“在劇烈變化的環境裡面，能夠生存下來的物種，他們不是最聰明的，也不是最強壯的，而是那些能夠靈活地做出調整以適應環境變化的。”

​

這是美國生物學家裡昂·麥金森的一句話，是否讓你和當下的社會環境聯想了起來？

目前，我國經濟增速放緩、產業結構升級調整已到深水期。加之2020年的新冠肺炎的突襲，個人該如何保持良好心態，企業又該如何找到發展方向，突破這場防疫大關？

危機來臨，我們該如何行動，在這動盪的時期保持冷靜，減少損失，疫情過後，又該走向何方，出路何在？

帶著這個問題，常識君特別邀請到了管理學博士、CKO學習型組織網創始人邱昭良老師通過直播課形式分享他的看法，以下是此次課程的精編內容，Enjoy：

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

01

一則情景分析，看懂疫情影響

此次新冠肺炎對個人和企業的現在和未來會產生什麼樣的影響呢？

可以藉助學習型組織中一種叫做“情景規劃”的方法來進行分析。

情景規劃法（Scenario Planing）是通過分析行業環境中特別重要的關鍵不確定性因素，來推演未來各種可能性。

首先，我們可以找到

第一，疫情在多長時間得到控制。

影響疫情變化的因素是十分複雜的，很難確定疫情得到控制的時間。因此，第一個不確定因素會出現兩種結果：一種為很快得到控制，另一種為需要很長時間才能控制住。

第二，疫情結束之後行業會發生怎樣的變化。一種是受到影響較大，另一種是受到影響較小。

由此進行組合，會出現四種情況：

第一，疫情很快結束，行業影響微弱。

這種情況如同“南柯一夢”。睡了一覺，做了一個夢，醒來之後一切照舊。

第二，疫情持續很長時間，行業格局影響微弱。

這種情況如同“漫漫長夜”，持續時間長，但疫情結束之後，市場環境變化不大。

第三，疫情很快結束，但行業影響巨大。

這種情況“猝不及防”，企業可能在疫情結束之後，發現自己很難適應新的環境。

第四，疫情持續很長時間，行業變化巨大。

這種情況是一場“持久惡戰”。不僅疫情會持續很長時間，而且一旦疫情結束以後，所在行業也會發生很大的變化。

在這些情況下，我們要預見所在企業遭受的影響，比如能不能生存下來等問題，要根據自身的情況反覆預想多種可能性，進行思維推演。

疫情之下，短期內需要思考的事情有三點：盤算現金流；開源；控制開支。

但長期來看，必須進行統籌規劃、做一些長遠的考慮，包括組織能力建設、戰略和商業模式調整等，不能只做短期的安排。

按照中國人的智慧，應對變化的終極策略是“以不變應萬變”。所謂不變，顯然不是不做任何變化，而是能夠提升學習力。

美國生物學家裡昂·麥金森認為：根據達爾文的《進化論》，在劇烈變化的環境裡，能夠生存下來的物種，不是最聰明的，也不是最強壯的，而是能夠靈活地做出調整、適應變化的環境的物種。

所以，無論是猝不及防的新冠病毒，還是未來可能發生的各種各樣的意想不到的危機，應變的終極策略就是要提高學習力。當你的學習力提高了，就能夠應對各種各樣的變化，迅速作出調整。

02

個人層面

三項行動和三層能力

對於任何人，都有腦力、心力和體力三部分。

“腦力”就是要聰明，能夠敏銳地察覺到各種環境的變化；

“體力”就是要有足夠敏捷的行動力，有健康強壯的體魄和充足的儲備；

“心力”就是認準一個方向，堅定地走下去，同時又能夠在困難面前堅持下去。

因此，一個人想要獲得生存和發展，就要會思考、頭腦清醒，同時訓練有素、有體力、能夠執行到位，並且有堅定的自律和自控力，遇到困難百折不撓。

具體來說，就是要做三項行動。

第一，能夠準確、全面地評估環境

看清整體局勢，明確發展方向，做好規劃。憑藉腦力，做出正確的、睿智的決定。

盤算各項部署，快速推進工作，採取切實有效的措施，確保落實到位。

第三，快速覆盤，及時進行調整

對於任何新興的事物，包括新冠病毒、非典，沒有人能夠完全瞭解它，包括其特性、影響等。所以，一個基本的應對方法就是，在與其對抗的過程中，快速總結，逐漸增強對它們的認識，作出有效的應對措施。

在做這三項行動的過程中，需要具備三種重要能力。

1.系統思考能力

系統思考是指能看清大勢，統籌協調，做事情入木三分，把握關鍵，並且能夠找到解決問題的思維方法。這是一種與傳統思維方式不同的全新思維方式。

彼得·聖吉把它稱為一種“範式”的轉變。（它）是人們看世界的“新視角”，是和團隊進行溝通、激發並提升集體智慧的“新語言”；同時也能夠幫我們將身邊的複雜性和充滿了各種系統的世界看得清清楚楚，猶如一雙“慧眼”。

事實上，要做到系統思考非常不容易。因為就像美國的語言學家斯蒂芬·品克所說：我們的大腦就像一個沒有自檢裝置的設備。我們每個人的思考會根據自己“預裝”的模式，或者是長期教育、發展出的習慣性的思維模式。

但是，在這個充滿了各種複雜系統的世界裡，我們傳統的思維模式其實經常會不奏效，表現為下列幾種“

首先，只看眼前、不看長遠

很多人只顧眼前狀況，這其實是人生下來就“預裝”好一種的本能，因為原始人面臨的最大威脅是他周邊的環境，所以人們本能地選擇關注當下的信息。

其次，只看表面、不看本質

很多人會隨波逐流，如同飄在水面上，被事件的表象推著走，思考層次淺，不深入。

最後，只看本位、不注重全局和整體

這是我在《如何系統思考》一書中講到的幾種系統思考缺乏症。此外，還有諸如“頭痛醫頭，腳痛醫腳”這種線性、機械的應對方法。這是我們預裝的或習慣養成的思維模式和狀態。

面對這種“系統思考缺乏症”，為了做到系統思考，需要進行三個維度的轉變：

第一，思考深度的轉變

要拓寬思想的深度，可以利用冰山模型進行分析。人們看世界的方式有不同的境界、不同的層次。如同冰山，傳統的思維模式只是浮在水面上，只看到冰山露出水面的部分。

冰山模型

對於這種事件式的、點狀的思考，我們要由“點”到“線”，把握事件本質，拉長時間維度，看到事件本身發展變化的趨勢和模式，培養一定的動態性和預見性。

接下來再由“線”到“體”，抓住驅動事物發展變化動態的內在結構。

比如，對於疫情問題的理解，如果僅僅是按照每天的新聞播報等浮於表面的事件進行點狀思考，是遠遠不夠的。

要系統思考，你需要識別事件背後的關鍵因素，再把它們做成一張圖，把每天變化的信息進行梳理，就能知道其變化規律和發展態勢。

接下來，從這條“線”出發，分析其系統的內在結構。對於有經驗的系統思考者，透過事物發展變化的趨勢和模式，能夠推斷出其背後的主導迴路。

第二，思考動態的轉變

思考問題一定要有動態，不是通過拍一張照片的方式，只分析具體成因，而是分析其發展的趨勢和模式以及它背後的成因。

系統思考不是讓你“就事論事”，而是能夠環環相扣，如因果報應或者是輪迴，在複雜系統中，很多都是互為因果的關係。這些在複雜系統裡面都是系統的基本特性。

最後，思考廣度的轉變，也就是要全局思考、關照全局

我們每個人都認為要有大局觀，但實際上，很多人仍然是“盲人摸象”，只看到自己的本位和局部。

為此，我們可以藉助一種叫做“思考的羅盤”的方法，幫助我們進行全局思考。這是我發明的一種工具，它可以給你提供一種縱覽全局的導航儀，把各個方面的相關性條理清晰地、視覺化、結構化地呈現出來。

思考的羅盤

比如，對於每個人的學習，這也是一個系統，也可以通過系統，讓我們瞭解提升個人學習力的關鍵要素。

對於任何系統，都有三個構成要素：實體、連接和特定功能與目標。對於學習這一系統，從構成實體的角度來講，包括大腦，眼睛、耳朵，手腳等。

它們之間存在著大量的相互連接。具體來說，大致過程是這樣的。

首先，我們通過眼睛、耳朵，看和聽，獲取信息。學習始於我們獲取信息和觀察。當然，獲取信息和進行觀察有很多渠道。

其次，將觀察得到的信息轉入大腦，需要全腦的參與，但有兩個主要的區域：

一是暫存記憶或工作記憶（“working memory”）的環節，它會綜合內外各種信息，對信息進行消化、理解、分析，讓人產生理解、做出綜合的決策。

二是“長期記憶”（Long term memory），大腦會把獲取的信息在理解之後，轉移到“長期記憶”中。這裡面的關鍵訣竅叫做“間隔重複”。當以後需要的時候，再把它們提取出來。

接下來，我們會做出一些分析和判斷，產生一定決策之後，會實施一些動作，表現在我們的手腳、口和臉色等方面。其實，這就是我們通常所說的“學”之後需要“練習”，或者“學以致用”、“知行合一”。

之後，這些動作又會產生一些結果，這一結果又會被我們覺察到，從而形成了一個閉環。通過這樣一個閉環的過程，我們就可以進行學習了。

因此，按照對這一過程的系統思考，我們可以知道個人的學習到底是怎麼進行的，影響它的關鍵要素有哪些。

2.覆盤能力

如上所述，覆盤是提高學習力的一個重要環節。

覆盤來自於中國古代的圍棋用語，指的是下完一盤棋之後，把整個過程再梳理一遍，從中發現對弈的訣竅，提高自己的棋力。

但是，覆盤跟我們日常所做的工作總結不同。二者之間的差異主要有三個方面：

首先，目的不同

覆盤的目的是為了產生學習，工作總結是為了畫一個句號。覆盤是從過去的實踐中總結出東西來，指導我們未來的實踐。

其次，形式不同

覆盤是按照結構化流程，依此產生學習，工作總結只需要按照自己的習慣，對工作及其結果做個交代，二者在流程和程序上有著顯著差異。

最後，適用範圍不同

覆盤屬於結構化的方法論，可以推廣到團隊和企業中的一種學習的方法論，而不簡簡單單隻適用於個人，工作總結大多數個人，即便是坐在一起開總結會，也大多是在“自說自話”。

3.知識萃取能力

我們要能夠從包括覆盤在內的各種渠道中提取知識，以此形成一個閉環過程，才能完成一次學習的過程。

就像我們在前面所講到的，利用系統思考的方法來進行願景梳理，明確方向和具體策略規劃，進行具體執行和覆盤，最終還要提取出知識，這些知識可以幫助我們更好地進行願景和策略規劃以及執行效率、解決執行中遇到的問題。

對於知識萃取來說，覆盤是其中的來源之一，還需要通過其他來源，包括業務專家的經驗、團隊研討、外部的做法等，進行系統地梳理，可以指導我們更好地進行規劃和行動。

總之，如果能以這三項能力，做那三個動作，完成一個閉環，並且讓這個閉環不停地運作起來，就能夠驅動人們應對未來各種各樣的變化。

03

企業層面：建立學習型組織

殼牌石油公司前任企劃部主任阿里·德赫斯在《長壽公司》一書中寫道，未來唯一持久的競爭優勢就是有能力比你的競爭對手學習的更快。

這裡面當然也包括環境變化的速度。如果你的學習速度趕不上環境變化的速度，就必然落伍，甚至有可能被淘汰。

所以，每一個企業都應該在組織各個層面上提升學習力，成為一家學習型組織。

在我看來，建設學習型組織的過程就是組織變革的過程，是組織從現狀走向自己心目中想要實現的未來的過程。

這裡面有四種基本的機制：

1.廟算

就像《孫子兵法》中所說：“夫未戰而廟算勝者，得算多，多算勝，少算不勝，而況於無算乎”。

意思是說：在打仗之前，如果能夠進行系統的籌劃，發現自己各方面有具有優勢，這樣就會勝券在握，這叫做“得算多”，多算就容易勝。如果發現在競爭中，有些方面出現問題，有一些風險，就是“少算”，少算就不一定勝。

所以，在行動之前，一定要進行“廟算”，這個“廟算”就對應著前面所講的“願景規劃”。

這是第一個要素，要成為學習型組織，企業一定要明確自己的使命、願景，明確自己的現狀，瞭解現狀和未來的差異，並且找到消除這一差異的策略（也就是想辦法去改變現狀、實現自己的願景），進行統籌規劃、協調部署。

2.推動變革

制定好了戰略之後，要能夠協同推進，使得集體作為一個整體往前走，按照總體規劃，一步一步地執行這些措施，推動組織變革。

3.及時進行復盤

前文已經提到過要進行復盤。同樣，在組織變革的過程中，一段時間之後，也要進行復盤。

那麼，覆盤應該如何操作呢？

其實，對於任何學問，都有一個“道-法-術”的層次。從“道”的角度上看，我們可以從2000多年以前荀子提出的如何從經驗中學習的一段論述中找到答案。

荀子在《解蔽》篇中講到：“故不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之，學至於行之而止矣。行之，明也，明之為聖人”。

意思是說：要想學習，首先必須有具體的經歷，必須敢於去嘗試，拓寬你獲取信息的渠道，有各種各樣的體驗。所以，“不聞不若聞”，一定要有“聞”。

其次，要找到問題的根本原因，進行反思分析，從而讓你“知其然，知其所以然”；否則，雖然經歷多，但每一次都是“囫圇吞棗”，不明就裡，那也不可能有學習發生。這就是所謂的“聞之不若見之”。

“見之不若知之”，指的是：我們不能僅僅”就事論事“，還要“舉一反三”，跳出當下具體的事件，進行適度的提煉、抽象出可以推廣的經驗，或者發現一般性的規律。

但是，如果“知道了”，還沒有完成“學習”，就像我們上面所說的，學習離不開行動的檢驗和反饋，因此，還要有“行”，能夠把這些經驗或規律應用到後續的行動中去。這就是“知之不若行之”。

如果你能夠做到“行”，就可以說是“吃一塹長一智”或者“前事不忘後事之師”，那就是賢明、聖明的人。

這樣一個過程，我把它叫做“U型學習法”，也是“覆盤之道”，也就是覆盤的基本邏輯或一般規律。

U型學習法

這一過程表現為四個階段，也要在我們的思維裡面進行兩個維度的轉變。

一個維度叫做“由表及裡”，由表面、具體到內在本質；

第二個維度叫做“由此及彼”，從當下的場景或過去的經歷到未來或其他的場景。

對照荀子所講的“聞見知行”的套路，覆盤也一般包括四大步驟：

第一，回顧、評估；

第二，分析、反思；

第三，萃取、提煉；

第四，轉化和應用。

幾乎所有的覆盤，要想讓學習發生，都要按照這一流程、節奏執行。

當然，在企業中，常見的覆盤有四類：個人覆盤、團隊覆盤、項目覆盤和戰略覆盤，它們各自的操作手法（就是“法”）有差異，所用到的工具、模板、具體事宜等“術”也不相同。

4.做知識萃取

參照前文所述，企業知識萃取與運營也是形成一個閉環的組織學習體系不可或缺的環節。

總而言之，我們把這四個過程梳理一下，就會發現，企業要能夠創建學習型組織，最核心的關鍵要素就是四個方面：

第一，要利用系統思考的能力，集思廣益，進行周密的籌劃，做到“運籌帷幄之中，決勝千里之外”。

第二，一定要能夠協同推動，集體執行到位，並且在過程中，快速地進行階段性覆盤，及時調整。

第三，在一段時間之後，進行整體的覆盤。

第四，通過覆盤，提煉出知識，一方面有利於提高執行能力，另一方面又能夠推動後續的發展，形成閉環的組織學習體系。

關於學習型組織最常見的誤區之一，就是認為學習型組織是具有某些特徵的組織。

其實，就像學習型組織的英文“learning organization”所顯示的那樣，學習型組織是一個在持續不斷地進行學習的組織。而這個學習就是我們上面所講的這四個過程或機制。

這樣的組織中的每一個人，都像開著一個特別敏銳的

這是一個持續不斷的變化過程。

04

互動Q&A

Q：在線學習有沒有什麼快速學習的竅門？

A：企業要搞在線學習，最有效率和效果的方式，不是讓員工去看外部機構開發的一些通用課程，而是面向企業內部的具體需求，通過知識萃取、開發微課，讓員工學習他們工作所需的那些技能或訣竅。

大致步驟分為四步：

首先，進行知識萃取。比如說找一批業務專家，指導他們對自己的項目或工作進行復盤，讓他們從自己的實踐中萃取出“知識”。

然後，再讓這些人通過線上會議進行研討、打磨“乾貨內容”。

第三，基於這些打磨出的“乾貨內容”，開發微課。

第四，通過視頻會議或者其他方式，訓練員工。這是快速、高效地進行在線學習最有效的方法。

Q：學習型組織的方法可以適用於個人嗎？

A：從上面我對個人學習和組織學習的分析，你可以看出，其實，無論是個人，還是組織，它們在學習底層的“道”是相通的，但是具體的方法有差異。

個人的“成長引擎”有四個要素，就是願景規劃、練習、覆盤和知識萃取。看起來跟組織的那個相似，但是，實際上具體的方法是不一樣的。

在《知識鍊金術》這本書中，大部分是關於組織的，或者企業的知識管理，知識萃取與運營，但最後一章叫做“把自己練成專家”，介紹了個人學習的一些具體方法。

Q：學習型組織建設如何應對個人知識不對稱，員工不願意分享知識和信息的情況？

A：在組織中，如果大家覺得這是一個不安全的環境，就不會貢獻和參與。就像俗話說的：教會徒弟餓死師傅。

在這種情況之下，其實要先營造環境和氛圍，改變機制，讓大家看到分享知識和信息對於每個人的工作、對於整個團隊和組織的價值，讓大家沒有後顧之憂、減少顧慮。

所以，建設學習型組織，除了上面四個過程或機制，也離不開文化、領導、機制等要素的支撐，也要從文化和氛圍上努力，這本身也是一個系統化的巨大工程。

Q：系統思考的訓練方法

A：要養成一項能力，按照荀子所講的，要經過“知-行-積”三個階段，這其實也是我們訓練自己系統思考技能的一個指引。

所謂“知”，就是我們先要了解系統的一些基本原理、工具與方法；“行”，就是要動手去做，包括兩個步驟：

一是，在老師的輔導下，“會做了”

第二就是可以獨立地進行，也就是俗話所說的“扶上馬，送一程”。

在此之後，就要靠持續不斷地“練”，日積月累，積少成多。對於系統思考常用的工具、方法，得自己去練習，在自己的工作、生活中，每遇到一件事情，都要有意識地用這種思維方式練習，不僅要熟練，甚至要形成“肌肉記憶”，可以下意識甚至無意識地按照這樣的方式去做。

當然，每一次練習完了以後，要進行復盤，及時地反思，這是能力養成的基本套路。

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