績效考核三大糾結
我做過項目經理，也做過職能經理，經驗告訴我：績效考核通常是人事和職能經理共同完成的。要做好績效考核，不是打打分、切切蛋糕那麼簡單。處理不好，激勵不成，反而成為矛盾的源頭，甚至導致衝突。因為在做績效考核時，會面臨以下挑戰。
1、能力重要，還是態度重要?
在項目團隊裡或者在職能部門裡，我們總能發現這樣的員工：A能力很強，執行力也很好，交代的任務也總是能自覺地完成，而且結果近乎完美，但是總愛和你“槓著”，不太聽話；
B是老好人，和誰都處得來，很少發脾氣，你交代任務時，總是不打折扣地滿口答應，但是等到要結果時，要麼沒有完成，要麼最終結果差強人意，不過“認罪”態度很好，讓你想發火都發不出來。
如果對A和B進行績效考核，孰高孰低呢?我們真的能做得到不受自己感情分左右嗎？我相信不是每個人都能快速給出一個答案。
2、看功勞，還是看苦勞?
再舉個典型的兩類不同員工的代表作為例子。
甲能說會道，無論和內部同事還是外部客戶都相處得很好，人脈廣、人緣好，遇到困難和問題總能想辦法搞定。但是不喜歡做文檔，不注重細節，喜歡差遣別人;
乙是老實人(常常是工程師出身)，吃苦耐勞、任勞任怨，不善言辭、不善交際，有時候還會因為說話不當，而得罪內部同事或者外部客戶，甚至因為不善於溝通，有時候會由於理解有誤，導致方向性錯誤，影響項目的進度甚至造成經濟上的損失。
對於甲和乙我們又該如何考核他們的績效呢?是不是也要糾結一番?
3、如何平衡“新人”和“老人”?
所謂“新人”，要麼在本行業或者本公司的工作年限短，工作經驗不足，要麼位置低資歷淺、技能相對薄弱;而“老人”相反，在當前位置已經“身經百戰”、植根很深，甚至公司領導也要讓之三分。
“老人”的優勢顯而易見，練就“火眼金睛”、“百步穿楊”的技能，屬於大拿或者大咖級的人物。
“新人”也有其優勢，肯幹好學、渴求進步，希望得到別人的肯定和表揚，所以很在意績效，並盡力取得好的績效。反觀“老人”，小的激勵措施看不上眼，或者已經習以為常;對於大的激勵，那是“捨我其誰”，沒有達到他/她的期望，那你得好好地給個合理的說法，否則“有你好看的！”。
要把“新人”和“老人”考核好，沒有點平衡藝術能搞定嗎?
1、態度和能力都重要
這裡的“態度”，指的是：
①與其他人合作的態度，包括項目經理、其他團隊成員、客戶等;
②做事認真的態度，凡事求真、求細，追求高質量;
③積極主動地於他人進行交流和溝通，遇到問題及時反饋與報告。
這裡的“能力”，可以理解成完成項目任務所具有的專業知識和技能，以及完成項目目標的結果如何。
如果站在職能經理的角度去考核，我會說態度比能力更重要，因為能力上的不足，一方面可以通到培訓去提高;另一方面，積極的態度也會彌補一些能力上的不足。如果態度上有問題，可能能力越強，錯得越遠，而且改變一個人的態度是一件很難的事，需要一個很長的過程。
為什麼站在項目經理的角度去考核就兩者同等重要了呢?因為項目管理屬於目標管理，有特定的時間期限，結果比過程更重要一些，時間和經費也不允許我們去培養一個能力不足的項目組成員。
2、功勞可愛，苦勞可敬
有功勞的項目團隊成員，也就是經常能及時、準確地完成項目經理指派的任務;能幫助項目經理“啃硬骨頭”、順利完成項目目標的項目組成員。
他們當然應該是項目經理眼中最可愛的人，當然也應該是受到獎勵和表彰的人。
有苦勞的項目組成員，也就是說他們態度很積極，也真心地付出了努力，只是由於種種原因，他們的付出沒有直接地反映在項目的成果上，甚至給項目帶來了負面的影響。
對於這些項目組成員，要表達我們的敬意和鼓勵，但是不應該給予太高的項目績效，因為他們的付出和整個項目的績效相關度不高。
3、績效和資歷不是線性的
一個項目組成員的資歷對項目的成敗和績效是有直接影響的，項目經理都希望自己的項目團隊是個“夢之隊”，要知識有知識，要經驗有經驗，要人脈有人脈。但是一個大佬雲集的“夢之隊”未必就是一個高效的團隊，項目管理也未必順利。箇中原因相信大家都想象得出：資歷深的人難管，資歷深的人不善於和其他人合作，資歷深的人在客戶面前難低頭，等等。
所以，資歷深的項目成員在項目團隊中的績效未必就高;相反，資歷淺的團隊成員，績效也未必低。評估他們績效的時候，最好忘記他們的資歷，而關注他們的態度、行為和結果。
作為項目經理，我們要知道對項目組成員的考核權是具有兩面性的。
無論是直接還是間接地對項目組成員進行考核，都要本著認真、負責的態度，以對整個項目績效貢獻大小的原則，客觀地評估每個項目組成員的績效，並開誠佈公地與他們的職能經理進行交流和溝通。
績效考評，既是一種權利，也是一種義務，最終的目的是提高項目的整體績效，同時促進項目組成員的個人成長與發展。
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