島 君 說

有時候不得不承認，企業成長是有節點、分階段的。誰能趕上下一波浪潮，誰在乘風破浪誰又在隨波逐流，就看誰能在關鍵時刻拿到“船票”。

幾起幾落的中國光伏行業中，在西安有一家公司多年保持A股光伏企業的盈利王之位。5年時間裡，隆基股份利潤年均增幅高達180%，市值則增長18倍。在產業新一輪變局中，這無疑是家拿到了“船票”的公司。

技術實力是企業發展的一張“船票”。隆基董事長鍾寶申說，在光伏行業中，一個典型的例子就是金剛線切割技術。“哪家光伏企業不在短時間內採用這項技術，就會被淘汰，根本沒有生存機會。”

光伏領域競爭激烈，隆基緣何能拿到新一波增長的船票？它的研發原則“技術穿透”要如何操作？在即將於5月18日召開的正和島長安論壇之前，島君專訪隆基董事長，試圖揭秘這家市值超750億公司的增長秘籍。

作 者：夢希

來 源：正和島

如何提前五年佈局“船票”

雖然金剛線切割工藝在今天已成為光伏行業不能不提的一項技術，但在5年前押注上馬這項技術的隆基和鍾寶申來說，這番決策並不輕鬆。

早在2007年，金剛線工藝還只是用來切割藍寶石。日本是率先在硅片切割上應用該技術的國家，但那也只是2009年時的事情。

與傳統的砂漿線切割相比，金剛線切割工藝的原料利用率高，單公斤出片數可以提高至59片以上，比砂漿切割每公斤多出約10片，能讓單晶硅片的生產成本大幅下降。從整體上看，金剛線的切割成本比傳統砂漿切片低約20%。

對於重視成本的光伏行業來說，新技術潛力無限。2012年前後，鍾寶申與總裁李振國拍板，決定啟動技術轉型，在產線上大力推行金剛線切割工藝。

然而，決定實際成本的並不只是技術理念，還有技術成熟度與成本規模曲線的影響。當時，這項技術由日本企業把持，國內產業鏈還是一片空白，導致實際操作的成本極高。按照媒體的報道，在新技術上馬一年左右的時間裡，隆基的金剛線切割產量一度持續虧損數千萬元。

為了堅持向新技術轉型，鍾寶申提出，公司給切片廠每年不超過4000萬元的“虧損額度”，以保證推廣力度。在光伏巨頭的戰略扶持下，國內亦有多家金剛線企業加大研發投入，一方面力爭在產品性能上達到國際標準，另一方面則通過自主設計研發的生產線，大幅提高生產效率。

隆基與整個行業的堅持得到了回報。到今年年初，由於光伏企業大批採用新技術，每米成本只有0.07元的金剛線，含稅售價已高達0.18元。此外，中國自主開發的金剛線，在技術與工藝上已經完全可以替代日本產品。按照鍾寶申的計算，以現有的產業規模計算，上馬金剛線切割工藝，每年可以給整個中國的光伏產業鏈節省200億元。

藉助技術革新帶來的低成本優勢，隆基自身更是迎來了高速增長。從2012年算起，公司市值增長了18倍，從當初的40億元達到今天的超過750億元。期內利潤年均增幅高達181%。

隆基股份董事長鍾寶申

“黑科技”的決策源頭：技術穿透

金剛線切割工藝之於行業，是一項具有“船票”意義的技術，故坊間著墨甚多。但在鍾寶申眼裡，切割只是光伏生產全部工序中的一環。除此之外，隆基在晶體生長、電池製造、組件設計等其他環節，也都有自己的“黑科技”。

在晶體生長環節，尤其是使用單晶硅做原料的光伏企業，大多要使用由隆基研發的RCz（多次裝料拉晶）技術來製作硅棒原料。為了這項技術，鍾寶申說，隆基連續研發了超過4年時間。

就產品而言，在2015年諸多同行只敢投入50兆瓦、100兆瓦（MW）產能生產PERC電池的時候，隆基率先提出按照吉瓦（GW）級別大規模上線產品。

兩年之後的2017年，德國弗勞恩霍夫太陽能系統研究所測試認證，隆基單晶PERC電池光電轉換效率達到創紀錄的22.71%。今年1月，這一數字已提高到23.6%。隆基方面介紹稱，這已經是公司該系列產品第三次刷新世界記錄。

想要擁有行業領先的技術，固然少不了資金的硬性投入。縱觀全球光伏行業，美國的SunPower與First Solar兩家公司，長年處於行業研發投入榜首位。而2017年隆基財報則顯示，這家公司的研發開支達到11.08億元，超過了兩家美國同行的研發支出總和。

觀察隆基多年來的財務數據還會發現，此種規模的大筆投入並非心血來潮，而是一種長期的慣例——近五年研發開支營收佔比均在5%上下。

作為高新技術領域代表的光伏行業，技術路線選擇多樣，為何隆基總能瞄準方向？

鍾寶申談到，企業的確會有多種技術路線選擇，但出發點應該是客戶本身。在評價哪種技術路線最終能為客戶帶來最好的結果的時候，每個人都會有不同的看法，但關鍵就在於評估決策時能否做到

以光伏行業為例，關鍵點在於太陽能的光電轉換效率。如果轉化電能的效率低，就說明要為收集太陽能付出大量成本。家家企業都有不同的材料，就看哪種材料能把效率提得更好，以及材料本身的來源是不是較豐富。同時還要考慮某種工藝做出來的產品，成本能否為大眾所接受。

規模對成本的影響亦不可小覷。鍾寶申說，只有當太陽能產生的電輸出多了起來之後，成本才可以分攤做低。歸根結底，還是要保證產出的電量。而想要產出多，只能靠提高光電轉換效率。

也正是這種技術選取邏輯上的堅持，讓隆基股份熬過了光伏行業的多次危機。“我不會讓企業危機發展到熱火炙烤的程度，然後再像英雄一樣去拯救。從客戶價值角度，對不同的技術路線進行調研、覆盤、評估、分析。這樣客戶慢慢就能感知並認識到價值的存在。”

管理原則：無壓力錶達真實想法

談及產品時，鍾寶申幾次三番強調光電轉換效率的重要性；而在談到管理時，他也會強調研發的效率。這種效率的保證，就來自於他口中的組織氛圍。

在隆基內部，研發團隊奉行一項管理原則，就是要讓員工“無壓力錶達真實想法”。這項原則不僅描述了研發團隊成員之間的共事守則，也指導著管理層與研發團隊的關係。

鍾寶申說，管理層的工作，就是要在組織裡營造順暢溝通的氛圍。談及管理，他講述了早年發生在隆基半導體工廠的一件事。

當時半導體事業部有名員工想轉崗，但之前的直屬領導不同意，還找到該員工的新主管說，“這人在我這裡是要開除的，你們不要接收。”

壓力山大的涉事員工向上投訴，於是鍾寶申派人力資源部下去調查。

當時有位高管找到鍾寶申，“我們本來要開除一名員工，結果非但沒有成功，人力資源還要來調查。員工在這個部門被解聘，又跑到另一個部門去上班，還要投訴我一下。這怎麼體現管理的權威性？你讓我怎麼做領導？”

“個人的權威對公司來說並不重要，” 鍾寶申在回憶自己當時的決定時說到。他就是要讓所有員工認識到，自己要對組織負責，而不是對某個領導負責。同樣，組織也要對員工負責，營造一個公平公正的環境。

他強調，只有這樣做，才能讓員工看到組織的存在，而不是看到某一個人的存在。如果只看某一個人，員工就會以這個人的思路和要求作為行動的唯一出發點。因為要迎合上級，員工個人的才幹、智慧、特質都會被壓制掉。企業家應該理解這樣一點，企業希望員工為組織負責，只要員工的工作行為以及結果，都是對組織有貢獻的，組織就會認可他。

今天的隆基也有各種制度，從形式上保障這種管理原則可以貫徹下去。一個做法是公司的最高管理部門要用視頻電話會議的方式，列席各部門的關鍵會議。目的不是別的，而是要看會議上的發言氣氛，是否自由寬鬆，鼓勵踴躍討論；還是緊張壓抑，開成了一言堂。要是真發現了問題，組織氛圍就是下刀之處。

鍾寶申也坦承，這種原則說起來簡單，做起來很難。不講情面地直說一件事情，誰都會有壓力。而且在東方文化中，要員工指出上級的錯誤，或是明確表達與上級不合的觀點，並不是人們熟悉的習慣。

但在這套原則潛移默化的影響下，員工就不會再拘泥組織或崗位要求自己幹什麼，而是會認真思考自己想要幹什麼。企業也就能發揮出組織全員的積極性，做到力出一孔。鍾寶申說，儘管做起來不輕鬆，但重點在於讓員工們知曉，公司有這樣一種非常清晰的文化。

“一個氛圍寬鬆的組織，內部才會有信息流動。有想法不敢真實表達，又怎麼能在集體中碰撞出火花呢？在我看來，這是提高研發效率的核心舉措之一，”他說到。