If a man has no ideals, he will live a very boring life. An Organization of people loses its vision, and a company loses its vision, and it's just a money-making machine.
如果人沒有了理想，這個人會活得非常無趣。而由人組成的組織失去了理想，一個公司失去了理想，就只是一部賺錢的機器。
——馬雲
從IT時代到DT時代
據中國大數據產業觀察網，人類文明曾經歷了從石器時代到信息時代的變遷。而隨著當今信息的爆發性增長和科學技術的突破，人類文明正從信息時代向數據科技時代飛速變革。
那麼從IT到DT究竟意味著什麼呢？
從IT時代到DT時代，大數據思維是關鍵——
崛起中的“中國數谷”貴陽正在演繹著從IT(Information Technology信息科技)到DT(Data Technology數據科技)的時代大變革，她創造了五個“中國第一”——大數據戰略重點實驗室、全域公共免費WIFI城市、塊上集聚的大數據公共平臺、政府數據開放示範城市、大數據交易所，生動詮釋著大數據思維。
從IT時代到DT時代，互聯網+是關鍵——
李克強總理在今年的政府工作報告中提出“互聯網+”的概念，意味著互聯網與傳統行業的融合已被納入頂層設計，互聯網產業正迅速進入互聯網經濟。不管是互聯網金融、電子商務、移動醫療、還是新媒體，互聯網為實體經濟和虛擬經濟的整合提供了一個強大的平臺。
從IT時代到DT時代，小企業是關鍵——
小企業對物流、誠信、信息、數據和支付的需求量巨大，如何整合這些信息為小企業服務，幫助那些昨天沒有得到幫助的小企業，正是DT時代互聯網發展的關鍵。
從IT時代到DT時代，客戶體驗是關鍵——
DT時代一個非常重要的特徵就是體驗，只有抓住用戶體驗，才能抓住DT時代的根本。馬雲提出，IT時代是以自我控制、自我管理為主，而DT時代，是以服務大眾、激發生產力為主。DT時代還停留在自我管理和自我控制的層面就OUT啦， 整合信息、服務大眾才是DT時代的關鍵詞。
首先要清楚一點，我們已經從IT時代走向了DT時代。IT時代是信息技術的時代，DT時代是數據時代，下一個時代是AI即人工智能的時代。
阿里的雲棲大會上馬雲曾提出過新零售、新制造、新金融、新技術、新能源的五新概念。但前四個新是建立在最後一個新的基礎之上，也就是說新能源真正劃開了大時代。從2010年左右，數據已經成為了人類自己創造的新能源，與此對應的發動機就是算法。
從管理型平臺到賦能型平臺
未來新生代的員工對於一個組織的要求是什麼，是寧願失業，也不能容忍自己的價值被忽略，崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令。
哪一個組織能夠儘可能的實現他們的這種要求，那麼這個組織就能夠留住和沉澱下優秀的人才，這是從客觀的環境和主觀人的變化的要求所致。
結合起來就是：未來企業最重要的功能是什麼，是賦能，而不是管理。只有賦能型的企業，才能夠適應未來智能化DT時代的變化，同時也符合新一代年輕員工的需求。
管理型平臺是正金字塔結構，決策權在上面，員工強調的是執行力。所以傳統型企業，誰的執行效率高，誰就能夠獲得相對的優勢。
而賦能型平臺是倒金字塔型結構，最大的變化就是決策力前置，它的指令不是由管理層發出來的，而是員工層，管理層要做的是把指令落實，去整合資源。
所以決策力前置，讓基層員工能夠獲得儘可能多的決策權是賦能型平臺的本質。
那麼，究竟要怎麼從一開始打造這樣一個賦能型平臺，有幾個原則需要把握：
賦能型平臺的全員參與的程度要比管理型平臺高；
以精細核算作為核心指標，培養員工的目標意識；
高透明度；
自上而下和自下而上的結合；
內部賦能
標準的正金字塔型的公司通常分四個部分：第一個產品的研發，第二個產品的採購，供應鏈部門，第三個銷售部門，第四個行政部門，包括財務、法務、人資、加行政，這是一個標準的正金字塔型的模塊。
其中最核心的三個部門：產品和開發、銷售、採購，比如每個部門各有10個人，一共30人。現在我們把這30人打散，變成10個小組，每個小組都具備這三個部門的人。但變成小組之後，總監、經理、主管都沒有了，就是單純的十個小組，沒有管理層了。
這樣的好處有三點：
1.責任更分明。比如三人小組去年完成了一百萬，第二年的時候，公司會給他們溝通，前提會限定兩個指標，毛利率不低於50%，庫存週轉率不低於5%的情況下，比如他們定了250萬的銷售目標，那這個就是你的責任。只要這個數一定，系統就會配給你125萬，你們就可以去謀劃著怎麼使用了，但最終要賣250萬，責任先按住了。
2.更多權力。 這裡我們賦給小組五大核心權利，第一是開發權，也就是開發什麼款式，小組裡三個人商量著定；第二大核心權力是產品的尺碼以及庫存深度自己定，比如你說這款衣服就只生產一個顏色，一個尺碼，都可以，自己定；第三個權利是定價權，即賣多少錢自己定；第四個權利，參加活動的權利，比如“雙十一”的時候，你們有十個款就報三個款參加“雙十一”，可以，參加什麼活動自己報；第五個權利，什麼時候打折，打幾折自己定，公司不管。一個企業的經營決策權基本就是五項內容，就把這些權利全部給到了小組。
3.利益分配清晰。利益的公式非常簡單，銷售額乘以毛利率乘以提成係數，提成係數是固定的，比如一百萬提7%，一百萬到三百萬提6%，三百萬以上到五百萬提5%之類的，這個數字是明確的。每個小組今天就可以知道昨天應該拿多少錢的獎金或者提成，隨時以天為單位，都能明確知道自己該拿多少錢，人為不能干預。
三人小組擁有除了上述的五大核心經營權外，還擁有自由組合權和服務監督權。
賦能型組織的基礎是生產力的大發展
現在是由短缺經濟向過剩經濟過渡階段，其實就是馬克思描述的生產力極大發展之後的狀態，而這個狀態下，人的工作是根據自己的興趣愛好來做的，工作將成為最大的快樂，這些都與賦能型組織的觀點類似。
賦能型組織內的協同需要有一個根本的文化根基。
傳統的組織形式，是為了提高生產效率，以生產社會化分工為基礎的。
當生產力不再是瓶頸的時候，設計能力將是發展的瓶頸。而設計效率的提升需要發展新型的組織形式，在這個基礎上，形成新的賦能型組織模式。同時也會促進設計分工。
現在整個社會的趨勢是信息文明全面取代工業文明，大的時代已經到來，且不可逆轉。組織創新將是未來企業競爭力的源泉，如果你的企業仍然固守傳統管理模式，不進行組織創新，動力就不能高效輸出。只有先進行賦能，再匹配到後端整個體系的變化，才能具有行業的強競爭力。
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