引子：B2B到底會不會吃掉經銷商
先從一個敏感的話題說起，“B2B到底會不會吃掉經銷商”。
很多快消品經銷商對B2B惴惴惶恐，覺得這些線上平臺，讓終端手機訂貨，促銷力度很大，會不會把我們經銷商全部“踢死”？
這個事兒，我曾專門寫過一篇文章，叫《線下的老業務會不會沒飯吃？》，大家可以自己去往期文章看。
今天，以那篇文章裡的兩段話來破題：
1、B2B模式現狀——還是舊瓶裝新酒：京東、阿里喊的兇，各地也有B2B巨頭出現。但從它們自身運營的角度，無非產品線整合，增加客單價和終端進貨頻率。後臺琢磨怎麼設置大倉小倉中轉倉前置倉，大車小車三輪車冷藏車，降成本提升效率。乾的，還是過去大經銷商研究的事情，只是因為有資本介入，膽子和想象空間更大了，而已。
2、B2B痛點現狀——還是團隊管理: 萬變不離其宗：不管哪個B2B巨頭，都離不開一個特徵：“龐大的地推隊伍”。其實是在拜訪八步驟上，又疊加推薦APP和數據開放分析。他們最頭疼的還是人員積極性，人員培訓，人員考核，人員檢核，人員效率……..。
結論：
- 團隊管理本應是快消品行業的長項：快消品行業網點多、人多，深度分銷結晶了龐大細緻的人員管理考核檢核……知識體系。快消出身的老鳥，在這方面的知識積累，可以輕鬆碾壓電商背景的人。
- B2B不會把經銷商群體吃掉：B2B跟傳統經銷商拼的，其實還是，團隊效率，產品組合的效率，車輛的效率，倉儲的效率，尤其是人員的效率。B2B不會把經銷商群體吃掉， 個體被幹掉是自己不思進取，經銷商階層不可能被幹掉。
- 大象踩不死螞蟻：經銷商自己當老闆，家人打工，這種小組織的效率，很多情況下是比大公司效率高的。平臺最多能集成替代部分物流倉儲配送功能。銷售，尤其推新品。還得靠經銷商和廠家人員，巷戰，拼刺刀。
- 不景氣的時代，淘汰是不景氣的人：被淘汰經銷商，是因為你的組織效率低。這堂課就講講，如何用最簡單方便的方法，提高經銷商的組織效率。
案例討論：經銷商的團隊管理狀態
市場：一箇中型地級市開發了2000個終端網點。
片區：六個業務員，每個人按照片區分配責任客戶。業代每天自行安排自己的拜訪路線。
考核：業務員賣貨拿提成，考核，終端進貨量。
會議：經銷商有事的時候召集大家，開個早會或者晚會，宣佈一下新的工作任務、產品政策……。業代反饋一下今天市場上有什麼問題……。沒事的時候不開會。
主管在幹什麼：
- 把經銷商的經理叫過來問：“你作為經理，你每天在幹什麼”？
- 經理說：“我在做市場”。
- 追問：“你作為主管，作為領導，你每天在幹什麼”？
- 經理受到提示啟發了，他說：“我檢核督導員工工作”。
- 問：“你檢核員工的時候會不會發現員工偷懶、沒去終端店，價格是亂了沒人管理，或者終端店投訴送不到貨……等等”？
- 經理回答：“有”。
- 問：“你檢核市場肯定會發現問題，要對員工進行管理對不對”？
- 經理說：“對”
- 問：“你在這幹了這麼久的經理職位，檢核員工不止一次了，請把你上個月的檢核記錄和獎罰記錄給我拿出來看看”。
- 經理支支吾吾半天，說：“我們沒有那麼教條，我們一般就是檢核的時候，發現有什麼事，我就當時打電話讓他解決了，沒有檢核獎罰記錄……”。
業務員在幹什麼：
- 把業務員叫過來問：“你每天在幹什麼”？
- 業務員回答：“我在做市場”。
- 追問啟發：“你在市場上除了賣貨，還幹什麼，你跑終端的時候要不要去做一些動作”？
- 業務員回答：“貼海報、掛弔旗、整陳列、把別人的方便麵捏碎，把自己的方便麵擺貨架上……拜訪八步驟”。
- 問:“請你告訴我，你公司有沒有給你規定，店裡面必須是幾張海報幾個排面……生動化標準，做到了獎勵，做不到處罰”，
- 業務員回答：“沒有“。
這個案例，是絕大部分中國的快消品經銷商（建材家電等行業更差），目前的組織工作狀態。部分廠家，也是如此——招人、分片區、考核任務量、提成……
有個別國際企業全國深度分銷，管理很細緻系統。也有個別大經銷商早就開始線路拜訪的……但是那是極少數，最大公約數，還是這個樣子。
大家思考一下，在這個案例，結果會有什麼問題？
請說具體，不要告訴我“管理太粗放，組織沒有效率……”這種大概念。請告訴我，具體會出什麼事情。
化繁為簡，固化兩個關鍵指標就夠了
說到這裡，大家就立刻會想到 “線路手冊、一圖兩表、CRC卡、路線拜訪……”。沒錯，這套深度分銷知識體系，代表快消人員管理最高水平。但是，正因為是“最高水平”，很多廠家和絕大多數經銷商，幹不了，太複雜。
不信你聽完課，上街攔住一個可樂、康師傅的業務員，把他的線路手冊拿出來複印一份，四定拜訪、定人、定時、定路線、定方式，然後員工填寫線路手冊、每個月統計鋪貨率……。一個經銷商真的這麼幹的話，先去八寶山訂塊地，有事多燒紙吧。
四定拜訪，那是大廠家的做法，也是二十年前的流行武功，拜訪路線太僵化，春節前要壓貨先跑大店，競品搞活動要趕緊回擊，淡季來了要集中兵力跑能動銷的機會店……，市場瞬息萬變，你卻按線路每週一訪，不行的。
一圖兩表，管理起來也比較複雜，個別大廠家能用，絕對不適合中國的大多數經銷商。
經銷商能幹什麼呢，在原來的管理基礎上，往前精進一小步就好了——
考慮一下，能不能“固定最小拜訪量，最小拜訪頻率”？
這一片市場我劃給你，總共是200家店，你一週給我跑6天，每天跑哪些店，你自己安排，哪些店量大，需要多跑。哪些店量小，需要少跑。哪些店有急事，需要立刻跑……。你自己定，好不好？我給你充分自由。
但是，我給你規定兩個數：
第一，最小拜訪量，一天不能少於35家。少拜訪一家，扣錢。
第二，最小拜訪頻率：所有店，不管大店，小店，你一個月最少給我跑兩趟，你要讓我下去查，店裡面說都倆月沒見人了，我回來我就削你。
固定最小拜訪量，最小拜訪頻率。至少員工每天終端拜訪量增加了，也不敢太放肆的跑大店不跑小店了，終端拜訪質量就會提高。而且沒有什麼管理報表負擔，因為夠簡單，所以人人能幹。
管理方案，能見效才有意義。經銷商上全套報表系統管團隊，是給自己找麻煩，手機系統也只是個工具。經銷商必須化繁為簡，複雜了，就弄不下去了。
行蹤不透明，無法檢核，肯定出事兒
本案例中，給員工畫了一片區域，他自己去安排拜訪路線”。員工拜訪軌跡是隨機的，布朗運動（分子無規則熱運動），導致主管都不知道員工昨天去哪裡了，主管就無法跟著屁股複查！
管理是有基本倫常的，“你在前面幹，我在後面看，看出問題，我要你好看”，逐級檢查，是最基本的管理邏輯。
查什麼？我單獨有一堂課叫《終端檢核秘宗拳》，今天在裡篇幅有限，簡單舉例給你一個概念。
【舉個例子，查“漏單”：】
一個員工剛跑完的終端店，主管下午去複查的時候，終端應不應該要貨？
不應該，你剛跑完的終端，我下午去查，終端還要貨，那就說明要麼你沒來，要麼你來了活兒幹得不細。
“漏單”現象在有些調料行業非常普遍。調料行業一個經銷商代理的產品可能就幾百個，甚至上千個。業務員不太可能到店裡把幾百個條碼的庫存全都看一遍，再下訂單的。品種越多，業務員終端“漏單”就越多，損失很多銷量。
我的規則是什麼？“漏單”罰三倍。業務員在終端賣一箱啤酒，提成兩塊。你剛跑完的店，主管來拜訪，終端又要一箱啤酒，漏單一箱，處罰3倍，6塊！
結果是什麼？
結果就是逼著業務員到每一個終端店把訂單拿滿了。
結果就是業務員到了終端問：“老闆要不要貨”？
老闆說：“我不要了”
業務員給老闆說：“老闆，我來了，你不要貨可以。我們領導來了，你可不能要啊”！
後來主管去檢查終的時候，我問終端：“要不要貨”？
終端回答：“不要，你們業務員說，你來了，不能要！”
大家別笑，這是個壞事情嗎，至少說明業務員對“漏單”這個事，怕了。對銷量有沒有幫助？
當員工的拜訪軌跡是隨機的時候，你根本不知道這哥們昨天去哪了，你抓不住他的軌跡，你沒有辦法第二天按依循軌跡去檢核——
會不會有漏單？
會不會這哥們早上起來八點多出去，12點以前把活幹完，下午打牌去了？
會不會終端投訴送不到貨？
會不會有些店根本就沒去？
會不會終端砸價抬價，他不管理？
會不會促銷品被截留？
會不會陳列效果不好……等等？
會不會……
你們自己琢磨吧，做快消的人，都知道我在說什麼。
用最簡單的辦法，實現員工行蹤透明化
要思考，我們如何做到最基本的“員工行蹤透明化”？有很多方法——
- 可以模仿康師傅可樂的線路手冊，一圖兩表……很多經銷商覺得太麻煩了，駕馭不了
- 可以讓員工用手機監控系統，每個店進門前拍一張照片，整完貨架再拍一張照片，出門再拍一張照片——然後怨聲載道：圖片上傳慢、流量不夠信號不好、照片造假、淨花時間扯淡了……，這套方法，廠家業代都不願意幹，經銷商的人更不願意，白搭。
- 可以讓員工拿張白紙，今天出去跑一個店記一個店……這個簡單吧，反正行蹤透明瞭，就行啊。
- 圖省事的話，把每個終端都編上編號，讓員工出去，今天跑到哪個終端只要把編號寫出來就行了……這夠簡單吧。
- 如果這個也麻煩，讓員工到每一個店，只拍一張店頭照片，也不用上傳進入系統，直接發個微信給老闆。第二天老闆不管想檢查誰，打開微信對話框就行了，時間地點都有。可不可以？
- 我當然知道業務員會在手機裡面存照片造假了。但是我的邏輯是，我才不管你發的照片是真的還是假的，我都當照片是真的，我去按照這個“真照片”去複查檢查，你拍虛假照片就是給自己挖坑啊。
- 還有的年齡大的業務員，不會用智能手機的？化肥行業的確有，那發短信可以不？發語音行不行？
這要還幹不了，我就沒辦法了……
打工吃飯，拿人錢財與人消災，你來公司上班，拿了工資的。作為員工讓領導知道你昨天去哪了，不過分吧？
堅定一個原則，員工的行蹤透明記錄，讓領導第二天可以去檢查，就夠了。辦法多的是，越簡單越好。
結束語：報表不重要，進一寸，就有進一寸的歡喜
今天講的這兩個管理原則：“固化最小拜訪頻率和最小拜訪量”+“員工行蹤透明”，最初級，又最重要，但是大多數經銷商，目前真的都做不到。
看個“極簡版”的報表吧。
解釋一下：
橫著一行是一個終端，辦公室把每個員工負責的終端明細全部打印出來，空白表格裝訂成冊。
數字1-31代表日期，員工一天填寫一列，一個月填寫一張表。
每天晚上豎著看，是員工對應當日的工作量——昨天跑了幾家店。
月底橫著看，是拜訪頻率——每家店這個月跑了幾次。
用這張報表，管理員工的“最小拜訪量”，“最小拜訪頻率”。每天早會，老闆把員工昨天填寫的那一列報表拍照，就是“昨日行蹤”。
一天寫一列，一個月填寫一張表，不多吧。完全符合今天講的這兩個管理邏輯。
我搞了半輩子深度分銷，可以設計的完善系統堪稱教科書的管理報表系統。但為什麼我用這張表舉例子，因為它夠簡單嘛。
也僅僅是舉例而已，就這報表，還有的經銷商會覺得複雜，真的。
忘掉這張報表吧，我講了那麼多例子，你自己想吧。
方法自己想，形式自己變，夠簡單才能執行下去，但是管理基本邏輯不能亂
報表只是工具，重要的是背後的管理思想。
唯一有價值的管理報表是，既能體現管理思想，又讓員工少寫字，而且第二天老闆真的看這張表，真的用員工填的報表做管理，做檢核。
往前一小步，也是新高度。
進一寸，就有進一寸的歡喜。
- 實踐經驗：從基層業代做起，歷任可口可樂公司業務代表、銷售主任、銷售經理。頂新國際集團產品經理。內資企業銷售總監。
- 培訓主張：“理念到動作” 營銷培訓創始人。“理念到動作”商標持有人。主張“培訓要把理念宣到落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能拿到市場上運用” 。
- 專業資質：2002年進入營銷培訓諮詢行業，先後為可口可樂公司、臺灣統一企業、嘉裡糧油、蒙牛乳業、伊利冷飲、美的集團、TCL集團、九陽家電、立白集團、恆安集團、康佳集團、聯想集團、史丹利股份有限公司、金正大股份有限公司、中國石油、雙彙集團、大自然木地板、聖象壁紙、歐普照明、富安娜家居、民生銀行等國內外五百餘家企業提供營銷培訓&輔導。
- 暢銷書《終端銷售葵花寶典》、《經銷商管理動作分解培訓》作者；
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