者提供更加高效、快捷、精細化的商品和服務，而近場感應終端虛擬試衣鏡等技術，使豐富的線下購物體驗成為可能。自然而然消費模式也在隨之更迭。在零售業“人，貨，場”作為基本三要素，在物質短缺時代，“貨”無疑是佔據第一位的；然後隨著物質的極大豐富，“場”（也就是我們所說的環境）成為重中之重；可新零售時代則是“人”為先的時代，會越來越多地注重以人為本的消費更迭，物質消費會更多地向精神消費轉移，消費者的需求也會更加多元化、精細化、個性化，這也就對商品和消費的匹配度提出了更高要求。
沃爾瑪、家樂福等傳統商超近來業績紛紛下滑，正是因為堆積貨物讓顧客到店自選這種簡單的買賣平臺模式，越來越無法滿足當今消費者的新需求。消費者更需要立體式、空間型的消費場所，新零售商家就必須在有限的商業空間內注入更多體驗功能，從而創造超越扁平化買賣平臺的商業價值。像K11就將藝術欣賞、人文體驗、自然環保與消費有機結合，不僅是購物場所，還是藝術館，博物館、科技館和手工作坊。無獨有偶，蔦屋也在為顧客提供複合式的文化生活空間－除了名目龐雜的書籍，還有文創產品區，辦公學習區、咖啡餐飲區其至是寵物美容區和小型公園綠地，正如其創始人所說：“把商品塞進去客戶就會買賬的時代早就結束了，必須圍繞客戶的生活方式和主題來做提案。”如今的消費者更傾向於選擇在具備優質購物功能的同時，也能夠提供享受休閒時光、欣賞藝術之美、探索尖端產品等貼心體驗的新型零售場所。
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由此可見，未來新零售需要變交易思維為功能思維，重新定義場所空間，走上“科技＋文化＋體驗＋模式”的融合重構之路。科技是保障、文化是靈魂、體驗是根本、模式是載體。未來新零售行業將可能呈現既分層又融合的特徵。
首先，新零售企業會逐漸開始分層。一部分將會大而全，“線上＋線下＋物流＂一體化，滿足消費者一站式購物需求。 盒馬鮮生一直在強調的力求產品豐富就是如此。 而另外一些則會小而精，其主要功能是最後一公里的精準商配，以生鮮等日用品為主，倉庫就分建於社區附近，低成本、配送快、貨物新鮮將成為其最大優點。像是蘇寧已在線下開設了超過6000家蘇寧小店，蘇寧小店與傳統超市門店聯合，就是這個思路，能在提高物流效率的同時更好地節約成本。
其次，線上線下會進一步融合。單純線上或線下都無法最大程度服務消費者，如今，實體零售商們紛紛開闢線上銷售和宣傳渠道，互聯網巨頭阿里、京東等參與線下，早已不是新聞，在線上線下初步融合的基礎上，未來二者還將進一步深度融合。像是如今的線上全渠道式新零售電商，未來可能會出現的線上完全擬真技術。另一方面，線上渠道也無法完全取代實體店的展示和體驗價值，未來線下實體店將會是主要針對高端產品的展示中心和生活體驗中心。像是2019年8月新開的蘇寧極物[1]3.0旗艦店，除了設立首家全場景智能家居體驗店，還將書店、咖啡館、潮玩館、VR互動與進口家居、高端生活家電等不同消費場景融為一體。 未來，新零售將會圍繞用戶體驗，不斷進行立體式的創新與迭代。
疫情的突發又成為擺在新零售業者面前一道新的課題，只有充分加速技術迭代、隨機應變，順勢而為的行業弄潮兒，才能把握機會，向死而生。新零售行業已進入洗牌期，Dead or Alive，生存或死亡，最終還是由消費者的選擇決定。
// 豆 知 兒 //
1、新零售，英文是New Retailing，即個人、企業以互聯網為依託，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式【百度百科】
2、盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全重構的新零售業態。盒馬是超市，是餐飲店，也是菜市場，但這樣的描述似乎又都不準確。消費者可到店購買，也可以在盒馬App下單。而盒馬最大的特點之一就是快速配送：門店附近3公里範圍內，30分鐘送貨上門【百度百科】
3、K11（購物中心）是全球首個品牌率先把藝術·人文·自然三大核心元素融合，將藝術欣賞、人文體驗、自然環保完美結合和互動，帶出無限創意、自由及個性化的生活品牌，併為大眾帶來前所未有的感官體驗【百度百科】
4、蔦屋書店（DaikanyamaT-Site）是一家位於日本東京代官山的Tsutaya書店，以三棟建築組成，有書、DVD和CD出租，店內還有星巴克。書店部分以三棟建築組成，總計藏書十五萬冊，影音館的DVD和CD出租約有十三萬張，此外還並設溢滿大人味的咖啡館。書店之外，T-SITE尚有其它如寵物美容、照相機專門店與餐廳等設施，同時也不忘開發出公園綠地，為東京人營造出一處複合式的文化生活空間【百度百科】
5、蘇寧極物是繼蘇寧biu店、蘇鮮生等嘗試後，再度孵化的零售新物種。蘇寧極物店也將藉助“買手製”打造差異化特色。據蘇寧相關負責人透露，蘇寧極物店的專業買手團隊除了要對零售趨勢、產品性能熟悉外，還要通過充分研究分析用戶喜好來選擇和消費者需求最匹配的商品。同時，以買手產品為核心抓手，蘇寧極物店還將通過整合渠道資源，強化粉絲運營，不斷優化商品體驗及陳列方式【北京商報】
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