【導 讀】1999 年華為實現銷售近 120 億，回款 88 億。1999 年至 2000 年，中國電信、中國移動、中國聯通、網通、吉通、鐵通、中國衛星通信七雄初立，形成了電信市場分層競爭的基本格局。2000 年，華為海外市場銷售額達到 1 億美元，在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。
我首先認為不應該是發獎章，而是發紀念章，因為發獎章就一定得有評委，而評委的水平至少要比獲獎人高。我認為你們的精神是至高無上的，沒有人可以來評論你們，你們過去行為的檢驗是不需要任何人來評價的，你們的精神是永存的。
市場部集體大辭職對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。
我認為任何一個民族，任何一個公司或任何一個組織只要沒有新陳代謝生命就會停止。只要有生命的活動就一定會有矛盾，一定會有鬥爭，也就一定會有痛苦。如果說我們顧全每位功臣的歷史，那麼我們就會葬送我們公司的前途。如果我們公司要有前途，那麼我們每個人就必須能夠捨棄小我。
四年前的行為隔了四年後我們來作 一次評價，事實已向我們證明那一次行為是驚天地的，否則也就不可能有公司的今天。毛生江從山東回來，不是給我們帶來一隻燒雞，也不是給我們帶來一隻鳳凰，因為雖說燒不死的鳥是鳳凰，但鳳凰也只是一個個體，鳳凰是生物，生物是有時限的。我認為他給我們帶來的是一種精神，這種精神是可以永存的。孫總是市場部集體大辭職的帶頭人，但她受傷害最小。在市場部集體大辭職中毛生江是受挫折最大的一個人，經歷的時間也最長，但是他在這四年中受到了很大的鍛鍊， 也得到了很大的成長。孫總給《華為人》報交代，要寫一篇文章，把這種精神好好記述，並號召全體幹部向他學習。
大家已經看到了我們高層領導的幹部任職資格標準，知道了對高層幹部的評價標準也發生了變化。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，我 認為任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。市場部集體大辭職是一場洗禮，他們留給我們所有人的可能就是一種自我批判精神。如果說四年前我們華為也有文化，那麼這種文化是和風細雨式像春風一樣溫暖的文化，這個文化對我們每個人沒有太大的作用。必須經過嚴寒酷暑的考驗，我們的身體才是最健康的。
因此市場部集體大辭職實際上是在我們的員工中產生了一次靈魂的大革命，使自我批判得以展開。作為我個人也希望樹立一批真真實實燒不死的鳥作鳳凰。有極少數的人是真正“在烈火中燒”，如果說他們能站起來，那他們對我們華為人的影響是無窮的。
孫總去非洲之前專門向我交待，這次市場部活動一定要讓各部門、各個口的有關領導來受一次教育，一定要好好向毛生江學習。如果沒有這個精神，那麼以後的改革還是會有問題的。好在總算有這一次的榜樣，好在總有四年曆史的檢驗。有 人痛苦三個月是沒有什麼問題的，半年或許也是沒什麼問題的。但是四年，相當於人的生命的多少分之一，不是誰都能夠受住這麼長時間的考驗。所以向市場部特別是向毛生江學習這種精神，我認為是華為公司員工可以遵循的一種標準。
人的生命是有限的，但他的精神是抽象的，是永恆的，我認為應把這種精神記述下來，流傳下去。我相信這種精神是可以在華為公司傳播下去的。傳播下去的基礎是什麼，就是我們在公司堅定不移地推行任職資格標準。只要不順應這種標準， 那麼你永遠也爬不上來，只要順應這種標準，那犧牲則必然在自我之中了。自我批判的目的是不斷進步、不斷改進，而不是停留和沉溺於自我否定，所以，我們每個人要對照任職資格標準，拼命學習，不斷修煉和提升自己。我認為今天的意義非同小可，我相信一定會對我們的發展產生重大的影響。這四年來是由於一部分人能忍受痛苦，能給我們後人作一次榜樣，華為才發展到今天。同時我認為明天更偉大、明天更需要我們加強自我批判。
第二個問題我要講的就是去年你們的工作做得不錯，你們也做了總結，去年銷售額達到 120 個億，特別是貨款回收達到 88 億。應該說去年的市場環境非常困難， 回收貨款的環境也錯綜複雜，但是我們都做得非常優秀。這兩項行為如果讓我們用一種方式來表達的話，這也是一種壯舉，它奠定了 2000 年我們敢於發展的基礎。這兩個事情合在一起就是壯舉，孤孤零零一件事情可能不僅不是壯舉，有可能還是悲劇。大家想一想，如果去年銷售額只有七、八十個億，我們今天敢坐在這開會嗎？因為，可能產生不了利潤，甚至成本高到不能分攤。
沒有良好的市場銷售量的支撐，作為領導的心裡面沒有底，那今年敢不敢發展？其實敢不敢大發展也就是一念之間，戰爭的勝負往往也就是將領在一瞬間對這個事情的決策。如果覺得去年才賣那麼一點，今年也不可能賣得再多了，我們沒有利潤，不敢再投入，不敢去抓住機會，也許會裁掉一點隊伍，或者不敢招聘優秀員工，那麼我看我們今年大發展是沒有希望的。不是我們不想發展，而是我們不敢發展。
再試想一下，你們去年銷售額 120 個億，而貨款回收只有 50 個億，這麼多款沒有收回來，怎麼還會有信心。心中想 2000 年即使我們能賣 200 億，貨款也這樣收不回來，現金流會不會中斷，資產負債率相當的高，我們還敢不敢再發展？如果再發展，當現金流一旦中斷，我們公司會不會全軍覆沒？如果賣了 120 個億收不回貨款把我們拖得半死，還不如只賣七、八十個億。
如果說這兩個行為只有一個是成功的，我認為那不能叫壯舉，只能叫做悲劇，可能就會葬送華為公司。大家回想一下五、六月份的情況，五六月份的市場既蕭條又混亂，西方公司低價拋銷，惡性搶佔市場，我們整個市場系統沉不住氣了。在這個時候孫總踩了剎車，我加了油門。孫總踩剎車是指削掉銷售計劃 40 個億，但要求不能再降價。我加了油門是指讓總載辦的人都去收款。結果銷售目標完成得這麼好，貨款回收這麼好。
在市場出現混亂時，我們保持了隊形不亂，大家排著隊，打著鼓，唱著歌，齊步向前進。結果剛好我們就把可能出現的悲劇變成了壯舉。孫總在非洲也委託我感謝你們兩個部門，是你們給公司很大的幫助。如果說五、六月份這種混亂狀態沒有停下來，或者我們蕭條下去，或者我們消沉下去，或者我們順應這種自然發展而不抗爭下去，很可能我們今天就會變成一個連生存都很危險的公司。
第三點我想說的就是我們今年最重要的市場舉措就是建立地區客戶經理部（地區 客戶代表處），要以改善客戶關係為中心來建立，到時我們的客戶代表管理部、 國內營銷部、區域機構管理部可共同對這個地區客戶經理部或地區客戶代表處實施管理。這就是說我們要把碉堡建到每一個前沿陣地去。中國總共有 334 個本地網，將來即使聯通或是其他網絡營銷商估計也會按這種結構來佈局，我們不分對象都提供優質服務。所以我認為我們地區客戶經理部的建立是非常正確的，他會使我們的工作做得更加精細，因為各個層面客戶滿意度的提高是保證我們持續增長的基礎。
我們在全國各地建立了很多合資企業，大家知道客戶經理部就是一個個碉堡，而本地化合資就是通向這些碉堡的一條條戰壕。我們在多層次上和客戶建立了全方位的關係，我可以說這一點西方公司是做不到的，沒有一個人會為西方公司賣命而到一個偏遠的地方去守陣地甚至守上幾年而不回家。西方公司實行的價值觀和我們公司的價值觀不一樣，我們有很多在地區工作的地區客戶經理們非常辛苦， 生活條件也很差，但是他們從不退縮。我們要把這一個個碉堡建設起來，今年還要再擴大這些碉堡的覆蓋，我們只要守住這一個個碉堡，挖通一條條戰壕，我們就會有更大的收益。
我們還可以用些收益反投進去改善服務，我們會有更好的條件。這是個戰略的決策，因此各個部門，各個辦事處主任都要認真進行這個部門的建立，不要打折扣，不要看到他們房子裝修得好一點，一個人住一間就眼紅， 否則你自己下去。隨著市場的發展，只要是客戶關係比較密切的，都應該建立地區客戶經理部。但是我們和客戶間的合作也應是有原則的，喪失了原則是不好的， 無限制的屈從也是不能成功的。在改善客戶關係方面也要有指導書，可以按照指導書去做。
我認為這是公司的一個新的戰鬥舉措。所以公司在新的一年中的市場舉措大家要理解，特別是如果有些人要分到艱苦地方去，我希望他不要計較，要向毛生江學習，打起揹包就出發，我的講話完了，謝謝大家！
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