不管是出於實際需要，還是因為跟風， 人才盤點已成為不少企業必不可少的一項內容。尤其在歲末年初的時候，不少企業希望來一次大盤點，看看自家家底到底如何。而實際上，如果企業能夠基於盤點結果來制定來年的人力資源各項規劃，乃至業務發展規劃，相信各項目標的可行性會更高。
當前人才盤點的理論、方法也都基本趨於成熟，對於規模稍大的企業，已建立了比較全面、系統的人才盤點系統，或者直接向第三方機構採購了相關的在線系統。但對於廣大的中小企業，在人才管理方面基本上是一窮二白，老闆又不希望花大價錢去做這個事，那該如何操作呢？
一、 為什麼要開展人才盤點？
在開展人才盤點之前，企業還是要搞清楚（至少負責該項工作的人員要搞清楚）為什麼要開展人才盤點，目的不同，人才盤點的對象、內容及方法也會有區別。
總體來看，企業開展人才盤點通常主要有以下兩方面的目的：
（一）人員任用：通過人才盤點，使企業能夠全面瞭解被盤點對象在各項標準方面的具體情況，在開展人員晉升、調動時有相對全面的依據可遵循，儘可能提高人崗匹配程度，用人所長，提升組織效能。比如，通過盤點發現某些人能力很好，但績效不高，分析原因可能是他們對這項工作不感興趣，就可以進行崗位的調整。
（二）人才發展：這實際上體現在兩方面，一方面，通過對人才標準的全面梳理，能夠使企業清楚到底需要什麼樣的人才，使得組織能力與企業戰略方向保持一致。尤其在企業轉型階段的時候，這一動作尤其必要；另一方面，通過盤點，可以清楚瞭解企業人才能力與企業需求之間的差距，進而可以開展針對性的人才培養與發展。
二、 如何開展人才盤點
搞清楚了人才盤點的目的，接下來就可以制定人才盤點方案。人才盤點最重要的三件事：人才標準、評估方法、盤點機制，中小企業在開展人才盤點的時候，也可以從這三個方面著手解決。
（一）人才標準的建立
人才標準是人才盤點的基礎，也是人才盤點工作中難度相對較大的部分，可以說，完成人才標準建設，人才盤點工作基本成功了一半。那該如何建立人才標準呢？
首先，明確人才標準的維度
人才標準維度是指從哪些方面來建立人才標準。從大的方向來看，主要包括能力素質、績效、潛能、價值觀、經驗等，明確人才標準的維度後，再進一步明確具體的評價指標。
這麼多的維度，到底該選擇哪些呢？主要從兩個方面來看：
人才盤點目的：主要看企業開展人才盤點是為了解決什麼問題，如果是傾向於為關鍵崗位選拔後備人才，可以考慮潛能+績效；如果是衡量當前人員的勝任情況，可以考慮能力+績效；如果是為某些特殊崗位選拔後備人才，還會考察特殊經歷。比如，某企業為城市總選拔後備人才，可能就會考慮以往陌生市場開拓經歷。
企業管理基礎：企業在確定盤點內容時，也需要考慮自身是否能夠建立完成，要具有可行性。如果企業管理基礎比較薄弱，可能考慮績效、能力素質；如果企業管理基礎比較好，可以考慮潛能、價值觀方面。
其次，明確人才標準的建模方法
如果盤點內容中包括能力素質、潛能，那就涉及到能力素質建模。常見的建模方法有三種：
1.拿來主義：直接採用同行業先進企業的能力素質模型，或者選擇通用的能力素質模型。這種方法比較簡單，但可能與企業的業務關聯度不夠，人才盤點結果對業務的指導性有所不足。
2.半定製化：借鑑成熟的能力素質模型，但結合企業的實際情況對各項指標的分級標準進行適當的修正。這種方式操作不太難，又能一定程度結合企業實際情況。
3.完全定製：根據企業實際情況開發能力素質模型。這種方法的難度比較大，但與企業的業務相關度比較強，盤點結果能夠更好的反映出企業人才的狀況，據此制定的各種方案也能夠更好的驅動業務發展。
建議中小企業可以採用半定製化的模式，充分借鑑通用的能力素質模型，從中選擇企業所需要的能力素質項，然後將其行為描述進行適當的修訂，確保其行為與本行業有一定的相關性，可以適當的舉一些例子，有助於大家更好的理解。
如果企業要完全定製化，可以考慮採取卡片建模的方式快速建立能力素質模型。
最後，形成人才標準
確定好維度及建模方法後，接下來就是建立、完善人才標準了。能力素質模型的標準表達有兩種方式，一種是等級描述，就是將能力素質項綜合行動強度、影響範圍、主動程度等分為三到五級（前期如果自行開發，可以只考慮三級：優秀、合格、不合格）；另一種是制定每個能力素質項的關鍵行為標準。一般通用能力素質採取關鍵行為模式，各序列的能力素質要求採用等級模式。
（二）人才評估方法
人才標準確定後，第二個需要確定的就是評估方法。顯性的人才標準比如績效、知識、技能等比較容易評估，但對於冰山之下的部分評估難度則較大。人才評估的方法包括360度評價、心理測評、訪談、情景模擬等。
1.績效評估：如果企業已經開展了績效管理，則可以根據上一週期的月均績效按照271進行分級，前20%是優秀，中間70%是合格，後20%是待改進。
2.知識技能：知識技能的評估可以通過考試的方式開展；
3.能力素質、潛能評估：這部分通常會採用360度評價，但是選擇的人員一定要有業務方面的關聯。同時，為了保證評估結果的公平性，可以要求評估者附上具體的行為描述。
如果評估內容包括個性特徵、認知能力、價值觀等方面，最好能夠藉助心理測評技術。
（三）人才盤點機制
人才標準、評估方法都確定後，接下來需要考慮具體的人才盤點機制，主要涉及四個方面：
1.人才盤點方式：人才盤點包括開門盤點和閉門盤點，這裡面所致的開門與閉門實際上主要是指在完成人才評估之後，如何召開人才校準會。閉門盤點會議參與對象包括公司高層、校準對象的上級領導、HRVP/HRD和外部專家；開門盤點會 參與對象包括公司高層、校準對象的直接/間接上級，還可邀請平行與上下游部門的領導/同事、HR，一起對人才信息做交流與互動。
2.人才盤點流程：
下圖是比較全面的人才盤點流程，但在實際操作中，可以進行一定程度的簡化，比如完成人才評估之後，盤點人員形成初步人才地圖，然後由隔級上級複核、確定人才地圖，然後形成人才盤點報告，最後進行盤點結果的反饋。
3.人才盤點輸出
人才盤點輸出可以包括人才盤點報告、人才九宮格（個人及組織）等。
4.人才盤點結果運用
根據人才盤點結果，企業可以制定繼任計劃、建立人才池，同時可以針對部分群體制定個人發展計劃。中小企業在前期開展人才盤點的時候，可以先以掌握企業人才現狀為主，只針對關鍵崗位人員制定個人發展計劃（可選擇3-5人），再逐步深入。
三、人才盤點注意事項
（一）在建立人才標準的時候，可以逐步建立和完善，先粗後細；前期多硬性標準，比如績效、技能、知識，後面再逐步增加軟性標準，比如能力素質、潛能等；標準不要求多，要有重點，要圍繞業務發展最急需的點制定人才標準。
（二）在確定人才評估方法的時候，前期不用追求大而全，逐步追求數據的全面性和準確性；另外，在選擇評估方法的時候，也要適當考慮投入產出比。
（三）人才盤點的機制、工作原則、流程等，可以逐步建立，並在運行過程中不斷優化、固化；在結果運用方面，可以“從輕到重，從軟到硬”，前期主要反饋給被盤點人，後面逐步涉及到個人發展，甚至崗位調整。需要注意的是，企業剛開展人才盤點的時候，不宜根據盤點結果進行人員淘汰，一方面是因為盤點結果存在一定的主觀性，不適宜用做人員淘汰；另一方面，一旦用作人員淘汰，後面管理人員在對下屬進行評價的時候難免會手下留情。
按照上述的原則和流程，中小企業也能開展有效的人才盤點。但實際上，在開展人才盤點之前，企業有必要開展組織盤點，根據組織盤點的結果確定企業能力需求，進而決定人才需求，近期將會上傳人才盤點的視頻，全面解析人才盤點的方法與技巧，敬請期待！
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