過去我們認為戰略是靜態唯一的，但是身處現階段不確定性的大背景下。當今企業的戰略規劃已不可能10年不變、5年不變，而是需要在各種不確定性中小步快跑式，震盪式，搖擺式，在試錯中迭代調整推進。戰略在各種不確定性中必須持續調整，這給傳統的戰略規劃、戰略執行、戰略考核等帶來巨大的挑戰，如何應對這個挑戰既是一個巨大的問題，也是一個重大的機遇。
一、應對不確定性的動態十四五規劃
所謂有動態十四五規劃，其制定思路應區別於常規的五年規劃：
1、著重對與企業密切相關的、與行業密切相關的、與企業競爭狀況密切相關的、與企業的國際化、互聯網化、產業整合化、轉型化、區域深耕化、與國家戰略融合化等因素密切相關的若干個關鍵課題進行深化研究，且將研究成果進行深入的企業層面研討。務求研討出該課題對企業的利好、利空，以及企業對這些利好、利空的管理、應對的方針乃至方案。
2、注重在專題研討、政策研討、行業研討中的開放性，悖論性，預埋性管理。以開放性爭論推動共識達成。但同時，對若干難以簡單共識、短期共識的問題採取開放態度，容許存在爭論，容許存在不同路線，將不確定事件、不共識事件，作為在後期戰略執行過程中對若干分歧、若干變化進行敏銳感知的因素。也是在幹部員工腦子中，預埋下若干未來事件和變化的種子，一旦外部發生變化時，大家反而能夠從有準備的腦海中，較快形成預案，並從容應對
3、最終戰略不是單一方案，是多個情景化方案。既要注重打造戰略主體方案、操作主線，圍繞主線建立經濟化預算。又應在主線戰略方案之外建設與主線相平行的其他方案，按照未來的多種可能性，設立對應的戰略方案。這樣既適合於相對穩定、可預測事件發生後戰略的預定與實施，又有相應預案足以應對未來可能發生的突變。各類方案分別對應於現實有較小變化、有較大變化和完全變化等多種情形。用多種方案的多種情景化方案、柔性戰略寬廣的預測未來、多方案准備未來，通過戰略執行中，在多個戰略方案中來回切換，最大化地駕馭未來。
4、有了戰略，不害怕調整和變化，甚至歡迎調整和變化。戰略規劃時對環境和外部分析的越透徹，越能自如的，實事求是的調整戰略。戰略規劃的越充分，變化的時間節點和環節越容易把握。戰略實施方案做的越細緻，越能對執行方案進行柔性調整和權變。
二、企業如何持續迭代
常規來說，企業一年一次的滾動調整是必須的，但少數轉型比較激烈、國際化程度較深、行業挑戰較多、區域跨度較大、涉及產業較複雜、設計產業競爭較激烈的企業，一年甚至需要2次以上的戰略迭代修編。迭代修編有四大特點：
1、傳統的修編是5年規劃中期進行一次修編，但當下企業戰略的複雜性決定了企業每年至少修編兩次，甚至每年進行多次中小型修編和一次大型修編。
2、傳統的修編是戰略微調，經營計劃相應調整，預算掛鉤調整，即閉環調整。十四五期間的戰略修編是開方式修編，戰略可能要大幅度調整，經濟化預算隨之相應調整，不再是閉環修編。
3、修編的過程不再是簡單的僅侷限於戰略、經營計劃和預算的調整，而是對引發戰略的相關課題進行專題研究，組織企業管理層對研究進行研討，對影響未來的若干重大問題召開專家研討會，集思廣益，從多個方面前瞻未來、預測未來、揭示風險。同時，進行完專題研討後組織企業內部人對專題進行公識，揭示專題可能對企業的衝擊和應對之法，隨之調整戰略、經營計劃和預算。
4、企業每年的多次修編期是企業的集中學習期。在修編期間，不僅要組織多場研討會、培訓會，而且也要組織多次相關專題的培訓與學習，把企業的戰略修編與企業的學習、管理幹部的培養、戰略思想的建設、政策研究、未來靈感、新技術的預測等事項嫁接在一起，形成一個共振。
企業經過每年一至兩次的戰略修編，以及配套的經營計劃和預算的修訂，可以形成一套小步快跑式適應未來、在試錯中不斷調整方向、在執行過程中不斷調整方向、在調整方向的過程中不斷優化自身的長效機制。迭代修編在十二五、十三五期間作用並不明顯，但十四五期間，面對國際化衝擊、新常態衝擊、互聯網化衝擊、轉型衝擊、產業重構衝擊、內在管理需求衝擊，迭代修編必須作為一種重要手法來解決剛性戰略規劃與柔性環境變化之間的矛盾。
三、迭代選編後的執行
迭代修編解決的是剛性戰略規劃與柔性環境變化之間的衝突，使剛性的戰略變成了柔性的戰略，以柔性的戰略來應對柔性的現實變化，形成戰略與現實之間的相對同步，但這不能解決戰略執行的問題。過去的戰略執行有閉環執行、目標導向執行、績效管理推動、壓力傳導推動、文化報價護航的特徵，但是未來企業的迭代執行將有以下特徵：
1、迭代執行的前提是迭代修編，每次迭代執行本身既是一個培訓教育的過程，也是發動內部創業、推動內部商業模式變革、推動內部利益再分配、推動內部深化改革的過程。因此，應把迭代執行、戰略分解、深化改革、內部創業、人員培養、流程再造深刻的鎖閉在一起，形成自下而上整體執行的體系。
2、迭代執行也意味著定期、每半年或每一年要重新輸入若干戰略原則和戰略思想。迭代執行需要迭代培訓、迭代思路刷新、迭代人才建設、迭代利益分配、迭代利益調整。
3、迭代執行還需形成新的迭代考核機制，例如績效考核方案、人力資源配置每半年或一年微調一次。
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