导读：如何发展好企业？世界级管理大师加里•哈默尔提出一个新颖的观点，“开除所有的管理者”。
一个公司的人员越多，就会有越多层的员工层级，每一层都需要管理人员去管理下一层的工作人员。但管理人员越多，基层员工的意见和建议就越难被听到。而决策的决定和执行也会越来越没效率。
同样中国，在雷军眼里，小米公司的管理非常简单，小米在全中国进入门槛最高，小米永远是小公司，大公司有大公司的弊病。小米公司几乎没有管理层，全是一线员工，也就是透明的合伙人模式。
雷军采用充分授权的扁平化组织，事业初期，招募了8位合伙人，每位合伙人各负责一个板块，充分授权，互不干涉，企业内整体分三级管理：合伙人-新主管-员工。
小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，一竿子插到底。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模就一定要拆分，变成项目制。从这点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7位创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。
组织扁平化，在管理上就能做到极简化。
雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下去做事，而不是靠管理产生效率。管理要简单，少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。
上下班从不打卡，这么管理员工有用吗？
很多公司对员工考核都存在误区，我们买的是员工的体力、时间、还是价值？我们在绩效考核的时候，很常见的一项是对加班的考核。
在中国，98%的企业信奉打卡管理员工，推崇加班，也是中国企业的惯例。而事实是，效率高，创造价值多的员工，往往是完成工作最快，下班最早的。拖拖拉拉，效率低的员工往往是白天无所事事，到了快下班，才想起来工作还没做完，于是加班几个小时。加班的员工评分较高，而创造的价值很低，分到的工资很多。
激励性薪酬制度
雷军说过：KPI不是不适合现代企业，而是不适合所有企业！宁死都不搞KPI。
在小米公司，雷军采用的是KSF薪酬管理制度，即员工价值管理制度，将员工自己要的薪酬与公司要的绩效进行全面的融合，从何寻找到一个平衡点，实现企业和员工的共同利益体，这个模式最大的优势在于，让员工知道自己的工资是和自己给企业带来的价值来分配，做的多，即会收获更多，当然，员工愿意拼命干活。
传统的KPI考核的弊端就是，考核流于形式，考核的是员工的过程而非显性价值。造成分配不公。
反方辩手的代表有不少，名头还挺大。有戴尔、微软、亚马逊，德勤、埃森哲、通用电气等国外企业；还有不甘落后的国内企业，
- 比如微信之父张小龙对内部喊话说要“警惕KPI”；
- 李彦宏把百度的掉队归咎于“对短期KPI的追逐”；
- 王石甚至更加直接，说KPI就是企业的脓包；
- 雷军说：KPI不是不适合现代企业，而是不适合所有企业！宁死都不搞KPI。
反方辩手的观点也挺明确的，说限制员工的创新力；很多KPI没有发挥出目标管理的功效，都流于形势了；只看结果不问过程太不科学了等等。
晋升的唯一奖励就是——涨薪。不需要员工考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。
对于老板们来说企业中存在以上的问题，也负有不可推卸的责任，除了情感上的包容还有激励机制上的乏力。
目前很多企业还采用固定薪酬、底薪加提成等传统的薪酬模式。
特别是固定薪酬，必然带来两个结果：
- 一是固定人力成本高，
- 二是无法释入其创造力。
通常我们都以能力、经验、工作时间、忠诚等核定员工的薪酬，即“能力定薪、考勤发薪”，不过，如果能力不能变现，人才就不可能转变为生产力。不能成为资本的人才，很有可能会沦落为企业的成本。
因此，要想办法降低员工的固定薪酬部分。但是，降固的目的绝对不是要降低员工的实际收入，反而要想办法通过实现人才增值以增加员工的所得。
我们团队25年来对薪酬、绩效这个板块深研：推荐KSF薪酬全绩效模式，通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。
绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费，平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点，如果两者能达成，企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢， KSF目前最常用的绩效分配方式。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计：
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一头是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值。
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
总结：
最好的薪酬模式是让员工为自己加薪，而且员工收入涨了，企业成本没有上升。最好的考核模式是让员工有压力更有动力，有高要求更有高激励。最好的绩效管理模式，是将员工的薪酬与绩效全面融合，因为员工要高薪酬、企业要高绩效！
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