朋友有一家貿易公司，不大不小，年銷售額一千五百萬。公司員工十來個個，在同齡人中也算是小有所成。其貿易公司主要做調味糧油，與小編的行業無縫銜接，我們也是在廠商合作中認識。
他兩年時間，在一座小縣城能夠做到當地調味貿易前三。主要靠的就是靠著前期幾個有幹勁的團隊，他也是一個不吝嗇的人。我第一次見他剛好在3月，剛剛開工不久，聽他自豪的講：我的員工，年終獎沒有一個不過萬！團隊穩定性，整個縣城我這裡一定是第一！
當年他也正式開始接手大品牌，帶著一幫小夥子的確也是攻擊力十足。當年就把品牌銷量增長了40%。但是由於投入過大，其實算下來，並沒有怎麼賺錢。又到了年底，老闆想想整個團隊跟著自己的確是辛苦有餘，硬扛著也用自己的利潤去給大家發了上一年匹配的年終獎，本以為員工會滿意。結果，過年之後，開始有核心員工開始辭職。
辭職員工表示：“去年工作比千年辛苦了一倍，錢還是這麼多，老闆變了 ”。
慢慢的，其他的員工也開始慢慢的有負面情緒，對於可做可不做的事情也是儘量不做的狀態。加上經濟環境的問題，各類品牌利潤不斷下滑。到了年底，基本上處於剛好保本的狀態。第三年，公司沒有了年終獎。
這一次，迎來的是大部分員工辭職。我當時由於沒有負責那裡，也不知道後續如何。兩年後再回到那個縣城，聽說已經改行，直接回去老爸單位做公務員了。
年終獎，一個讓員工流淚，老闆頭疼的東西。發得好第二年就是信心滿滿，發得不好，第二年就是怨聲載道，團隊頹廢。其實，在年終獎面前，我們需要分析的是幾點邏輯：
一、年終獎發的原因：
百度詞條：年終獎（Annual bonus）是指每年度末企業給予員工不封頂的獎勵，是對一年來的工作業績的肯定。年終獎的發放額度和形式一般由企業自己根據情況調整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業凝聚力。
從年終獎解釋來看，如果這一年幹得好，老闆多賺錢的情況下就會有類似於分紅的年終獎出現。
二、員工眼中和老闆眼中的年終獎：
基層員工：工資的一部分，是對於我在這裡幹滿一年的獎勵。應該隨著年限的增加無限增加才對。
老 板：業績優良的情況下，拿出部分利潤和員工共分享。
矛盾點就在這裡，小公司老闆沒有全年的KPI考核，對於員工是否獎勵來自於自己是否賺錢和自我感覺。而員工覺得，這本身就是工資的一部分，應該收到才對。
三、避免年終獎“陷阱”：
為了避免遇到年終獎衝突，所有的公司應該做到以下亮點：
1、小公司儘量以月薪和月度績效來定工資，小公司員工都是低學歷，都是低教育水平的。他們喜歡短期的獲得，任何短期的激勵也是沒有辦法長久。與其想用年終獎激勵，不如干好一個月領一個月。與員工達成每個月月結的默契。
2、就算要發，年初要講明發放條件：如果真的覺得年終獎可以保證穩定性，那也要在年初，講好你的發放條件，必須達到才有，達不到則一定沒有的模式。至少讓員工清楚自己是否有資格。
發錢並非都是好事， 基層人員多數能共苦，難同甘！
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