在推行OKR時，人們通常會有這些疑問：“OKR和KPI究竟有何不同?”“OKR究竟能給企業帶來什麼價值？”
績效
一方面，谷歌、微軟、IBM等企業在採用新的績效管理模式後獲得了巨大的成功；另一方面，GE等公司即便採用了新模式，卻因為戰略不當，在業務上並沒有亮眼表現。
若谷歌和微軟有一天發展不順，我們又該學習什麼呢？
我們不能只看企業優秀實踐的表象，需要抓住問題核心。
1、績效管理為什麼不再有效？
要理解績效管理為何不再有效，還得從績效管理2.0的框架本身說起。
華為公司在引入目標制定環節後，績效管理擴展成了包含目標制定、績效實施和輔導、績效評價三者環環相扣的綜合的全流程管理活動。
在這套體系中，目標制定是起始點，績效評價是終點，中間穿插了績效的過程管理活動。
初衷是希望員工在開展一個工作前，明確清楚一項工作的意義和價值，定好目標，找到方向，直到實現目標。
但實踐過程中，由於下述原因，往往偏離了初衷，導致了績效主義現象。
圖1
績效主義現象1：目標自上而下指派
對員工而言，目標的價值在於它能幫助員工理解一項工作的意義和價值。
目標要能發揮這種燈塔作用，需要下屬參與目標的制定過程。
如果下屬只是被動接受上級分配的目標，下屬會喪失參與感。
認為自己只是完成上級目標的一個工具，只是一顆棋子，被隨意支配，從而缺乏主人翁意識。
這種情況伴隨著企業規模的變大，以及組織層級的加深，其筒倉效應會更加嚴重。傳統組織架構如下。
圖2
如果第一級組織的目標是：建一座偉大的教堂。
那麼第二級組織的目標可能是：建一間祈禱室。
到了第三級組織那裡，目標可能是：構建一個堅固無比的地基。
到了員工那裡，目標可能就成了：在10天之內挖出一個長寬各20米、深約10米的地基。
通過這一層層的目標分解，到了員工那裡，已經看不到做這件事背後的偉大意義了。
績效主義現象2：績效輔導等同於進度監控
在績效實施和績效輔導環節，主管和下屬理應有更多的互動。
主管為下屬提供輔導和資源支持，幫助下屬更好達成目標提高績效。
但越來越多的企業，由於對效率的過分追逐，導致把整個績效輔導環節變成了單向的進度監控和跟蹤。
主管只知道盯著進度條，如果發現某某下屬的工作滯後，就會去警告該下屬，要求其通過加班加點的方式去趕上進度。
下屬為此承受著巨大的工作壓力，被主管不斷驅動著往前走，以滿足進度為第一優先事項，缺乏對工作的深入思考和自主感知，為進度所奴役。
績效主義現象3：強制績效比例
信息時代的大多數企業，都實施了強制績效比例規則和相對考評原則。
強制績效比例規則將一個團隊內部員工的表現分為若干檔次，每一檔次設定一定的比例分佈要求。
比如，將員工表現分為5等，並預先設定第1等的比例為10%～15%，第2等為30%～40%，第3等為30%～40%，第4等為5%～10%，第5等為0～5%。
這樣，不管是優秀團隊，還是相對較差的團隊，都強制應用這個比例分佈原則——
強行識別出團隊的後5%～10%人員，並進行末位淘汰。
相對考評原則指的是，員工的績效是人和人比出來的。
通過將團隊內員工的工作輸出進行相互比較，形成排序序列。排在序列前面的員工，其績效表現要優於排在後面的員工。
由於結果是和其他人比出來的，員工A不需要非要多優秀（絕對值），員工A只需要比員工B優秀一點兒（相對值），A就比B更安全。
既然如此，A為什麼要幫B？幫B不就是相當於自掘墳墓嗎？
A為什麼要把精力聚焦在能力的提升和修煉上？A只需要聚焦在如何強過B就好吧？
曾經實現這一制度的微軟，在網絡上廣泛流傳著一張描述其內部部門間氛圍的組織結構圖。
圖3
在這張圖中，微軟各個部門之間互相拿著手槍指著對方，都希望自己能贏，而把對方斃掉。
整個公司就像是一個原始角鬥場，充斥著你死我活的爭鬥。
這是2013年前的微軟公司內部的真實寫照。
當時，微軟公司實行著嚴格的強制比例和相對排序制度，從而導致內部的惡性競爭和不合作。
有關考核，微軟在內部曾經用救生艇做過一個形象的比喻：
“假如你和另外六個人同乘一艘船在海里航行，但船突然壞了，你必須和其他人通過救生艇逃生。
但救生艇很小，可以承載的人數有限，所以你需要決定將誰拋棄。
為此你不得不給這六個人排序，排在最後的那個人是你最不願一起逃生的。”
微軟甚至把這做成案例，用在了應聘者的面試環節，可見其績效文化的根深蒂固。
因此，從人才進入微軟那一刻起，人人自危。
為了不讓自己成為被拋下救生艇的那一位，大家都把精力投注於如何把其他人比下去，而不是於工作本身。
微軟一度錯失移動互聯網時代，被外界稱為“迷失的十年”。
績效主義現象4：強績效應用
一些企業宣稱，為了打造高績效組織，體現企業對績效的重視，將績效結果應用於企業內部的方方面面，包括薪酬、獎金、晉升等。
這樣，績效結果實際上就成了物質回報的一個代號。
績效結果好，一切都好；績效結果不好，則在企業內部一無是處。
這種強績效應用，嚴重桎梏了員工的思維空間。
華為任正非曾用一個形象的比喻來描述：
“豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。
科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退。
這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散；
員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。”
所以，對企業家而言，外在激勵就像是鴉片一樣。
初期讓員工如步雲巔，刺激作用明顯。
但慢慢地，他們發現同等程度甚至更大劑量的刺激，卻難以調動起工人們同等的工作熱情來。
2、OKR真的有用嗎?
2017年，華為做過一次績效管理滿意度調查，結果發現：
開展OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度全面高於採用傳統績效管理方法的團隊。
其中對團隊合作、工作自由度、發揮個人特長、組織開放度等方面的促進作用最為明顯。
而且，開展OKR的團隊，沒有一個願意退回傳統績效管理方法。
OKR的價值和好處到底在哪呢？
價值點1：打破官僚層級束縛，實現更為靈活的工作形式
OKR制定：每個團隊中都一定存在一部分確定性OKR，這部分OKR是團隊承接公司戰略分解後必須要完成的OKR。
因此，這部分OKR在同團隊交流之後會直接輸入到OKR集市。
而對於不確定性目標，則由員工申報給主管，主管結合公司戰略方向進行綜合把握。
一般而言，只要同組織的戰略偏差不大，建議鼓勵員工積極地做一些有益探索，或許就會迸發出一個大創新出來。
OKR仲裁：如果一個OKR有多人認領，他需要根據員工的準備度，優先把OKR分配給準備度高的員工去實施。
OKR清倉：如果一個OKR始終沒人認領，他需要根據忙閒原則，將OKR分配給特定的員工，從而確保所有OKR都被執行，從而最終達成組織目標。
傳統工作開展模式和OKR下工作開展模式如圖4所示。
圖4
這一轉變能帶來諸多好處：
從要我做到我要做的轉變：無論是主管還是員工，都在圍繞OKR集市開展工作。
員工的工作不再需要等直接主管去分配，而是可以基於自己的能力和興趣，選擇合適的OKR去實施。
換句話說，OKR是自己認領的，而不是被強制分配的。
扁平化組織層級：對於員工而言，他只需要關注OKR集市即可。
因而，對於員工而言，公司似乎就只有兩層結構：直接主管和員工。
更高層級的主管如果需要派生任務時，他只需向OKR集市中增加一個OKR即可，本質上他和直接主管的角色是等同的。
所以，在開展一段時間後，這個團隊發現，主管終於從繁雜的任務協調中解脫出來了，可以騰出更多時間去做更有意義和價值的工作了。
主管也從原來單純的“管”和“理”更多地變成了服務的角色。
價值點2：員工更加敢於挑戰自我
OKR開展效果在第1個週期時並不明顯——
約有10%左右比例的員工主動制定挑戰性目標，不少員工基於慣性仍會對組織的這一變革持觀望態度。
圖5
此後，隨著OKR開展時間的拉長，員工疑慮逐漸解開，願意制定挑戰目標的員工比例會繼續攀升。
大約在開展3個週期之後，平均而言，團隊中敢於制定挑戰目標的員工比例大致會提升至30%左右，此後該值趨於穩定。
團隊氛圍更加導向合作，逐漸打破獨狼文化，形成了社區協作文化。
價值點3：對員工績效的促進
OKR的一大優勢就是，它默認是全員公開的，員工可以查閱到公司內部其他任何人的OKR，包括周邊同事和主管的OKR。
我發現一個規律，在傳統績效模式下，員工通常只會關注主管的目標，這一習慣在OKR試點初期同樣表現得特別明顯。
儘管所有其他人的OKR都公開了，但員工並不會主動去查閱其他相關同事的OKR，這可能是因為傳統績效管理模式下員工間的相互不信任所導致。
而隨著OKR開展時間的拉長，大概開展兩個週期以後，員工逐漸改變了原來的做法。
他們開始廣泛關注和自己工作相關同事的OKR，平均而言，一個員工會查閱15～20位同事的OKR。
通過查閱他人OKR，一方面增進了對其他同事工作的瞭解，同時也增進了相互之間的思路啟發，提升了員工績效。
價值點4：更公正的績效評價
傳統績效管理模式下，主管根據自己的判斷，將重要的工作交給他心目中能力強的員工。
而那些能力相對不足的員工，可能始終只能做些無足輕重的工作。
到了績效評估時，重要的工作通常貢獻也更大，於是，優秀的員工因為做了更重要的工作從而獲得了更好的績效。
OKR打破了這種任務分配關係。
正如價值點1中所提到OKR集市那樣，組織的任務被存放在一個公共的OKR集市上，所有人都有均等的認領機會。
員工所需要做的，只是不斷地提升自身的技能，讓自己的能力和任務難度匹配，有能力完成更多更重要、更復雜的任務。
能者可以多勞多得。
最終，在績效評定時，自己認領了多少任務一目瞭然。
價值點5：提升組織氛圍
華為對比分析了OKR試點團隊與非OKR試點團隊在組織氛圍上的差異，結果發現：
OKR試點團隊在各個維度的得分大大高於非OKR試點團隊。
尤其是在周邊協同、成長與發展、信息的公開透明以及工作自主性4個維度上，OKR試點團隊員工的感知與非試點團隊的差異最為明顯。
價值點6：對領導力的改變
從主觀視角看，OKR和PBC最主要的差異有三點：公開透明、自下而上、敏捷。
當主管被問：如果未來再讓你選擇的話，你會選擇OKR方式還是以前的方式？
結果，沒有一個主管願意再回到過去的模式，如下是他們的一些反饋：
“我會毫無疑問地選擇OKR，不會再回到過去的方式了。
當前已經實現了團隊氛圍的一些轉變，現在不再是樹狀的管理方式，加入了很多自下而上的方式，增加了很多主動性。”
“OKR簡化了，促成了大家的思考，團隊目標也在不斷變化，目標偏移後，大家能夠不斷匹配去調整。
即便是回到原來的績效管理方式，也會把這些好的做法帶回去。”
這些反饋充分說明，主管已經完全接受了OKR所倡導的自主、公開、敏捷等理念，並充分體驗到了它所帶來的好處。
圖6
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