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企業發展選擇共生邏輯是源於四個變化

今天的企業遇到的挑戰和以往是完全不一樣的，我們今天需要找到共生的邏輯。為什麼我們要討論共生？因為在整個發展過程中有四個維度與以往不太一樣。

第一個，今天技術創新的速度和普及的速度變得非常快。我們會需要很多企業面對顧客的變化以及技術變化，找到新的發展模式，而這個模式常常是要融入產業鏈和融入價值網之中的。

第二個，消費者變了。今天的消費者或者顧客，他們的行為以及消費習慣，甚至包括他們對於技術和品牌以及產品功能和體驗的理解，已經和過去完全不同。而這些不同不僅僅體現在最終產品上，還體現在設計到新材料、新技術的運用上，他們都有了非常強的參與以及評價的能力。而這種參與評價的能力，就使得顧客或者消費者的進步和發展的速度，已經在推動整個產業或者企業自身的進步。這個維度的變化其實帶來非常多新需求的出現。

第三個，跨界。我們現在幾乎很難給每一個行業去做定義，原因就在於不同的行業、不同的領域都誕生出非常多新興的成長方式，而且也有非常多的進入者，讓這個行業以全新的價值呈現的方式，展示出全新的魅力。這樣一個跨界的邏輯就使我們看到很多東西跟以往完全不一樣。而這也使得企業發展有了非常多元和多維度的路向，以及新機會。

第四個，用創造需求去引領全新的變化。這是我們對未來展示更高期待的部分。我們在過去常常會討論一個話題，就是我們如何滿足顧客的需求。但是，移動技術、在線技術、互聯網技術、生命科學、新材料等等一系列的技術創新，給了我們另外一種可能，而這種可能在今天顯現得更加強勁。現在我們常常會通過全新需求的創造，引領消費和顧客價值的成長，而這也使得非常多新空間被釋放了出來。

這四個維度就預示著今天的企業發展和以往的企業發展可能會完全不同，因為我們在一個全新的時代，我就用「共生」這個詞來描繪。

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從競爭邏輯轉向共生邏輯，用價值共創釋放共生空間

共生意味著什麼？其實意味著要做兩件事情。

第一件事情，從競爭邏輯轉向共生邏輯。

在工業時代，產業條件的邊界、一個企業的資源、能力和初心都是固定的，我們常常要做的事實際上是比較優勢，所以我們就會有輸贏之爭，這個時候我們就用競爭的邏輯。

但是，如前所述，今天有四個維度的變化，企業和企業之間很難用競爭這個概念。我們從滿足需求變成創造需求後，各個行業、各個產業的空間完全被釋放出來。

「我們想做什麼」並不取決於我們的資源和能力，而是取決於我們連接了多少資源和能力。而「我們能做什麼」其實並不受產業條件的限制，我們完全可以跨界和更多人去做組合與創造新的行業空間。我們自己真正要做的事情是，是不是可以重新定義。

第二件事情，用價值共創釋放共生空間。

也就是我們今天可能更多意義上是轉向平臺，或者是共享、共創。當我們組合這些詞的時候，就意味著我們要理解今天的價值不再是由企業單一去創造，其實是要有更多的企業之間、企業的產業之間和價值網之間，甚至跨越去創造新的價值。這些企業和企業之間、產業和產業之間，或者價值網絡之間的價值共創，幫助企業有全新的成長空間，而全新的成長空間就是用共生的邏輯展示出來。

當我們從競爭邏輯轉向共生邏輯，從單一企業價值創造轉向網絡或者平臺的共享價值創造的時候，企業發展的空間其實是完全改變的。我也非常期待，所有企業在今天的成長方式和發展變化的空間，能夠因應新的創新而集合起來，並得到最大的成長。

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領先企業都堅定地做這四件事情

在過去的26年，我一直在做一個非常長期的研究——中國本土企業的成長方式。在1992年的時候，從3000家企業中篩選出5家來做這個研究。這5家企業今天已經成為絕對領先的中國本土企業。它們是華為、海爾、聯想、TCL、寶鋼。

但是如果我們把時間退回到26年前，我們就會發現在那個時間，它們其實也是非常小的企業，甚至也僅僅是起步的規模。為什麼經過了30年左右的時間，它們成為今天的行業佼佼者？這其中有一些基本的規律，我希望跟大家稍微做一個分享。

這些企業在過去的發展歷史當中，有四件事情實際上是做得非常堅定的。

第一件事情，推動行業的進步，培養和發展人。

我當時用了一個詞叫做英雄領袖。也就是說一家企業，如果你想讓自己成長為行業的領袖，對你有兩個維度的要求。第一個要求就是怎樣持續推動行業進步。當你可以推動行業進步的時候，其實你就可以有更大的成長空間。第二個要求，就是你能不能夠真正地培養人，發展你自己。

企業有兩個最根本的障礙或者說最根本的動力，這兩個根本的障礙或根本的動力都和人相關。一個障礙是和企業家本人相關的，所以我們常常說，老闆可能就是企業的天花板。如果你能夠不斷地發展自己，不斷地變革自己，就可以讓這個企業有無限的成長可能性。另一個障礙或者侷限性是什麼？其實就是團隊，或者講我們自己的員工，他們的成長性和團隊能力是否能真正被打造出來。

所以，我們回到這五家企業的起點去看，它們第一步做的就是企業家本人或者領導者本人能夠推動行業的進步以及人的成長，包括自己成長。

第二件事情，打造組織能力。

一個企業發展當中，很重要的一個部分就是組織的力量是不是可以支撐這個企業的進步。而在組織支撐當中，最重要的是什麼？是這個組織可不可以持續地因應環境的變化、戰略的調整、行業的進步去做成長。

我本人是做組織研究的，對這個領域我其實有很深的感受。一個企業在持續發展當中，最後對它產生侷限性影響的是什麼？其實很大程度上是它的組織能力沒有辦法跟得上去。所以團隊建設、組織能力的打造和運行及內部管理模式的錘鍊是非常關鍵的。怎麼找到最好和最適合的一種組織運行模式，讓組織效率和組織發展能夠真正推動企業進步，這是第二件你要做的事情。

而在這件事情當中，我們今天遇到的一個挑戰就是，組織的能力不僅僅來源於內部，還必須來源於在組織外部能不能跟合作伙伴達成一個更高的效率。所以今天的組織能力打造比1992年的難度還是要高很多的。但是無論從難度複雜性上，還是從最基本的能力上，第二件事情是你必須要做的，就是組織能力的打造、組織持續變革、持續成長能力的推進。

第三件事情，迴歸顧客價值。

在今天，迴歸顧客這件事情其實更期待於技術的幫助。所以有人問我，要不要去做數字技術？要不要去運營互聯網，做出自己的互聯網戰略？我想這個回答並不是要與不要的問題，實際上是你必須要有數字驅動的能力，要有真正面向互聯網的轉型。

為什麼這兩個一定要做？正像我前面說的，整體上來講，我們所處的這個時代有四個最重要的轉變。其中一個很重要的是顧客的成長性有可能已經超過了企業的成長性，所以這些領先企業做的第三件事情就是回到顧客這一端。我希望大家能夠藉助於數字、移動和互聯網技術，幫助自己很好地理解顧客。能夠為顧客創造價值的時候，才能夠真正持續成長起來。

有一段時間我跟很多人說，生意就是生活的意義，商業得以永續的原因是因為生活是永續的。我們一代又一代的人不斷地追求人類生活的美好的時候，其實就給商業帶來了不斷的可能性。但是問題是你跟顧客之間是不是真的能走在一起？你是不是真正地跟顧客組合在一起？這就決定了你是不是能夠真正領先和持續成長。

第四件事情，堅守長期主義。

企業基本假設和使命追求是什麼？其實就是一個長期的假設，我稱之為長期主義。我們堅守長期主義，是因為只有長期主義才是一個具有持久和持續發展可能性的支撐點。

在過去的企業當中，有些人可能是機會主義者，有些人有可能是階段性的勝利者。而那些真正能夠引領行業和引領變化，並能夠持續存活下去的企業，一定是以長期主義作為導向的。當以長期主義作為導向的時候，才可以保證這個企業能夠真正創造價值，並能夠抗禦或者超越環境所帶來的波動和變化。

長期主義，通俗一點說就是你對顧客、員工甚至股東，包括利益相關者，你能付出你的責任、你的承諾、你的愛心。當你有愛、有承諾、有責任的時候，企業的價值觀是可以幫助這個企業持續成長的。

這四件事情就是我過去26年研究的中國本土企業持續成長背後的驅動力量。我也很期待接著下來的發展，我們把這四個要素更好地持續保持，並能夠根據時代和技術的變化產生出新的內涵。

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面向未來共勉的三句話

在過去的發展當中，我們會關注到自己的核心技術、核心能力、擁有的成功、在行業內的地位和優勢。但是如何讓企業具有面向未來的能力是我們不得不面對的一個話題，我們需要幫助自己的企業，幫助自己具有面向未來的能力。

一個企業如果要幫助自己面向未來，必須要有一個真正的危機意識來推動自己不斷地面向未來。我們之所以讚賞華為，不僅僅因為華為今天所具有的競爭力和全球行業領袖的位置，也不僅僅因為它表現出來的強勁增長能夠真正代表一個行業的進步和發展，還因為它是一個具有未來能力的企業。當它推出5G技術的時候，它其實已經讓這個行業具有了下一代的可能性。我想這是一家企業被讚賞的真正原因。我們看一家企業的時候，實際上需要你有面向未來的能力，在這種能力當中，我們至少需要企業能夠真正對自己做出挑戰來，放棄你所熟悉的優勢，放棄你所熟悉的經驗，甚至放棄你已經固有的核心能力。

我們要有目的、有組織地放棄這一些的時候，其實就需要企業能夠真正地激活自己，面向未來尋找新的可能性。所以我有三句話和大家共勉。

第一，擁有學習力，才具有真正的成長性。

我們在之前看企業的時候，我們從關心規模和成本，到關心技術和人才，再到關心擁有的顧客和所在的領域。那麼，接著下來，如果想具有未來屬性，我們會非常關心學習能力。因為只有擁有了學習能力，才會有機會創新，有機會跟顧客不斷地成長，有機會找到新的需求。

第二，協同和價值創造。

我之所以非常強調協同和價值創造，其中一方面是因為這是互聯網技術帶來的一個根本要求。

有一段時間我在做研究的時候，我對很多人說，在共生時代，其實你是要利他的，你不能只是利己。有學者跟我討論，他說人性其實是利己的。我也接受這個觀點，但是我更想提醒各位，今天的利己必須是在利他之下，如果我們沒有能力利他，沒有能力為整個社會、整個行業、整個市場、為顧客，甚至為利益相關者去做價值貢獻，其實你的利己也是沒有辦法實現的。

所以所謂利他的要求就是協同與價值創造。當你能夠協同與價值創造的時候，你就能夠真正找到新的成長機會。

第三，把自己放在一個更長久的價值追求、更廣泛的價值貢獻、真正幫助自己、推動社會進步的視角下，來展開所有的商業。

人類走到今天，技術推動了我們不得不去改變自己，但是我相信技術也帶來了另外一件事情，就是讓我們以更寬的視野、更大的可能性去包容更多，而這本身應該就是商業與生命自己的意義。這個意義就是萬物互聯和萬物共生的自然狀態。在這樣一個自然狀態中，我們以更寬的視角、更廣泛的價值貢獻去推動自己進步的時候，我們才可以在未來有更大的可能性。（本文完）

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