原標題：為什麼特斯拉
為汽車產業鏈上市公司帶來的，不僅僅是訂單？ 來源：36氪去年我在《為什麼老齡化是醫藥行業的一劑假藥？》一文中講了仿製藥邏輯崩潰的根本原因，下游的採購客戶從一家家的醫院和一個個的醫生，變成了一家獨大的“超級醫保”，競爭格局分散的仿製藥行業的定價機制變成了最不利於賣方的“成本加成法”，導致每一次集採都變成一次價格屠夫。
這是一個典型的上下游的變化導致行業鉅變的案例。
我在“上下游分析”系列的前幾篇中講到：
分析一家公司的投資價值，第一步就是要分析業務的上下游關係，而企業不光跟競品有競爭，跟行業的上下游也存在著既合作又競爭的關係。
產業鏈就是一個價值鏈，你弱他就強，所以，上下游之間往往很小的格局變化 ，也會導致整個價值鏈進行重新分配。
不過，不知道大家有沒有想過，為什麼同樣是集採，醫療器械行業卻沒有出現仿製藥的這種“邏輯崩塌”？
“上下游分析”系列的第四篇，我會重點分析兩個行業，汽車零配件和建材，它們的共同特點是，下游客戶正在發生很大變化，之後，我再回頭解答上面的那個問題。20萬億市值的產業鏈
從去年三季度來，特斯拉供應鏈企業隨著特斯拉股價的節節攀升，也出現了一波暴漲，很多理性的投資者認為，特斯拉就算賣得再好，其創造的價值也是有限的，上游企業能分到的訂單收入，根本不足以支撐現在的漲幅。
但我的觀點是，特斯拉給中國的汽車零部件生產企業帶來的，不僅僅是採購量，而是供應鏈的大變局，類似八年前的“蘋果供應鏈”對消費電子行業帶來的機遇。
喬布斯選擇主管供應鏈的庫克作為他的接班人，因為他知道沒有人能夠繼承他對產品的理解，不如把蘋果的另一項優勢發揮到極致，那就是“供應鏈管理”。
蘋果對手機行業生產的一個重大變革就是它的“自主設計+垂直採購體系”。蘋果把整個生產全部外包出去之後，把更多的零件拆分出來，讓幾百家供應商直接進入蘋果的採購體系中。這麼做增加了蘋果的管理難度，但好處是降低成本，增加市場應變能力，這正是庫克的強項。
在手機行業封閉採購的時代，中國電子行業的廠商，因為低端的形象，很難進入蘋果體系。可現在因為蘋果的直採，就有了與全球的同行競爭升級產品與技術的機會。
庫克給了中國製造機會，中國企業也把握住了。事實證明，中國供應商並不是只能生產低端產品，它們缺少的只是平等競爭的機會。蘋果早期的供應商絕大部分都是日韓歐美企業，現在一大半是中國供應商。
垂直採購的結果是雙贏，蘋果降低了成本，電子元器件廠商也增加了自己的毛利，我們去比較上市公司，蘋果供應商的毛利，高於只做華米OV的供應商。
可以說是庫克造就了中國的消費電子行業的半壁江山。
回頭再看汽車配件行業，在特斯拉之前，汽車的供應鏈體系比手機更保守。
以汽車電子為例，大車企的汽車電子零組件的採購和定價，被博世、德爾福、大陸等總成系統商牢牢掌控，這些系統在掌控超額利潤的同時，對供應商採取了高度保守的進入政策。零部件廠商進入全球大車企供應體系非常困難，可一旦進去後，又相對穩定，這對於後發的中國汽車零部件行業，非常之不利。
這個體系可以保證車型的安全性，但對於變化大的新能源車研發非常不利，比如要在自動變速箱裡面加電機，各種供應商就對各種方案先釐清責任，光合同可能就需要談兩年。這種低效，對於馬斯克這樣注重效率、勇於變革的人，當然是無法容忍的。
電動車的本質不是把發動機換成電池，而是為一臺電腦加四個輪子。比如說，以前汽車壞了，一定要到修理行修，但電動車是由電路控制的，一半的問題是軟件問題，相當於手機死機了，重新啟動——當然只是個比喻。
再加上馬斯克歷來注重成本控制，更像是“喬布斯+庫克”，所以，他效仿蘋果採用垂直採購模式，打破原有汽車供應體系，也就順理成章了。
幾年來，特斯拉的一二級供應商數量從200家增加到600家，極大地降低了成本，傳統車企如果不跟進，必然降低競爭力；如果跟進，就必須改造供應鏈，加大垂直採購的比例。
所以新能源車帶來的機會不僅屬於電動車企業，同時屬於中國的汽車零部件供應商。
當然，汽車的運輸成本畢竟高於手機，所以特斯拉真正的機會是在上海建廠之後才出現的，國家給出的條件就是國產化率從去年的30%提升到今年年底的100%。
所以，本輪特斯拉產業鏈的行情，並不是單純地炒作特斯拉國產化，而是特斯拉的“鯰魚效應”可能帶來的汽車產業鏈從封閉變得更加開放，中國汽車零部企業下游可能從“總成系統商”變成“車企”，可能出現過去十年消費電子產業鏈一樣的機會。
10年前，中國的消費電子行業過100億市值的上市公司沒幾家，現在，過千億市值的公司近30家。汽車零部件行業是一個更大行業，而整個汽車零部件行業的國產化，可能帶來超過20萬億的市值。
下游終端行業的變化，往往給中游製造業帶來機會與挑戰，這樣的案例，還有房地產行業的“精裝化”趨勢對建材行業的改變。兩個行業龍頭的不同命運
偉星新材和東方雨虹同屬建材行業，前者是PP-R管材的龍頭，後面是防水材料工程的老大，兩個行業都屬於比較分散但龍頭份額一馬當先的狀態，也就是說，行業集中度提升的潛力大，競爭格局又好。
所以在2019年之前，兩者的業績都是非常穩定的增長，但2019年下半年，偉星新材業績下滑，而東方雨虹的增長卻有加速的態勢。
是什麼讓兩個龍頭出現業績的分化？秘密就在兩家的上下游格局中，兩家在投資者溝通中，都講到了住宅精裝修化的產業趨勢，但影響卻截然相反。因為兩家早期都是做工程項目的供應商起家，但後期卻走上不同的道路。
偉星新材主營的PP-R、PVC管材，家庭裝修一定會用到，所以漸漸地，偉星建立了以零售業務為核心的發展戰略。
偉星選擇做零售，還有一個原因，上游材料價格週期性很強，有了品牌，更容易把漲價的風險轉嫁給消費者，從而降低週期性。
做零售，最重要的三樣東西，偉星都漸漸建立起來：品牌——請明星做代言，渠道——1000多家一級經銷商26000家終端店，服務——免費的“星管家”安裝維修服務。
這麼一來，偉星出現了典型的消費品的高毛利、業績穩定增長的經營趨勢。
所以，住宅精裝修化的趨勢，對於偉星新材而言，是致命的，這意味著公司花了大量精力構建的渠道優勢、品牌優勢，都在慢慢削弱。而下游由小而散的消費者、裝修工，變成議價能力極強的房地產商，偉星的高毛利又被挑戰。這才是主營收入下滑的根本原因。
而東方雨虹，卻走上了一條完全相反的道路。原因在於，防水材料不只是賣材料，更重要的是施工，所以雨虹的業務發展思路從一開始就是作為萬科、碧桂園、融創一類的大型房企的戰略供應商進行合作。
那為什麼同樣行業集中度很低，有很多競爭對手的東方雨虹可以保持跟下游房企的議價優勢面前，仍然能保持利潤呢？
這就又回到了前面的不同下游客戶造成的不同產品優勢上。
管材和防水都是房屋隱蔽工程，對質量的要求都很高。但管材消費者不是專業人士，對價格不敏感，所以偉星整個產品的核心價值都走上了一條更關注品牌和服務的道路；而開發商是專業人員，他們會同時關注產品品質、服務穩定性和性價比，這就迫使東方雨虹從專業性和成本控制兩方面提升競爭力。
它們成本控制能力的不同，也因為上游的行業不同。
管材的上游都是大化工企業，產品用途廣泛，偉星議價能力一般；而防水材料的上游原材料很多，除了瀝青是大石化企業之外，其他材料的供應商議價能力都較弱，雨虹能爭取較長的應付款賬期和票據貼現力度。
此外，管材主要是賣產品，而防水材料只是半成品，規範化的施工服務也是開發商考慮的重點。
所以，在住宅精裝化大趨勢之下，註定偉星要面臨困難的轉型，而東方雨虹將持續受益於這個產業趨勢。凡成就你的，必將束縛你
經濟學上有個詞叫“路徑依賴”，是指一旦選擇了一條道路，就會沿著固定的軌跡發展下去。
一個通俗的解釋“路徑依賴”的例子是現代鐵路兩條鐵軌之間的標準距離，4.85英尺。這個標準是根據一百多年前馬車制定的，而馬車的標準源於英國馬路的寬度，而英國馬路的寬度又源於羅馬戰車的寬度——剛好容下兩個馬屁股。
所以，現代鐵路兩條鐵軌之間的標準距離，取決於兩千年前的兩個馬屁股的寬度。
任何一個行業的龍頭都是選擇了當時最合理的發展道路的企業，因而大都會對這條道路產生“路徑依賴”。
回到開頭的問題，藥品和醫療器械中的高值耗材受集採影響不同，源於不同銷售模式形成的不同路徑依賴。
仿製藥都是廠家直接對醫院展開營銷，價格中有大量回扣佔比，所以被醫保打起來折，也都是“膝蓋斬”“腳踝斬”。
但醫療機械中的高值耗材不直接對醫院銷售，下游是經銷代理商，它們同時承擔了培訓、售後等重要的職責，因為耗材對醫生使用習慣的依賴性大，且多用於外科手術，醫生的責任比藥品更直接，再加上醫療器械產品差異性更大，很難直接比價。結果就是，價格形成機制中回扣佔比並不大（心臟支架一類標準化程度較高的產品除外），自然受集採影響較小，還有經銷商分擔風險，很多龍頭企業反而受益。
成功的企業總有路徑依賴，如果行業趨勢像適合你的方向發展，你就可以無懼威脅，在競爭中保持優勢。
但讓你成功因素，也會對你之後應對變局的能力產生束縛，一旦行業趨勢不利於之前成功的路徑，你就面臨痛苦的轉型。
投資也是如此，對於追求貝塔收益的穩健型投資者，變化是你要防範的東西；但對於追求阿爾法收益的進取型投資者，變化才是你收益的最大來源。
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