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今天分享的書籍是《增長黑客》。
本書作者是肖恩·埃利斯，增長黑客概念的提出者，增長黑客網絡社區 GrowthHackers.com 的創始人。
增長黑客本質上是一種精準、低成本、高效率的營銷方式。作者在服務於 Dropbox 公司期間，運用增長黑客的方式，幾乎沒花公司什麼錢，創造了年增長500%的奇蹟，讓 Dropbox 脫穎而出，統治了雲盤存儲的市場。
這本書可以說是肖恩·埃利斯過去10年來在增長黑客領域的經驗總結。該書一經出版，便被科技公司奉為運營圭臬。
這本書一共分為兩個部分：第一個部分是“方法”，也就是如何搭建一個完整的增長黑客體系，以及有哪些要素；第二部分是“實戰”，如何把用戶從一個陌生人變成忠實粉絲。
01、如何搭建完整的增長黑客體系
作者認為，一個完整的增長黑客體系的構成需要包括四個要素，分別是增長團隊、足夠好的產品、增長戰略以及快節奏的試驗。
1、增長團隊
2012年，當普拉莫德·索克加入BitTorrent成為其新任產品總監時，這家一度發展得如火如荼的創業公司正處於一個岔路口。它提供的計算機軟件使用戶可以從整個網絡搜索並下載文件，但當時軟件的增長陷入了停滯。
更令人擔憂的是，它當時還沒有推出產品的移動版，在人們迅速從PC（臺式電腦）端轉移到移動端的時期，這無疑是一個巨大的劣勢。
那這是為什麼呢？那是因為當時在增長黑客的概念提出之前，互聯網公司也會做增長方面的工作，但是那會兒沒有誰的崗位職責是專門對增長這件事負責的。
這就會讓增長這件事缺乏持續的跟進，基本是開個會大家回去落實一下，短時間內看到了效果人們就皆大歡喜，然後就趕緊去忙別的工作。
而且增長有很強的專業性，不是隨隨便便拉來個人就能幹好的。毫不誇張地說，它是一門以大量地收集數據、分析數據為基礎的科學。因此，有一支專職負責增長的團隊是非常有必要的。
也就是說，首先得有一個增長的負責人，這個人要負責找到幫手組成一支增長團隊，還要帶領增長團隊一起協作。增長這件事必須能夠直接對公司的高管層彙報，最好是對公司的 CEO。
在 Facebook，增長團隊的老大就是向扎克伯格直接彙報的，因此他就擁有很高的權限，能從各部門獲得必要的支持。除了增長負責人之外，這個團隊還要有產品經理的角色，軟件工程師，能夠深入到底層技術提一些想法，以及數據分析師、營銷人員、產品設計師等等。
這些是一支增長團隊中比較常見的角色。如果是一家創業公司，人手有限，能抽出來做增長的就一兩個人，那就需要有人身兼數職，但這幾個角色的事情基本上是少不了的。而對於一家大公司來說，比如， Facebook， LinkedIn，他們的增長團隊人數可以多達上百人。
2、好產品
所有快速增長的企業都有一個共同點，無論它們的客戶是誰、商業模式如何、產品類型為何、處於哪個行業或是世界哪個地區，它們的產品都廣受喜愛。在用戶的眼中，它們打造的產品是“不可或缺”的。
很多公司在發佈新業務或者新產品的時候常常本末倒置，投入大量的人力、物力和財力試圖吸引更多用戶使用它們的產品，而事實上它們的產品並不招人喜歡，有時甚至並不被目標受眾所接受。
這是創業者最常犯也是最致命的錯誤之一，也是成熟的公司，甚至那些因創新力而知名的公司，在發佈新產品的時候常常遇到的難題。
比如，谷歌眼鏡和亞馬遜的Fire Phone，它們都是非常具有創新力的產品，但是並沒有多少人感興趣。
又比如微軟2006年11月推出的Zune媒體播放器，據稱微軟斥資至少2600萬美元對其進行推廣，但是市場反應依然十分冷淡。
因此，增長必須要有一個好的產品。
怎麼判斷產品是不是足夠好呢？這本書說關鍵看產品是不是能夠讓用戶體驗到“啊哈時刻”。啊哈時刻就代表著一個產品能夠讓用戶眼前一亮的時刻，用著用著突然由衷地發出一種讚歎。
比如，為什麼打車軟件出現之後，用戶很快就喜歡用呢？滴滴這些公司的補貼只是一方面，更重要的是，它是一個能讓人感到驚喜的產品。
再比如，大眾點評的啊哈時刻，是你從上邊不斷髮現一些你原來不知道的好餐館。
因此，站在用戶的角度，看看產品是不是能讓用戶在心裡發出一聲讚歎，如果能，這才是一個足夠好的產品。
作者說檢測產品是不是不可或缺，可以進行簡單的調查。問一問這個問題：如果這個產品明天就無法使用了你會有多失望：
a、非常失望；
b、有一點失望;
c、不失望;
d、不適用—已經棄用的產品。
如果40%或者更多的回覆是“非常失望”，那就意味著產品已經獲得了足夠的不可或缺性，也就是說團隊已經具備了全力驅動增長的條件。
3、北極星指標
北極星指標應能夠最為精準地抓住企業為客戶創造的核心價值。要確定這個指標，你需要問自己：增長公式中的哪一個變量最能反映產品不可或缺體驗的實現情況？
拿易貝來說，總商品量是衡量易貝客戶滿意度的有效指標，對買家和賣家都是如此。
增長的落地一定是跟指標結合起來，而跟一個產品相關的指標實在是太多了。當這麼多指標同時擺在面前的時候，很多人都會陷入分析癱瘓，一團亂麻，不知道從哪個指標入手。
Facebook 的增長團隊就曾經陷入過這樣的分析癱瘓，後來還是扎克伯格親自拍板，說其他的都別管，就抓好活躍用戶數這一個指標，你們朝著這個方向用勁就行了。
定下來這個原則，Facebook 增長的局面一下就打開了。因此，活躍用戶數就是 Facebook 的北極星指標。之所以叫它北極星指標，是因為它給所有的增長工作確立了一個戰略方向。扎克伯格的這個做法後來成為了增長黑客的一個重要準則。
注意三點：
a、每個產品都應該找到屬於自己的北極星指標。
b、北極星指標因時而變。隨著產品的版本升級，它的啊哈時刻也會發生變化。
c、北極星指標著眼的是全局，需要對它進行向下分解，形成一個基本增長公式。
而這個增長公式的等號的左邊是北極星指標，右邊是核心指標1 × 核心指標2 × 核心指標3等等。
就是說，為了提升北極星指標，首先要著眼於這麼幾個和它有關的指標，當你分別想辦法把這幾個指標做好增長的時候，自然就會通過基本增長公式傳導到北極星指標上。
4、快節奏實驗
增長是一門以收集數據、分析數據為基礎的科學，收集數據、分析數據就是用來做試驗。增長團隊平時的絕大部分時間就是在不停地做試驗，撬動增長最終是要靠試驗來完成的。
試驗的結果有這麼幾種：一部分試驗不會起到任何作用，有一小部分有作用，但是作用有限，還有一些看起來效果不錯，但仔細一分析，干擾因素太多，沒法大規模推廣複製，沒什麼用處，只有非常少的那麼幾個會帶來巨大的效果。
增長團隊做試驗最重要的心法就是快節奏。首先是要快，只有快了，試驗的數量才能攢上去。不要把希望寄託在一夜暴富上，而是要通過大量的試驗來推動一次又一次的小幅度增長。每次改善一點點，最後也會轉化成壓倒性的優勢。其次是要有節奏。
試驗四步驟：
a、分析
要從長期積累的數據和針對性的用戶調查中尋找依據。
b、提出想法
“點子”是增長的催化劑。什麼想法都是可以接受的，別輕易地否定團隊成員說的這些想法，增長黑客的字典裡沒有不可能三個字。
c、排定優先級
在一個想法提交到團隊討論之前，必須要給它打分。打分能夠幫助團隊在不同的想法之間進行比較，以確定在什麼時間開展哪一項試驗。分數應該由提交想法的人給出，在評分之後這一想法才能進入儲備庫。
d、測試
看看想法實施之後有沒有帶來什麼積極的變化。
e、回到第一階段：分析與學習
最後就是總結分析了，做一個閉環。因此，肖恩·艾利斯把這個試驗的方法稱為增長黑客循環。他建議最好一週就要走完一輪，這麼一輪一輪地滾動下去，才可以為撬動增長帶來源源不斷的動力。
02、如何把用戶從陌生人變成忠實粉絲
增長黑客對用戶的管理遵循一個漏斗模型，這個模型有四個環節，分別是獲客、激活、留存和變現。在這四個環節中，用戶會有一定的流失，就是說獲客環節的用戶不一定都能激活，激活的用戶不一定都能留存，留存的用戶不一定都能變現。
因此，這個模型的形狀是一個上粗下細的漏斗，有一些用戶會從漏斗中“逃”出去，但是還有一些用戶會被成功地轉化到下一個環節。而增長黑客要做的就是轉化更多的用戶，這是做增長的大邏輯。
1、獲客
在這一點是要求公司關注的是如何獲得更多的新用戶。獲客階段有個重要的試驗方法叫做 A/B 測試。A/B 測試可以大大提升獲客的效率。
比如，廣告語是獲取新用戶的傳統做法，但是用哪個廣告語更好，哪個廣告語更能對上用戶的胃口，傳統做法基本是靠猜的，跟著感覺走。
最後大多數情況是老闆個人喜歡哪個用哪個，而增長黑客做這件事的優勢在於，它可以用 A/B 測試這個科學的方法，對廣告語的獲客效果進行檢驗，用數據來說話的。
舉個例子：
Upworthy網站是對每一篇即將上線的文章做 A/B 測試選出廣告語，也就是這篇文章的標題。文章的編輯需要擬出25個以上的備選標題，經過內部篩選出2個。
然後他們在正式發佈文章之前，會先用這2個標題生成2個不同的臨時鏈接，把這2個臨時鏈接分別發給兩組用戶。時間一到，哪個標題帶來的閱讀量和分享數更多，正式發佈的文章就採用哪個標題。
這麼做不僅保證了單篇文章的效果，而且當每篇文章都這樣堅持走下來的時候，他們就知道到底哪些文字和短語更受歡迎，於是把文章標題做得越來越到位。
Upworthy 現在已經成為了美國最大的媒體網站之一，他們的負責人把 A/B 測試視作他們成功的秘訣。
還有一個方法是病毒式傳播。肖恩·埃利斯曾經服務的那個公司 Dropbox 是一個雲盤類的服務，每個用戶在雲盤上存儲的空間是有上限的，因此用著用著就會面臨空間不夠使的問題。
利用用戶對大空間的期待心理，肖恩·埃利斯為 Dropbox 設計了一個病毒傳播機制，告訴用戶說如果把 Dropbox 介紹給其他人，那麼介紹的人和被介紹的人都會獲得存儲空間的贈送。
老用戶和新用戶獲得了存儲空間，而 Dropbox 的用戶數則在這次病毒傳播中飛速增長。
2、激活
好不容易吸引來潛在用戶之後，接下來又該如何讓他們真正使用你的產品，或者，拿增長黑客法中的行話來說，如何激活他們呢？遺憾的是，很多企業在這點上的做法都不對。
實際上，98%的網站訪問量都未能引發激活，而大部分移動App都在三天之內損失近八成的用戶。提高激活率的核心在於讓新用戶更快地體驗到“啊哈時刻”。
於是，最重要的是減少用戶在體驗啊哈時刻之前可能會遇到的障礙，或者叫做摩擦。
舉個例子：
12306設置了圖片驗證碼，必須要選出正確的圖片，才能順利下單。12306設置圖片驗證碼，其實是為了防止一些網絡機器人來違規搶票，但是他們盲目地提高圖片驗證碼的難度，把大量的真實用戶給難住了。
本來12306的啊哈時刻是讓大家用手機輕鬆買到火車票，但很多人被一個驗證碼搞得心情很不爽，跑到網上吐槽。這就是一個完全沒必要的摩擦。
為了儘可能地減少摩擦，我們可以把用戶到達啊哈時刻之前需要做的所有操作事無鉅細地一條條列出來，形成一張通往啊哈時刻的路線圖。
研究用戶做每一個操作時的數據，哪個操作走掉的人最多、哪個操作花的時間最長、花這麼長時間合理不合理。做好數據分析，然後挨個消除路線中可能出現的摩擦。
3、留存
彼得·德魯克這位富有傳奇色彩的管理學家在許多年前曾說過一句名言：商業的目的在於創造和留住顧客。雖然沒有人質疑這個著名的商業信條，但實際上大多數公司的顧客流失率，新用戶流失的比例都高得可怕。
用戶留存率每提高5個百分點，利潤就會提高25~95個百分點。反過來說，這意味著用戶流失將會帶來巨大的損失。
原因之一是獲取新用戶的成本太高。而且現在爭奪優質在線平臺的競爭越來越激烈，這導致廣告成本不斷飆升。在吸引新用戶上的先期投入越多，每流失一位用戶造成的損失就越大。
所以不管是從收回昂貴的廣告成本這個角度還是從防止用戶倒向競爭對手這個角度來看，留住用戶都顯得至關重要。
老用戶的留存可以分為中期和長期兩個角度。做好中期留存，關鍵是要養成用戶的使用習慣。
舉個例子：
亞馬遜它的 Prime 會員制度就是專門為老用戶設計的。只要你付上幾十美金成為亞馬遜的 Prime 會員，就可以享受到亞馬遜的一連串只針對會員的服務，包括免費配送、兩日內的快速送達以及商品的特殊折扣。
這當中的邏輯是，超值的服務讓老用戶很開心地成為會員，而只要老用戶成為會員，他們就一定會繼續買東西，否則會員費就白交了，買了東西之後又會不斷地收到正向的激勵，包括節約了配送費、快速拿到了商品以及非會員用戶享受不到的折扣。
長期的用戶留存需要注意兩點：
一個是在拓展產品邊界的時候控制好節奏，不能太快也不能太慢，讓用戶始終保持一種期待。
第二個是喚回殭屍用戶。可能會有些用戶以前很活躍，後來突然不用了，在增長黑客的術語裡這叫做殭屍用戶。
4、變現
獲取、激活和留存客戶的終極目標當然是從他們身上獲取收益，並且逐漸提高每位用戶帶來的收益，也就是提高用戶的終身價值。
於是，需要把用戶分為很多不同的群體，然後對不同群體的用戶採用分而治之的策略。
比如，按購買次數劃分用戶群體，年齡、地點和性別等等。
書中講了一個現象：團隊發現，90天內只購物一次的用戶中在接下來的12個月裡消費額達到甚至超過500美元的比例是55%，但90天內購物兩次的用戶這個比例是95%。
因此，團隊可以設計一些試驗鼓勵所有在90天內購物一次的用戶在這期間購物兩次。
比如，團隊可以在用戶第一次購物30天后通過郵件向他們提供巨大的折扣或者特殊優惠（例如免費配送），然後60天后再發送一次這樣的郵件。
只要你引導那些本來在90天內只打算消費1次的用戶多買上1次，比如給他發放一個特殊折扣或者優惠券，引導他買了第2次，那這個用戶一下子就變得值錢很多。當你讓所有用戶都能在90天內購買2次的時候，這就會帶來一個巨大的增長。
我們還可以用算法來給每個用戶做個性化的推薦。
比如，有些推薦是因為用戶瀏覽過這個產品的網頁但是沒有買，推薦一下興許這一次就買了。
有些是因為用戶曾經購買過同樣的產品，根據消費規律，有可能現在用得差不多了，想看看他是不是有新的需要。
還有些是因為和他屬於同一個群體的其他人，有不少買了這樣的東西，那也可以推薦過去問問他要不要買一點。
最後的話：
今天分享的內容就這麼多，感興趣的朋友可以看一下書籍。
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