對於不少有一定年紀的人來說，春蘭空調曾經的風光無限他們是深有體會的。
時間撥回到32年前，那時的春蘭集團的還叫“江蘇泰州冷氣設備廠”，一個瀕臨破產的國有小廠。曾做過技術員的陶建幸臨危受命，接下了廠長的重任並開始對公司進行大刀闊斧的改革。1989年，江蘇春蘭製冷設備有限公司正式成立，陶建幸任董事長兼總經理。在他的帶領下，春蘭集團迎來了高速發展期，公司所生產的“春蘭”牌空調市場佔有率不斷攀升。
乘著這股發展勢頭，1994年3月，江蘇春蘭製冷設備、泰州春蘭特種空調器廠、泰州春蘭製冷設備銷售公司共同出資成立了春蘭股份，並於次月順利登陸二級市場。
根據上市首年春蘭股份公佈的年報，1994年公司實現主營業務收入15.55億元，淨利潤1.96億元。無論是收入還是淨利潤都比如今高出數倍。
當時的春蘭風光無兩，在1995年8月舉辦的第50屆國際統計大會上，大會組委會命名了一批企業為某類產品的大王。其中，春蘭集團被授予“中國空調大王”的榮譽稱號。
1996年，在中國輕工總會信息中心給出的產銷量排行榜中，春蘭以108萬臺的成績位列第一，格力則以89萬臺排名第二，美的、海爾分列五六位；1997年，國家統計局所屬的中國技術進步信息發佈中心在“全國銷量第一推展活動”中，根據國家統計局的市場統計結果，春蘭空調連續8年（1990年~1997年）全國產銷量第一，累計銷量超1000萬臺，榮獲“中國空調第一品牌”稱號。同年，作為領導人的陶建幸當選為中共第十五屆中央候補委員。
在穩坐“空調一哥”的位置後，陶建幸的野心一路膨脹，多元化擴張自此開始。
多元化得與失
1994年上市當年，春蘭集團走上了轟轟烈烈的多元化轉型之路，先是介入了家電業內的冰箱、電視、洗衣機等項目，隨後又“殺入”風馬牛不相及的摩托車、卡車、新能源等行業。
在春蘭集團的官網上，幾個簡介格外醒目:春蘭集團是集製造、科研、投資、貿易於一體的多元化、高科技、國際化大型現代公司，擁有海內外數十家獨立子公司，是中國最大的企業集團之一。春蘭產業涵蓋機械、空調、新能源、房地產、酒店業、商貿、金融與投資等，主導產品包括家用空調器、商用空調器、壓縮機、高能動力電池及電源管理系統、電站系統、機械加工及動力產品、住宅與商業地產等。
我們都知道，平時把雞蛋放到多個籃子裡未嘗不可，但籃子越多，管理籃子的精力、財力就會被分散，對現有籃子的維護也會造成影響。春蘭集團就是個活生生的例子。
在多元化之初，摩托車和卡車項目也曾讓陶建幸嚐到了甜頭。公司推出的摩托車系列在1997年上半年就實現了6萬臺的銷量，銷售收入近10億元；2001年，春蘭卡車領域一年給集團貢獻了2億元的利潤；研製了8年之久的高動能鎳氫電池項目也通過了鑑定。
然而多元化擴張戰略過快最終還是出現了顧此失彼的問題，新業務還沒能完全成熟起來，曾經的支柱產業空調業務則不斷下滑。2002年年報顯示，春蘭股份持股的江蘇春蘭摩托車有限公司、江蘇春蘭動力製造有限公司、江蘇春蘭機械製造有限公司、江蘇春蘭洗滌機械有限公司全部虧損。2005年，春蘭股份不堪重負，主營業務利潤5.15億元，比上一年同期下降4.81%；淨利潤虧損2595萬元，這是春蘭股份自1994年上市以來的首次虧損。
2006年、2007年春蘭股份未能扭轉虧損局面，於2008年5月被上海證券交易所暫停上市。
“春蘭的衰落最主要原因就在於其在最鼎盛的時期把上市公司春蘭股份拿來做房地產、摩托車、卡車、電動車等，把大量資金用在了非主營業務方面，而空調主業的開發、推廣力度明顯變小。”在劉步塵看來，春蘭集團這種不合理的擴張導致了公司不但副業沒有培育起來還拖垮了主業。
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