“ 就算我們把每件事情都做對了，也有可能錯失城池。面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰恰是完美無瑕的管理。”
書名：創新者的窘境
《創新者的窘境》被《福布斯》評為20世紀最具影響力的20本商業圖書之一，作者克里斯坦森因“顛覆性創新”理論被譽為“創新沙皇”，他在業界積累15年管理和創業經驗後，回到哈佛攻讀博士，之後留校任教。出版20年後的今天，這本書顛覆性創新的概念在中國創業者群體中依舊非常火爆，它依然在指導著一大批創業公司的商業實踐。
他有兩句名言，第一句話是：“就算我們把每件事情都做對了，也有可能錯失城池。”第二句話是：“面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰恰是完美無瑕的管理。”
這本書主要講述了對於高科技企業來說，僅僅跟上快速的技術變革是不夠的。企業必須從價值網的全局考慮，綜合考慮用戶、組織、產品和市場等多種要素，才能理解顛覆性創新的本質，也才能防範其他企業利用破壞性技術對本企業的顛覆。
我們可以從三個方面理解這本書：第一，延續性技術和破壞性技術；第二，價值網和顛覆性創新；第三，主流企業為何會面臨“創新者的窘境”。
延續性技術和破壞性技術
“延續性技術”，它強調新技術是在原有技術軌跡的延長線上進行的創新。而“破壞性技術”，它不是在原有技術軌跡基礎上發展，而是另起爐灶，它甚至還會打破原有的技術發展的道路，打破傳統、另闢蹊徑。
這本書中顛覆性創新理論裡面所說的破壞性技術，往往是那些不怎麼先進，甚至是在主要性能方面比原有技術還差的技術。因為如果破壞性技術和原有技術在同一個水平線上，或比原有技術好很多，那些財大氣粗的領先企業早就去投資、掌握甚至壟斷。
1956年IBM研製出了世界上第一塊硬盤驅動器，之後主流市場都採用了14英寸的規格，期間一家公司生產了8英寸的硬盤，因存儲量小而被歧視。之後硬盤經過無數次的迭代，今天各種IT設備裡普及的是容量更大且體積更小的閃存。
這個數據存儲的例子，所發生的顛覆，包含有兩個層面：一個是技術層面，另一個是企業層面——在技術層面，是一項剛開始看起來比較“low”的新技術，對另一個傳統技術的顛覆，這也就是上面說到的破壞性技術的概念。而在企業層面，是一批採用破壞性技術的新企業，對採用傳統技術主流企業的顛覆，這就是所謂顛覆性創新的概念。
書中還指出，類似於數據存儲的其它行業裡，新企業顛覆主流企業的現象，都在不斷上演。
所謂延續性技術和破壞性技術，都是和行業原來的主流技術比較而言的。延續性技術是延續了行業主流技術的技術路徑，而破壞性技術採取的是不同於行業主流技術的技術路徑，此外，破壞性技術通常是從低端切入，剛出現時，在某些主要性能方面還不如行業主流技術。
價值網和顛覆性創新
所謂的價值網，是指相關利益者所結成的相互關係，它包括了客戶、產品、技術和組織四個方面。
以上面硬盤為例：從用戶的角度看，關係網是小存儲的硬盤成本高、存儲小不能滿足企業的需求，企業再根據客戶的反饋向供應商上採購，大型供應商就沒用動力去研發和推廣小存儲的硬盤。
從產品的角度看，硬盤生產存在一個關係網，任何一家公司不可能生產一個完整的硬盤，那樣成本太高，他們都是從特定供應商採購原材料，但是小存儲的硬盤因為市場小，很多供應商根本不願意配合生產。
技術角度的關係網是，生產小存儲的硬盤需要很多輔助技術做支持，由於這些輔助技術沒有成熟，所以主要先進的技術發展通常很緩慢。
從組織角度看，企業的內部組織就是一個網絡，企業員工更偏向於延續性技術，因為那樣員工更能發揮自己的知識和經驗，而排斥破壞性技術，可能面臨的就是失業。
再來看個PC電腦被顛覆的例子：1940年左右，世界上第一臺計算機ENIAC被研製出來，之後10年又推出了UNIVAC，目的是為了科研使用，還預測了50年後銷量將達到1000臺。但10年後，IBM因把這種電腦改良後進行商用，定位國際商業機器公司（這也是IBM名字由來）。10年後UNIVAC依然是世界上最先進的計算機，但是IBM擁有了整個市場，2004年IBM的PC業務又被聯想收購。
論技術，UNIVAC無疑是最好的，IBM次之，聯想更是落後了幾十年。誰又能想到當時幾乎擁有了整個市場的IBM，幾十年後卻被一家中國公司給收購。主流技術和主流企業，都好像被施了魔咒一樣，難逃被不斷顛覆的命運。也正是基於對這現象的觀察，克里斯滕森才總結出了顛覆性創新理論。
價值網是企業利益相關方組成的網絡。這個網絡的存在，約束了在位主流企業採用破壞性技術的積極性和可能性，使得在位主流企業更傾向於採用延續性技術，並隨著產業的發展最終可能被採用了破壞性技術的新企業所顛覆。
主流企業為何會面臨“創新者的窘境”
書中說道，主流企業因為被自己的價值網給“套住了”，很難採用破壞性技術，反而容易被採用破壞性技術的新企業顛覆。
書中還用了五個不來總結：
看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、學不會組織、跟不上市場。“看不見用戶”，主流企業有自己積累的客戶，“讓客戶滿意”是這些企業的信條，但這些主流企業很可能忽視了“潛在客戶”的存在，忽略了那些過去不是企業的客戶，但未來可能成為客戶，甚至可能成為主要客戶的企業或個人。
“看不起需求”，剛剛出現的小市場往往不能解決大企業的增長需求，也正因如此，大企業看不上的小市場往往能夠成為新創企業立足的起點。
“看不懂模式”，基於破壞性技術的新商業模式往往是主流企業看不懂的，就像作為傳統線下租賃巨頭的百視通沒有互聯網基因，看不懂線上租賃的模式。
“學不會組織”，主流企業已有的機構、慣性和流程等因素，會制約它適應新變化、新形勢，採用破壞性技術的能力。
“跟不上市場”，主流企業在錯失採用破壞性技術的最佳時機後，沒能夠及時積累市場轉型需要的能力而一再錯過機會。
主流企業之所以會面臨創新者的窘境，不是因為它們的傳統業務本身出了問題，而是因為企業所在的價值網限制了管理者的思維方式，使得他們看不見潛在用戶，看不起小需求，看不懂新模式，學不會改變組織，最後跟不上市場發展。
總結
這本書主要介紹了三個方面：
第一、延續性技術是延續了行業主流技術的技術路徑，而破壞性技術採取的是不同於行業主流技術的技術路徑，此外，破壞性技術通常是從低端切入，剛出現時，在某些主要性能方面還不如行業主流技術。
第二、價值網是企業利益相關方組成的網絡。這個網絡的存在，約束了在位主流企業採用破壞性技術的積極性和可能性，使得在位主流企業更傾向於採用延續性技術，並隨著產業的發展最終可能被採用了破壞性技術的新企業所顛覆。
第三、主流企業之所以會面臨創新者的窘境，不是因為它們的傳統業務本身出了問題，而是因為企業所在的價值網限制了管理者的思維方式，使得他們看不見潛在用戶，看不起小需求，看不懂新模式，學不會改變組織，最後跟不上市場發展。
以上就是主流企業面臨的窘境，至於主流企業如何破局，如何突破創新者的窘境，請關注明天分享的克里斯滕森的另一本書《創新者的解答》。
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