去年底，萬科打出了“活下去”的標語，當時，萬科是在房地產政策嚴控背景下，地產企業現金流回收的無奈之舉，以應對地產經濟的不景氣。
萬萬沒想到，還沒等到過春節，就被萬科一語成讖，這次，不單單說中了地產企業，也說中了全國的企業，有其是中小企業，都需要為“活下去”而戰。
企業“活下去”實屬被逼無奈，危機來的太突然。
新冠肺炎發源於武漢，不談疫源地武漢，甚至湖北的嚴重困難情況，如今全國其他地方非保供企業復工也遇到各種困難，經濟是國之發展基石，不復工，沒有經濟流動，不僅影響宏觀大局，對企業影響更是致命的。
1月20日，央視才通過鍾南山向全國通報疫情嚴重性，從通報到武漢“封城”，僅僅3天時間，對企業來說，一切來的太突然，猝不及防，措手不及。
企業規模不同抗風險能力也不盡相同，大企業經過多年發展，經受過各種風浪考驗，管理體系迭代優化提升，一般具有較為健全的風險管控機制，抗風險能力相對較強。
中小企業則不然那，為了發展，中小企業大多處於開疆拓土、佈局擴展、滾動投資階段，儲備現金較少，一旦遇到突發性危機，可能就會發生致命的經營風險，出現“斷糧”危機。
不管怎樣，武漢新冠疫情已經對企業經營造成了巨大影響，註定將給企業留下深深的烙印，特別是對人群集聚接觸類模式業務，如餐飲、酒店、商場、旅遊、影視、展覽、交通運輸等相關產業。
“活下去”是當前企業追求的唯一目標，面對未來經濟復甦的不確定形勢，企業必須開展行之有效的自救舉措，儲備更長時間的現金流，活下去就是勝利，活下去才有資格談未來。
如何“活下去”，筆者有四點建議供你參考：
01）提前謀劃，動態精算現金流
現金流是企業機體的“血液”，企業生存表現是具有持續的現金流，現金流動態測算是“活下去”的第一步，凡事預則立，已經十分被動的情況下，企業經營要抓住主動權。
另外，還需要根據疫情態勢發展，靈活調整測算，以此推動其他經營管理計劃實施，現金流測算至少按照保守和樂觀測算兩側口徑（亦可考慮中間平和場景類口徑）。
保守口徑測算是在中長期內，疫情可能都不會結束尺度來考量，根據疫情發展形勢判斷，筆者預估，武漢、湖北地區可能要到二季度中期會有明顯復甦，其他地區一季度末二季度初會有明顯好轉復甦。
樂觀口徑測算是預估疫情可能會盡快結束，武漢湖北可能三季度初有明顯復甦，其他省份地區3月上中旬可能逐步解除限制。
判斷經濟明確復甦時間，主要是考慮現金流支撐時限，以做好全面應對，保障企業可持續性發展。因此筆者認為，最樂觀情況，企業也需要儲備3-5個月現金流，保守情況，則需要儲備6-9個月現金流，不管樂觀還是保守，這對企業來說壓力都是巨大的。
02）壯士斷腕，丟車保帥，降低支出
宏觀上，中國經濟迴旋餘地較大，中長期尺度看，疫情對我國經濟影響總體上應該是樂觀的，但中微觀角度，疫情對很多企業影響是致命的，是生與死的結果，因此，企業經營者要做最壞打算，為未來留有後路，降低成本支出是硬指標，是應對紅線，一句話，必須降。
下面問題來了，降低支出應該降什麼？
首先應該考慮公司可持續性，開展業務瘦身計劃。
業務瘦身包含兩個層面，一是砍掉虧損和無發展前景業務，二是保留並壓縮。
很多公司有多條業務線，經營層次不齊，利潤貢獻不同，甚至有的虧損多時。此類“廋狗”業務經濟好時還可作為培育性業務對待，經濟不好時，則需要整合剝離。
如果預判疫情結束後，此類業務發展前景仍不樂觀，且不能產生正現金流，此時，應壯士斷腕，毅然決然的將其砍掉，為“金牛”業務騰挪出更大發展空間。
另外，要考慮業務瘦身，即單一業務降本增效，長痛不如短痛，對績效結果一直較差、人浮於事的團隊果斷剝離，提高留存團隊的憂患意識和競爭意識，精兵強將才是發展根本，利潤為王。
其次，降低一切不必要成本支出，騰挪更多現金流。
除正常人力成本外，其他一切可能發生且對業務正面影響弱關聯的成本項均需砍掉。“活下去”不是喊口號，要有切實可行的舉措，在實在不得已的情況下，正常人力成本甚至也可以壓縮或延遲支付。
03）補短板，固長板，全員成長，激活效能
疫情歷來都是階段性的，只是影響時間不同，疫情過後，會迴歸常態發展，消費需求也會歸位。因此，可能會有一波報復性消費，儲備精幹力量，提升團隊能力，提升綜合競爭力、發展力、生命力，是當下必要之舉。
企業發展最終是靠人、靠團隊，辦公室可以沒有，公司可以註銷，只要有人，就有一切，公司核心競爭力是人以及人所秉持的文化、技能及行為。
因此，筆者建議，中小企業應順應“不出門”的政策要求，轉為危機，利用好居家辦公的大好時間窗口，全面開展團隊能力建設，通過線上培訓、研討、分享、覆盤、讀書、研發等一系列切實可行的舉措，補齊員工能力短板，加固員工能力長板，待疫情結束後，團隊將脫胎換骨，整裝待發，一切又會柳暗花明。
04）創新模式，提升客戶服務能力
以客戶為中心，是企業發展的基本遵循，傳統的客戶服務，多是線下面談為主，效率高，信息量大，大家也習慣了傳統的客戶服務模式，疫情使我們居家封閉，如何線上做好客戶服務是個被逼出來的課題。
經濟復甦前，企業應著手優化甚至重建客戶服務模式，全面建立客戶服務體系、打通線上客戶服務流程，讓客戶習慣線上服務，讓客戶享受線上服務的便利，養成習慣，有被服務的“爽”的感覺。
因為線上服務的高效率，待疫情過後，中小企業的競爭力就會有較大提升，等友商還在等待猶豫不決時，豈不知我們已先行一步，築牢了自己的“護城河”，和競爭對手拉開了巨大差距，這時候我們才真正轉為危機，甚至迎來爆發式發展。
四大思路，放下焦慮，果斷行動，等待轉機。
結語
“凡事預則立”，惰性是人性的弱點，很多事情又很難預測，複雜的風險危機管理體系能一定程度抵抗黑天鵝，但我們也要為此付出巨大成本，兵來將擋水來土掩，抱怨不能殺死病毒，果斷行動才是應對關鍵。
疫情當前，唯一可以改變的是我們自己，求人不如求己，轉變思路，果斷行動，只要思路得當，措施得力，我們有理由相信，“活下去”只是基本結果，轉為危機，把疫情困境轉變成我們長期發展的“里程碑”，也不是沒有可能的。
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