海底撈的來源

1994年，張勇夫婦和施永宏夫婦四人各出資一萬，每人各佔25%的股份，在四川簡陽開起了一家簡陋得只有四張桌的袖珍火鍋店，海底撈就這樣誕生了。

從1994成立，到火鍋門店開滿全球，到2018年，海底撈國際控股在港交所上市。截至2019年10月海底撈市值2千億港元，為何他一路都走得這麼順？

海底撈創始人張勇

一、“逆天”的服務

態度好，積極性高，節奏快，細緻入微，人性化是海底撈的服務理念，這也是海底撈創始人張勇自己總結的成功原因之一。剛剛開始，火鍋的味道不夠好，張勇只得通過更好的服務彌補味道上的不足。幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，都二話不說，一一滿足。後來發現非常有用，便一如既往，如此海底撈的服務便家喻戶曉。

海底撈聯合創始人施永宏

二、從單純的火鍋餐飲企業到千億級的產業價值鏈企業群

他的背後不僅僅有馬雲、虞峰、史玉柱、劉永好等商業大佬，他的企業還和永輝、科大訊飛、用友等諸多上市及雲峰基金、景林羲域投資、厚生基金等投資基金有著緊密的商業合作關係。

海底撈千億戰略佈局

如果從企業頂層戰略規劃的角度看，張勇絕不是一個僅僅會做好連鎖火鍋店人性化管理、依靠門店的優秀服務而成功的餐飲老闆，他還是一個長袖善舞，將企業遠見型業務佈局和資本驅動戰略都做好的出色的企業經營者。

三、股權分配：絕對控股權

在股權分配，海底撈和真功夫是兩個極端的案列，創始人中一定要有人掌握對企業絕對的控制權。控制是讓一家公司有主人，有一個核心、穩定、健康發展的團隊，這樣才會有明確的方向；來看下海底撈股份變更歷程。

海底撈股權變更歷程

海底撈在相當長時間內管理得比家族企業還家族。成立頭兩年沒有賬，大總管施永宏既管收錢又管採購。每個月結一次賬，是虧還是賺全憑施永宏的良心。當張勇提出：“一間正式運作的公司，必須要有經理，我決定我當經理。”施永宏也沒有異議，默認同意了。在這之後，張勇掌握了絕對話語權，施永宏和其他人也都對張勇的威信力深信不疑。當張勇以原始出資價格買下他手中18%的股份時，施永宏雖然心裡不舒服，但也沒多說什麼，因為一直都是張勇說了算，股份少了，但錢多了，也清閒了。

四、人才管理四大機制

網上很多分析海底撈人才管理四大機制的文章，所謂四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭與淘汰機制。最大程度上引導員工成長，給員工放權以及嚴格考核，其中有些內容確實讓人豎起大拇指，比如特殊的人才退出機制：小區經理走，給20萬；大區經理走，送一個店。

疫情下，海底撈如何自救？

17年前，“非典”來時，整個中國餐飲行業損失慘重，當時正值海底撈擴張。海底撈獨創“火鍋外賣”，向死而生，被央視熱捧為創新自救典範。17年後，面對相似卻愈難之困境，它又玩起了新創意。

1、雲火鍋

寄希望於外賣業務來緩解經營壓力這一條自救之路，效果似乎並沒有海底撈想象的那麼美好。2月29日，這天晚上，海底撈、辣府等十家火鍋店淘寶直播間集結，帶來一場別樣“火鍋局”。“停火”多日的海底撈，自然成了當日網友們好奇之對象。

2、半成品市場

3月1日，海底撈在海底撈App、海底撈官方京東自營旗艦店、海底撈微商城、海底撈外送、海底撈官方天貓旗艦店上線“開飯了”系列方便菜餚，瞄準半成品中餐市場。不知是否因為這一情況，海底撈的股

3、再次推出生鮮直配

海底撈微信公眾號2月29日宣佈，攜手蜀海供應鏈推出了全新的生鮮直配便民服務。新鮮的水果蔬菜、豐富的火鍋菜品、各式冷凍葷菜及酒水飲料都可以直達小區。消費者可以在海底撈App、海底撈生鮮直配、海底撈門店直接下單。

4、維持現金流

據中信建投估算，預計公司2020年營收402.87億元，歸母淨利潤35.93億元，由此估計疫情造成公司2020營收損失約50.4億元，歸母淨利潤損失約5.8億元。雖然疫情下國外門店正常營業，但海底撈依然面臨著現金流危機。2月23日《聯商網》報道，海底撈已從中信銀行北京分行和百信銀行獲得信貸資金21億元。第一筆8.1億元放款資金已於2月19日到賬。

根據網絡信息，2019年中國火鍋品牌榜排名前三依次是：海底撈、呷哺呷哺、德莊火鍋。大家最喜歡哪家呢？你覺得海底撈能一直穩居第一嗎？

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