問題不是老闆努不努力，所有做老闆的人都很努力，問題在於大家陷在這種窮忙的結構裡日復一日地消耗時間，更重要的是消耗了商機，錯失了可持續發展的機會。
分 享 | 顧震亞 瑞豐匯邦資產管理有限公司董事、前江蘇九龍珠集團副董事長兼CEO、學習型組織顧問與投資人
整 理 | 尹曉琳
中小企業家和其他人的學習方式是不太一樣的，因為中小企業本身和大企業就不一樣。前段時間，新加坡總理李顯龍發表演講，解讀新加坡如何應對新冠肺炎疫情。其中一個主要觀點就是，新加坡和中國不一樣，所以中國能用的很多方法在新加坡用不了。
中小企業也是如此，一把手們在學習時不能照抄大企業的作業。中小企業的優勢是負擔少、靈活度高、決策速度快、行動敏捷，但是沒有大企業的資源、人才、組織能力。我們聽了太多大企業的案例，大家應該辯證地學習。
那麼其他中小企業的作業是不是可以抄一下呢？我的觀點是更沒辦法抄，因為中小企業跟中小企業又很不一樣，情境、創辦人、發展過程各不相同。對於中小企業而言，只有一條路可以走：你帶著你的核心團隊自己走出一條路。
在過去三年中，我參與了一項創業，與著名的美籍華裔慈善家Paul在一起籌辦國際教育集團。不論是創辦行業內世界第一的企業還是NGO組織，作為連續創業成功者Paul教給我一個最重要的觀念：做董事長最重要的任務就是避免危機，No crisis。
如何做到呢？
01 開放組織邊界
鉛筆裡的石墨和鑽石的區別在於碳原子的排列組合方式不同。
我以江蘇九龍珠集團作為案例來追本溯源。九龍珠是一家成立於2006年的奶茶連鎖企業，我在2017年年底加入這家公司擔任副董事長和CEO，啟動了開放邊界的組織改革。
我們做了三項重要的決策，第一項是，2017年年底以及2018年上半年，出售直營門店，把我們不擅長的直營管理交給合作伙伴經營；第二項，開放加盟業務，不斷改善和迭代加盟服務；第三項，合規化、金融化，把公司轉變為一家金融化更高的企業。
在組織轉型的同時，借力整個產業的高速發展，公司在2017年、2018年、2019年連續三年實現銷售額和淨利潤連創新高。2019年9月，我們完成了新三板掛牌，朝著創業板或者港股的方向去走。
今天回頭來看，除了淨利潤高，我們有著一個更大的優勢，就是現金流穩健。在新冠疫情來臨時，強大的現金流成為企業能夠過關的重要因素。
從2016年開始，我們實現了組織轉型、淨利潤增長、上市合規化。我們監事會主席莊志忠老師曾經說過這樣一句話，鉛筆裡的石墨和鑽石都是由碳原子組成，但是他們的價值卻有天壤之別。差別在哪裡？其實只是碳原子排列組合的方式不一樣。
所以，作為創辦人或者一把手，真正要深入研究的是如何做好組合的設計與落實。
九龍珠集團的董事長Bruce創業多年，多年來幾乎是不開放加盟的，那麼到了2017年的下半年，為什麼開始開放加盟？
大家想想看，小國家要謀求發展，卻還封鎖邊境，這是不可能的事情。春秋戰國時期的秦國、燕國、魏國，每個國家的興起都是從開放邊境、招賢納士開始的。再看近現代，像新加坡、英國和荷蘭這樣的一些小型國家，它們在謀求發展的時候也是一樣的路徑，從開放邊界招賢納士開始。
話是這麼說，方向是對的，問題在於邊界應該怎麼開放？先開放哪些？賢能之士為何願意為小國家效力？新組成的核心班子，決策想法不一樣怎麼辦？決策公佈後，主流員工不認同，又該怎麼辦？
02 中小企業經營需要用同一套底層架構系統
你的底層操作系統不明確，哪個流行用哪個，不就把公司給折騰死了嗎？
所有中小企業都會碰到剛剛提到的問題。應對的大方向、大原則是一樣的，但實際操作時，如何能夠深度思考、設計精準決策，並且在執行時拿捏得當，不同企業差異巨大。九龍珠在做組織轉型期間，我們使用的底層系統是彼得聖吉先生的學習型組織及其工具方法論。
各位企業家在學習的過程中要特別注意，目前市面上的企業底層操作系統實在太多了，今天聽這個專家的，明天聽那個企業家的。這其實是特別可怕的事。想象一下，你的底層操作系統不確定，哪個流行用哪個，不就把公司給折騰死了嗎？業務稍微起起落落也就罷了，如果把人心搞複雜、搞亂掉，便是適得其反了。
這裡還有一項我們的經驗：建好道場和持續。九龍珠堅持每個月兩天召集全員開展高質量的學習型組織會議。和其他企業學習的不同之處在於，我們董事會成員、高管團隊成員、員工、加盟商、跨界的合作伙伴，一起請來共同學習。我們既討論業務數據，也學習一些新的工具、知識，打開思維邊界。由此，在學習的同時，也完成了跨界的合作，產業鏈的合作，上下游的合作，業績持續上升的過程中，也完成了不流血的組織轉型。
曾經有一位北方來的、比九龍珠大幾十倍的企業的董事長，聽了小半天會議之後問到：今天這裡坐的人，並不全是你們公司的員工，這些業務數據、營收利潤都能講嗎？我說，都能講，這裡有一大半是我們的加盟商。他很驚訝：原來你們是用這種方式學習和工作的，很好！
03 創辦人/一把手做決策思考的5個層次
“救火隊員”的反應式決策，會讓“火災”越來越多。
在組織轉型過程中，對於創辦人和一把手來說，真正要做的關鍵決策其實沒有那麼多，不需要特別忙。很多決策是在深度思考、有了精準判斷之後，做的預應式決策，我們把它稱之為proactive，而不是reactive。這種提前佈局的決策，對於中小企業的老闆來說往往不容易做到。因為中小企業老闆特別忙，所有的業務、人員招聘、預算花銷，每一樣都要管。
當什麼都管的時候，便很難靜下來做深度思考。想要做好關鍵決策，到底應該如何看待信息情報和關鍵分析？這跟思考的5個層次有關。
大家看這張冰山圖，你的決策依據是從事件層面做反應，還是從趨勢層、結構層、心智模式、願景？
比如說，今天你看到武漢封城了，便去買口罩，這就叫做看到事件做決策。面對事件來做反應式的決策，往往表現出來的組織行為像救火隊員。
很多企業家老闆，其實就像救火隊員式的老闆。結構決定行為，什麼樣的結構會產生相對應的行為模式。
有些中小企業的老闆特別喜歡獎勵那些危機時刻的“救火隊員”，為這些功臣頒獎。我不是說不要給這些功臣頒獎，而是說，當你接二連三用這樣的方式去獎勵“救火隊員”，你會發現，不知不覺間你就容易忽略了那些管理轄區從不著火的負責人，這些人到底哪裡做得出色？為什麼他們管理的區域不著火，業績還不錯？
漸漸的，就會發現公司裡頭特別容易出現各種各樣的火災，然後火災還總是能夠被熄滅掉。然後又是頒獎，各方都很滿意。在不斷救火的過程當中，公司就把可能大好的商機給錯過了。
同理，有些企業老闆特別不喜歡員工犯錯，公司上下都以犯錯作為紅線來處罰。如果是這樣的結構，一出錯就馬上處罰的話，那麼顯而易見，不出錯最好的辦法就是不做事情。比不做事情更好的“對策”是什麼？假裝很忙，但實際上不做事情。所以有時候老闆說，我底下這些兄弟們好像幹活有點奇怪，不做實事。那麼這是誰導致的？其實源頭是這種結構，結構源自老闆一見出錯就處罰。
這次新冠肺炎疫情期間，表面看是由病毒引發的混亂。但實際上是什麼呢？其實是眾多中小企業在之前的經營中積累下來的問題：體質不強、競爭力弱、抵抗力不行、現金流不足、組織能力不夠強等等。咱們是在為過去該做而沒有做的事情還債。
04 今日的問題多數來自於昨日的解決方案
創辦人的心智模式，是公司隱性的底層結構。
預防重於救火、結構影響行為。事件的背後是趨勢，趨勢的背後是結構，那麼產生這種結構的更深層次的原因是什麼？其實跟老闆怎麼想事情有關。很多時候中小企業創辦人、一把手的心智模式，是公司隱性的底層結構。
舉例來說，有些老闆希望公司快速發展，認為公司規模越大越偉大，這種觀點在某些情境時刻上是對的。但是如果過度追求快速成長，或過度壓縮成本創造短期收益，而忽略了風險和投資於未來的長期穩健發展，那麼原先賴以成功的模式，恐怕也是走向衰敗的起點。
在下圖這幅“成長上限系統結構圖”中，中小企業只要找到左邊的一個成長引擎就能發展起來，但是快速成長之後常常會有戲劇性的轉折衰敗，有時像自由落體的崩潰。一開始引擎找對了，越努力績效越好。但是再往下發展是什麼？你繼續努力，業績卻漲不上去，甚至出現斷崖式的下墜。
《企業生命週期》裡面有一個精彩的論述，企業的發展是分為若干個生命階段的，100家中小企業裡面大概也就三五家有機會度過嬰兒期和學步期，走到青春期。這些行至青春期階段的企業家，一路上看過眾多的失敗案例，逐漸會變得特別自信，因為是靠他做對了一系列的判斷，繞過了很多坑之後，才活到今天的。這個過程會不自覺地讓他產生一種心智模式：我的判斷是對的，如果不對，我的企業早死了。一旦開始過度自信，就進入下圖的右上方，變成了一種傲慢和自閉，他會認為自己無所不能。
隨之而來的通常是，身邊的員工和高管自覺或者不自覺地也會認為：我的老闆很厲害，創業這麼多年，繞過了多少坑，才活到今天，他的判斷應該是對的。我沒他有經驗，我可能不對。不知不覺間，老闆也就被大家簇擁著，強化了無所不能的自我認知。
一旦老闆過度膨脹，追求規模大、速度快的時候，難免會犯錯。比如說在關鍵崗位上放錯人，投資決策判斷失誤，公司由此走向衰落。表面上大家可能歸咎於市場原因，競爭激烈，風口過了等等。但其實隱藏的是什麼？是老闆的心智模式認知，但是老闆通常不認為自己有錯。
當業績開始變差，便會用更多的忙碌、更多的會議，抓著大家更快去行動，期待能憑藉強執行力攻克快速下滑過程中的挑戰。結果往往是，病急亂投醫，最終錯上加錯。
錯誤的認知判斷，變成了決策，又變成了行動，這些行動就變成了今天大家業務當中的問題。
下圖中，我列出了6種心智模式陷阱，這次疾疫幫我們照了照鏡子，看看我們有什麼樣的問題？風險死穴到底在哪裡？
稻盛和夫先生曾經講過一段話：打造企業高獲利能力和高現金流的經營體質，正是預防蕭條的最佳策略。在對付現實蕭條的同時，為了準備可能降臨的更嚴重的經濟蕭條，如何把握好正確的經營之舵，正是我們老闆和一把手面臨的課題。
作為企業家、一把手，你的心智模式，不知不覺地形成了公司的默認規則，這些都變成了“結構”的組成部分。疾疫期間，很多老闆又做了某些新的關鍵決策，會不會成為明天更大問題的種子？值得大家反思。
05 老闆深陷“窮忙”的結構
看到很忙的老闆們，我通常會擔心，因為老闆越忙越沒時間做深度思考，關鍵決策時犯錯的幾率會上升。
很多老闆特別忙，總是一邊開會一邊看微信，不停還有人跑進來向他請示彙報，日程表緊湊得不得了。但是到底能不能創造績效呢？越做越忙也是跟結構有關，老闆們深陷在一種“窮忙”的結構中。
舉例來說，某些行業或者企業會發現，員工福利政策越差，人員流動的幾率就越高，核心幹部與關鍵崗位總在波動，混亂度會逐漸增高，公司的績效變得越來越差。與此對應，業績差利潤不好，各種“火災”問題層出不窮，又怎會想到撥預算去投資在福利政策上？這在餐飲業、服務業中常會出現。當整個組織系統進入到這種惡性循環的時候，老闆就得變成救火隊員，天天忙得不得了。有些老闆長期生存在這種結構中。
問題不是老闆努不努力，所有做老闆的人都很努力，問題在於大家陷在這種窮忙的結構裡日復一日地消耗時間，更重要的是消耗了商機，錯失了可持續發展的機會。
所以看到老闆們忙，是讓我很擔心的一件事，因為越忙的老闆越沒時間做深度思考，越不做深度思考就越容易犯錯。
大家想想看，在高速公路上開車，開80公里時速的時候，你還能看看左右的風景；開到120公里時速時，你的視野就會變窄；作為非專業車手，假如你在德國把車開到200公里每小時之後，你會發現你神經緊繃、視野變窄、可視距離變短，風險度變高。所以，這種窮忙的結構真的很可怕。
如果連老闆本人都難以冷靜下來做深度思考，合夥人團隊可以麼？核心管理團隊還能集體思考、協同思考嗎？
這種忙個不停的狀況，往往成為中小企業發展的天花板。當面對重大外部衝擊或波動的時候，有時會變成公司的滅頂之災。
06 貧窮的陷阱
老闆們真正要修煉的，是學會怎麼分錢和花錢。
諾貝爾獎獲得者班納吉曾經深入研究過非洲南部、南亞等地區的貧窮人口，發現他們在行為方式和心智模式上具有一些共同點。
他們不太相信預防可以減少死亡，不願意購買淨水劑，導致孩子因為飲用水的汙染而死於痢疾；他們也不相信簡單的解決方案，比如醫生提供的用水加鹽加糖配成的生理鹽水，能夠防止孩子們因脫水而死亡，絕大多數母親卻放棄使用，因為不相信這麼簡單的方法可以救治這麼嚴重的問題。
很多中小企業家也有類似的行為：不相信幫助企業做預防比救火更有價值。有的時候專家拿出一個看似簡單的解決方案，會像生理鹽水一樣被認為不會有什麼用。
極度貧窮的人口，他們好不容易賺了一點錢，通過養雞或打工會有機會跳出貧窮的陷阱，但為何總是週而復始地深陷其中？研究發現，他們賺到一點點錢以後，沒有投資在對的關鍵點上，而是把錢花在錯誤的地方。比如他們購買食物有一個特點，不去買那些性價比高的高熱量、增加生產力和體能的食物，而是買一些更好吃的、但是能量不高的食物。
那麼對於中小企業家來說，好不容易賺到一些錢，花在什麼地方？
我曾有一位中小企業家朋友，努力經營了一年，賺了不少錢。到年底的時候，4個合夥人每人換了一輛新車，然後開會說今年沒賺錢，給每個員工只發了1000塊年終獎。三天這家公司只剩4個人，就是那4個合夥人。員工不是傻子，都看得到你怎麼花錢的，這一系列的行為，已經讓員工看清楚你是如何想事情的。
其實，老闆們都不缺賺錢的能力，老闆們真正要修煉的，是學習怎麼分錢和怎麼花錢的能力。尤其是在從小做大的過程中，怎麼分錢？錢投到哪裡？哪些錢要特別節省？
07 學習型董事會
跟隨形勢變化做動態的、靈活的調整，而且要提高準確率，因為沒有那麼多時間談廢話，也不可能所有的事都做。
我的建議是，創辦人、投資人、董事會顧問共同組建一種適合中小型企業的學習型董事會，並帶領核心管理團隊逐步發展出組織作戰能力強的企業。我們不需要個別部門/事業部強或個別人強的企業。
以我們投資的另外一家企業-廣州天璽珠寶首飾有限公司為例，這家100多人的小廠卻聘請了一組顧問團隊，包括前阿里巴巴集團戰略顧問劉兆巖老師、世界級生產顧問李國慧老師，還有一位有60多年首飾製造經驗的意大利匠人Miguel。每個月雷打不動開一次2天的會議，一天開以業務為導向的戰略共識會，一天用來學習五項修煉。很多業內同行的中小企業老闆，甚至包括天璽自己的員工、管理幹部，有很長一段時間都認為這家公司是在浪費錢，做這麼一個小生意，花這麼多錢在看不著的地方幹嘛？
但其實這種投入為這家傳統產業的企業打造了良好的底層結構。公司原先每個月開一次戰略共識會，疾疫期間因為環境變化速度太快，現在改為每兩週開一次戰略共識會，隨時做動態的調整。
以前我們開會做彙報的順序是銷-產--發-人-財，2月11日復工之後，2月13日開第一場在線戰略會議，我們迅速把彙報順序做了調整，第一個彙報的變成了人力資源主管。
為什麼？在復工階段，首先需要人力資源解決“人回不來、哪裡有人”的問題。能不能相互借員工？有一些工人回來了，但是不能進廠，在家隔離期間，是否可以安排一些產品，創造條件在家裡來加工？疾疫期間的人力資源部幾乎就是戰略投資部，必須首先解決人的問題。結果，公司的人力主管戴生很厲害，在復工後的一週時間內，用盡各種各樣的辦法去把人找到，把復工的流程打通。
在剛剛過去的這周共識會中，3月9日美國股災剛發生，我們即刻再次調整了彙報順序，由財務長第一個做彙報。因為美國的股災發出一個信號，天璽做的又是出口貿易型生意，我們之前曾經預測有可能要發生通貨膨脹，現在看來這一假設會大概率變為通貨緊縮。財務風險加大，我們優先要來談財務的問題。這個順序調整的細節，說明這家企業整個大腦和組織在跟隨形勢變化做動態式的調整，而且要足夠精準，因為沒有那麼多時間談廢話，不能做錯事，也不可能所有的事都做。
每個部門只做一件事，但是每個部門做的這一件事，能夠和整體搭配。如果不能夠抓準這樣的關鍵點，不能夠看清內外部、過去、現在和未來，結構、客戶、同行正在發生的變化，什麼都做的話，就會錯失生意的良機。所以中小企業的老闆、一把手們特別要注重做出準確判斷的關鍵點在哪裡，抓什麼放什麼，而且要從動態改變的角度來應對變化。
比這個更難的則是集體動態性思考，就是要創辦人和創始團隊、核心幹部一起動態地集體思考。沒有日常的刻意練習，危機時刻很難使用。疾疫過後，學習型董事會應逐漸成為一種必要的為中小企業保駕護航的組織形式。
08 中小企業其實幹不了三條曲線
大型企業需要把創新的項目挪到公司體外去，比如微信就是騰訊挪到體外的一個例子。
作為投資企業和經營企業的底層邏輯，我們經常會提到S型曲線增長。每一位企業家都應該在第一曲線走到頂點之前，開始投資開發第二曲線。當你過完頂點開始衰落時再去打造新的曲線，從資金、信心、士氣還能造的出來麼？恐怕很難。
S型曲線式的增長有時也被稱作不連續成長，它的核心在分階段推動不同的重點。當面對成長上限的系統結構快要碰到天花板的時候，關鍵點不在於繼續推動成長環，推得越狠，可能死得越快。因為你還是在忙過去的事，賺今天的錢而已。而S型曲線增長是要關注瓶頸，在限制因素上取得突破，才能真正推動整個公司走到第二曲線、第三曲線。
這裡有一個B點的概念，第一增長曲線走到最高峰之前會處於B點階段。最理想的情況是在B點開始突破成長上限。為什麼呢？因為第二曲線一開始是下降的，你必須忍受創新項目在初始階段表現不好，需要一段來回迭代的時間。你得把這些創新的項目挪到公司體外去，比如微信就是騰訊挪到體外的一個例子。
很多理論都在講三條曲線，比如飛輪效應、蝴蝶效應、藍海戰略等等不同的名詞，其實原理大同小異。第一層面是現有的現金流業務，第二層面是發展新業務，第三層面是開創未來的事業機會。
值得所有中小企業家老闆注意的是，中小企業其實是幹不了三條曲線的，我們的人才有限、資源有限，能造出兩個成長引擎就不錯了。第三曲線是大企業乾的，中小企業真正最需要的是速度和彈性。
在知識經濟時代，企業家靠“視力”來把握公司前進的路徑，在現在這種雷電交加、混沌不清的環境下已經不夠了。現在我們連二季度該如何做都無法預料，做下半年的計劃更是無從下手。我們唯有以願景和使命作為雷達，在看不清的環境下，建設核心能力，凝聚眾人一起往前發展。
在看不清前路的環境下如何駕駛？答案是System Thinking，飛機尾舵的特點恰似找到情境經營的槓桿點，稍微調整，飛機就能轉向恰當的方向。
想要實現這一點，組織的速度和彈性特別重要。速度要飛得夠快，還得隨時能調整換引擎。就像我前面舉的例子，天璽首飾在復工之後的戰略會議，所有的主管要能夠協同起來迅速調整，不僅手腳能協同，腦袋也要跟得上變化，這需要的是組織的彈性。
此外，對於企業家來說，造一架戰鬥機可能還不夠。在多變複雜的環境中，會造飛機和會開飛機是兩碼事，會開飛機和會修飛機也是兩碼事。能造一架飛機，能開一架飛機，能修一架飛機，和打造一個飛機機群，也是不同的能力。
靠一個人打天下已是過去式。老闆有時候想得太快，隊伍跟不上更糟糕。老闆們要轉變心智模式，變成以組織為單位來想事情做事情，打造集體對焦、共同看見、同頻對話和共同相信的引擎。
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