2010年，全球市值前十的公司分別是：中國石油、埃克森美孚、微軟、工商銀行、沃爾瑪、建設銀行、必和必拓、匯豐銀行、巴西國家石油、蘋果。
2019年，全球市值前十的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、臉書、伯克希爾—哈撒韋、阿里巴巴、騰訊、強生、JP摩根。
巨大的差異，體現的是如今全球領先的企業中，技術驅動的平臺型企業和價值網絡構建者企業，更加顯現出領先的優勢。
市場瞬息萬變，你是否痛徹於反應遲緩的層級結構，無法快速響應？
客戶需要的是極致的體驗，你是否苦於厚重的部門牆，無法有效整合？
客戶需要的是全方位的解決方案，如何才能快速組織內外資源，協同共贏？
也許你能在陳春花的《協同：數字化時代組織效率的本質》中找到答案。
顛覆已然到來
在過去一年中，中美關係衝突、互聯網技術的挑戰、數字化帶來的價值重構、全球市場的變局等一系列震動，構築了一個複雜性與多變性共存的外部環境。
動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事。
“如何避免組織被顛覆”將成為企業管理者在鉅變時代的主要挑戰。
因為戰略底層邏輯的改變，作為支撐戰略的組織系統，必須能夠確保戰略得以高效率地實施。正如華為創始人任正非所言，在今天來講，方向大致正確，關鍵在於執行和效率。
讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點，其核心是要關注組織成員的成長，並且確保成員能夠持續地進行價值創造。
以華為、阿里巴巴、騰訊等為代表的新銳企業取得了爆發式增長，傳統制造企業也掀起了一股互聯網轉型浪潮，都是源於這些企業能夠因應技術與環境的變化做出有效的戰略選擇並高效地執行戰略。它們共同的特徵是，能夠駕馭不確定性，並把不確定性變成企業發展的機會。
協同即效率
馬克思早已注意到協同的重要性，他認為分工之所以能提升效率是因為分工組織能夠產生一種協作力，這種協作力的大小決定了組織效率的上限。
在萬物互聯時代，社會的交易成本急速下降，與此同時效率來源也發生了翻天覆地的變化。
互聯網將管理效率的來源由內部轉移到外部，在新一輪的市場競爭中，優秀的企業如小米、阿里巴巴等都是在系統效率上更勝一籌。
“向外看，而不僅僅是向內看，將是一場管理思維上的大躍遷。或許我們可以說，這是自20世紀早期通用汽車發明公司概念以來最大的躍遷。”被譽為“數字經濟之父”的唐·泰普斯科特與安東尼·威廉姆斯所著的《維基經濟學》，其目的就是要揭示“大規模協作如何改變一切”。
維基百科是一個網絡百科全書，並於2018年入圍世界品牌500強。維基百科最讓人不可思議的地方是，只有5名需要工資的員工，而大部分工作是由志願者執行。《自然》雜誌比較了維基百科和《不列顛百科全書》中關於42個科學條目的對比，區別是微不足道的。
維基百科具備了別樣的優勢，可以輕鬆捕捉錯誤和糾正，而《不列顛百科全書》卻不能。對於其可靠性的爭論，我們在此暫不做深入判斷，但這種方式帶來了一種新的思考，如何向外獲得系統效率，在這方面維基百科無疑是做得很好的。
維基百科全書網站獲得的巨大成功所依靠的就是系統效率。維基百科的創始人吉米·威爾士的初衷是，“想象一下這樣一個世界，這地球上的每個人都能免費得到人類的全部知識。那就是我們一直在做的事情。”這就是當組織進行轉變，向外尋求效率突破時，所帶來的巨大系統效率的躍遷。
以大眾廣泛接觸的手機行業為例，諾基亞將手機做到全球第一，以“科技以人為本”的技術理念和業務模式，奠定了劃時代的偉業。甚至在2008年時，諾基亞人可以驕傲地說，“此時此刻，全球9億人因為諾基亞溝通無障礙。”
作為行業成功者，諾基亞無疑是當時全球手機品質最好的公司，物美價廉，穩坐行業價值鏈頂端。但是當蘋果手機出現，那些原本諾基亞的忠實用戶有機會接觸到蘋果手機之後，就放棄了諾基亞手機。究其根源是諾基亞在行業邊界重新塑造之時，沒有趕上時代的步伐 。
在同一時期，蘋果公司在手機核心理念從通話質量和耐摔，重塑為功能和時尚並重；將手機的核心技術從通話，重塑為人與人的鏈接；更重要的是開放了自己的代碼給予每一個在蘋果手機上的開發應用商，創造了一個為顧客創造全新價值的蘋果系統，從而將手機行業帶到一個全新的發展模式——手機成為智能終端。
蘋果這樣一個移動手機的新進入者，藉助於行業邊界重塑，最終成了諾基亞手機神壇的終結者。
華為公司公佈了2018年的財報，其中銷售收入達到7212億元人民幣，這標誌著華為正式進入千億美元俱樂部。2017年，全世界年收入超過1000億美元的公司只有61家，中國有14家公司入榜，除平安銀行一家民營企業之外，另外13家都是國企。而更讓我們對華為年報所披露的數字感到驚喜的是，它的消費者業務達到了48.4%，這意味著華為已經有能力進入終端業務並讓自己的業務結構更加穩定，具有抗風險的能力。
在這份年報中，我們看到華為將“網絡安全和用戶隱私保護作為最高綱領，華為倡導並踐行在創新中構築安全，在合作中增進安全，共建可信的數字世界。”這就是華為基於契約信任所取得的成就。無論是組織內部員工還是組織外部合作伙伴，以及客戶，都形成一個基於契約的信任體系。
華為與逾18萬員工形成共贏模式，華為2018年年報有這樣一句話，華為百分百員工擁有。
我們再看看小米公司，8年前沒有人想到如今的小米會成為市值如此之高的企業。
小米為什麼可以創造奇蹟？就是因為：小米的經營邏輯是“不控股”，作戰邏輯是“單品精準推送”，競爭邏輯是“共生”，商業落實是“設備互聯”，最終形成竹林共生的生態邏輯，與其他生態企業在共生中協同發展。
世界上只有兩種企業：
一種是適應時代趨勢而長足發展的企業，另一種則是在時代洪流中被無情顛覆的企業。
數字化時代最大的挑戰是，企業要具有與不確定性共舞的能力，這就需要企業抓住由“分”到“合”的價值創造轉換的本質規律，開放組織編輯從“競爭邏輯”向“共生邏輯”的轉換，既要確保自身能與其他利益相關者探尋到適當的
“共生空間”，又要企業在其中具有不可替代性的能力。其根本的核心就是：真正具有“協同”能力的企業，才能獲得足夠的“系統效率”，才可以避免的新技術浪潮中被顛覆的命運。
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