騫王講管理

這個問題可以分開看，制度、流程一直以來都是人力資源部的職責之一，但好像又不隸屬於任一模塊，我更習慣於將制度流程理解為運營管理的內容；而你提到的崗位職責、績效則屬於傳統的人力資源範疇，屬於組織發展模塊。界定清楚這幾個概念，進入正題。

我認為應該先崗位職責，再製度流程、再績效，接著說說每一塊分別應該怎麼做，以及它們內部的邏輯關係。

1、崗位職責

目前的市場環境瞬息萬變，企業戰略也要動態調整，組織架構調整與優化也會比較頻繁。有了組織架構，再整並部門、崗位，通過工作分析，輸出崗位JD，明確崗位職責。

2、制度流程

任何一個崗位都不可能孤立存在，它必然與其它部門和崗位發生工作聯繫，如何規範這種聯繫，確保權責清晰、責任到崗？此時，制度、流程粉墨登場。流程就是將同一價值鏈上的崗位串聯起來，通過明確流程牽頭人，規範各個流程節點的權限，來推動工作成果的輸出。而制度呢，則是作為流程有效運行的一個權威性保障，主要目的在於規範流程中各個部門、崗位的權責，表單內容及配套的獎懲機制等。所謂“制度以流程為體現，流程以制度為依託”。

3、績效

如果說績效屬於標準化管理的內容，那你要做的績效應該是在崗位職責、制度流程明確後，以崗位職責為內容來源，以流程處理為數據來源，提煉諸如準確率、及時率、達標率、計劃完成率等“標準”、“規範”的KPI考核指標來嚴格執行。

然而，需要提醒你注意的是，與其將績效停留在這些可人為設定且無太大事實價值的指標上，不如多從財務、客戶、乃至經營的維度上做一些引導，KPI需要聚焦，別在純職能的過程性工作上糾結太多。

綜上，做標準化管理，應該先崗位職責，再製度流程，最後才是績效。

職場百態1020

我是聊哥，

資深人力資源產品經理。

在這裡說一個簡單的邏輯：

績效是考核人和事的，制度是管人的，人是做事的。

在企業管理中，

一定是先有事，再有人，再有約束人的制度，然後才有對人事的考核。

根據以上邏輯，我的建議是：

把所有事的流程進行梳理，規範每一個流程要點、標準，以及每個事情對應的角色。

流程相當於把每件事作了拆解，將不同崗位的人對號入座，

每個流程環節都是一個點，像珍珠一樣，

整個流程就是串起珍珠的線。

根據流程中界定的事情，和對應的人，

進行職能的梳理，就是把事情“合併同類項”，

一個類別，就是一個崗位的職責，

如果類別過多，那就分大類，再細分小類，

大類就是部門，小類就是崗位。

這樣，一個公司的架構就形成了。

制度是各個職能針對各自負責的領域，

制定的管理規範，

是約束員工行為，保證組織運行的基礎。

機制是流程正常執行的保障。

如：各項管理規定是制度，例會、計劃、總結等是機制。

根據企業的目標、公司流程標準、崗位職責等，

制定各崗位的績效目標和考核機制。

作為一個企業，管理制度、工作流程、崗位職責、管理架構、績效體系都是必不可少的，但管理體系的建設，需要按照各個系統之間的關係，有序推進，不可本末倒置。

以上僅代表個人觀點，供參考。

我是聊哥，

16年職場經驗的資深人力資源產品經理。

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【我保證】

每一篇文章，每一份問答，

都是誠心之作。

聊哥聊職場

我的實戰流程是:1、公司主業務流程梳理；2、組織架構確定；3、部門內業務流程梳理；4、定崗、崗位職責；5、工作量評估、定編；6、崗位工作清單、流程關係圖、流程核決權限、作業標準、輸出結果，形成《崗位手冊》；7、崗位價值評估、定崗位職級；8、定薪酬結構、考核體系。供參考。

大劉職場悟

對於一個小微企業，生存是第一位的。再完善的制度、流程都是服務於當下拿到更高的業績，公司創造更好的利潤。

1先做崗位職責

基於公司目標，明確每個崗位要的目標，以此來倒推崗位核心職責。

說白了，就是來一個人，知道幹什麼，怎麼幹能拿結果。

在前期，還可能出現一人多崗的情況，崗位職責最重要的不是分工明確，而是崗位職能和結果的明確。

2、再做績效

做績效，也是基於公司業績的設計，讓在上班幹活兒的人對於工作成果的標準更清晰。

說白了，就是清楚怎麼幹，幹得更好能掙得更多，進而有更大動力幹得好。

好得績效能讓員工動力足，公司創收，員工的薪酬也有增加空間。

特別注意：績效通常和薪酬在一起，單純是為了考核的目的而做的績效，通常都會有反作用力。基於薪酬動力的績效最佳。

3、做制度

員工正常工作拿到結果，基於績效主動做得更好，帶來收益穩定的情況下，才是制度文化流程開設運轉的前提。

要理解，一開始過分強調製度，或設計嚴苛的制度，不能吸引人來和留下，不能創造好的工作氛圍，都不利於拿業績的狀態。活著，和創造利潤一直都是主線。

做制度，是一步一步來的。前期的制度就是簡單，滿足日常運轉需要的就行。後期制度的完善，最好的是基於企業運轉過程中出現的一次次事件，一次次需要明確的情況，逐步添加。

特別不建議的是照網上或大企業拿來主義的直接改。

如果制度的每一條都是基於企業發展，融合老闆的處事風格，符合實際情況訂立的。會無形中成為公司文化和行為準則的基石。執行實施起來非常紮實有底氣。

4、最後是流程

為什麼，流程是讓一切運轉起來更順暢和高效，減少內耗。經過無數次崗位成果的實踐運轉，才能總結出最優的流程，最適用實際工作的流程。

流程的梳理，往往都是發現公司運轉中的不順暢的問題而倒推思考怎麼去調整的。也基於數據。所以，流程放在了最後。

5、總結，調整，變化

這點最重要，因為以上四步初步形成後，都只適用於當下的一個階段，市場是變化的，人是變化的，企業的發展目標和規劃也是不斷變化的。不管是管理人員，還是老闆，接納變化，專注目標不斷總結、調整、變化。一定能形成適合自己企業的標準化流程。

依此而來的標準化管理，會特別紮實，根植於心的東西更有力量。

僅個人觀點，僅針對小微企業的建議。

梳理流程

企業要做標準化管理，制度、流程、崗位職責和績效，先做哪個後做哪個？

根據自已的職業經歷和實戰經驗，總結如下觀點：企業要做標準化管理，首要應該做的是“商業模式的標準化”，也可以簡單理解為“業務模式的標準化”，這一點是企業標準化管理的先決條件，無論是管理制度、工作流程標準化、崗位職責的權責明確、績效這些都是“加強企業內部的協同力”，所以，一定要“業務模式的標準化”……

業務模式的標準化制度之後，順應的依次就是：管理架構（組織架構）——工作流程——崗位職責——管理制度——績效體系……

企業標準化管理具體地說：首先要制定明確的“業務模式流程圖”，業務模式流程的標準化，就明確了人、物、財、權、責的明確化，業務模式決定了“管理架構”，事實上不同的商業模式組織形式是不同的，工作流程——崗位職責——管理制度（對內獎罰，對外的業務管理）——績效體系（如ＫＰＩ,量化考核）

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今日頭條孫洪鶴，創業教育、品牌營銷專家、創投專家《創業五部寶典》主編，互聯網暢銷著作〈風口〉聯合主編，自媒體原創作者，歡迎關注我每天的今日頭條原創文章，更多的實戰分享請關注我今日頭條動態，也歡迎大傢俬下交流，如若認同請幫忙分享轉發

孫洪鶴

【汪Sir觀點】先衡量企業的經營水平，調整組織結構，再確定管理類型，然後按公司制度、崗位職責、工作流程、薪酬模式、工作績效的順序來製作。但是時間久了，你會發現這條直線一直在循環往復，成了一個圈，似乎從任何一點都開始做。

下面我來說明下原因

【審題】企業要做標準化管理，說明企業已經存在，有自己的商業模式，有自己的規模，而且是有一段時間的無序管理，所以需要進行標準化改革。

衡量企業的經營水平

陳春花教授曾說過這麼一句話“當管理水平超過經營水平，企業就離虧損不遠了”，換一句通俗的話講就是“管理為經營服務”。

比如很多企業起家的時候，都是靠著薄利多銷，這個時候要的是成本控制管理，這是企業活下來的關鍵。這個時候做標準化管理，就會畫蛇添足，反而造成管理成本上漲。所以對企業當下及未來的經營水平一定要有比較清晰的認識。才能明白什麼樣的管理水平可以與之匹配。

調整組織結構

按題主的問題，企業應該經營一些時候了，肯定已有組織結構，那現在的組織結構是否適合目前的經營情況，就需要再重新衡量經營水平後作出調整。組織結構有很多，比如直線制、職能制、事業部制、委員會制等。每種組織結構都對應著不同的經營水平。

一般剛剛起步的初創公司，一般都是創始人眉毛鬍子一把抓，這個時候是直線制。後來業務做大了，員工多了，開始管不過來了，就開始轉為職能制。再後來公司業務向其他城市擴展，建立子公司，就可以採用事業部制。在後面上市了，可以採用委員會制。

確定管理類型

管理類型也可以說是管理風格。比如創新化管理，所有的制度、流程、績效等等都會鼓勵創新、獎勵創新；標準化管理，旨在強調執行力、服從性；願景化管理，這種管理我不用多解釋了，現在很流行的管理風格，其中最著名的企業當屬阿里巴巴了。

制定公司制度

公司制度是什麼？公司制度是告訴全體員工，可以做什麼，不可以做什麼。起到約束員工行為，工作的有序。公司制度是按管理類型來制定的。如創新化管理，會告訴員工如果有新想法可以不上報，自己先獨自實驗，或者可以直接向CEO提建議等等。標準化管理，會告訴員工必須在規定時間內做什麼，做到獎勵什麼，做不到懲罰什麼。

設計崗位職責

公司制度是告訴全體員工的，崗位職責則是

制定工作流程

工作流程有全崗位流程與崗位流程的區別。全崗位流程是告訴所有人為完成“產、供、銷”，公司所有崗位，如何配合。崗位流程是告訴對應人員，要怎麼做。這兩者有著“總分關係”。標準化最最核心就在這個地方，標準是什麼，怎麼標準，這是核心。

制定薪酬制度、

如果崗位職責是告訴員工權利與責任，那薪酬模式就是告訴員工利益了。這時就不能僅僅參考公司內部環境，外部環境也非常重要。綜合考慮來制定薪酬制度，比如年薪制、提成獎金制、固定薪資制、固定工資+績效工資制等等。一般高管會採用年薪制，業務部門會採用提成獎金制，生產部門用固定工資+績效工資制，職能部門多采用固定薪資制。

設計績效工資

針對相應崗位，參考崗位職責與流程，確定績效關鍵因素，結合公司業績。設計相對應的績效工資。績效現在越來越重要，因為它起到激勵員工鬥志，激發員工潛能的作用。而好的績效，一定是科學地確定績效關鍵因素，而這個因素正是從崗位職責與工作中提煉出來的。

【總結】這幾年一直在現在的公司裡做戰略規劃、改革管理制度，起先總是發現問題就解決問題，結果是按下葫蘆，浮起瓢。慢慢的，我發現這不是一條直線，而是一個循環。因為企業的經營水平在不斷變化，應了那句話，“管理要服務於經營水平”。企業在發展，環境在變化，管理就一直會迭代。

我是汪Sir，希望我的經驗分享可以幫助你及每一位職場人。如果你喜歡我的回答，歡迎點贊，評論，轉發。

汪Sir聊HR

實際操作過程中，制度、流程、崗位職責和績效並沒有非常明顯的先後順序，但在具體某件工作上還是存在的，這個順序是：制度—崗位職責—流程—績效。

1、目的都是為了實現企業戰略目標，最低也是實現年度經營目標。

企業願景、使命決定了戰略目標，進而分解成年度目標。為了達成年度目標，可以倒推具體需要完成哪些工作。這就決定了每一項工作都包含了三件事：幹什麼？怎麼幹？幹到什麼程度？

制度解決的是不能幹什麼，是底線問題。

流程解決的是怎麼幹的問題。

崗位職責解決的是幹什麼，應該幹到什麼程度的問題。

績效是解決幹好了和沒幹好應該怎麼辦的問題。

2、整體來說，並不存在先後順序。

2.1、業務在變化，客戶在變化，技術在更新換代，社會環境同樣在變化，這一切都要求我們的制度、流程、崗位職責和績效要跟著變化。因此，我們不可能先把所有流程的標準化建設完成後，再去做績效的標準化。

2.2、大企業可以做到應崗設人，小企業很多時候還是因人設崗，特別是技術骨幹提拔到管理崗位時，你不得不調整崗位職責，因為你的科長並不勝任科長的崗位職責。

這就要求你要調整流程，改變決策體系。因此，標準化工作要從下向上做，越是基層工作，越要先做標準化。

2.3、所有一切都是為了戰略目標和年度目標服務的，一旦目標發生改變，不要說制度、流程、崗位職責和績效的調整，就連企業文化的解釋都跟著需要調整。

因此，標準化工作不需要考慮先後順序，遵循的原則是：基層工作優先標準化、容易的工作優先標準化、相對穩定的工作優先標準化、對目標影響大的工作優先標準化！

3、具體工作上的排序。

針對具體某項工作，還是存在先後順序的：

我們需要先設底線，也就是制度；

再決定幹什麼和幹到什麼程度，也就是崗位職責；

接下來才是怎麼幹，也就是流程；

最後決定幹好幹壞如何處理，也就是績效。

例如：當多個項目在資源衝突的情況下，應該先保哪個項目？

3.1、我們需要先定原則，項目優先級排序原則，這就是制度。原則不同，各崗位的決策權限就不同。

如果客戶排第一，那麼項目優先級排序的決策部門是市場部門；如果現金流排第一，那麼項目優先級排序的決策部門是財務部門或者營運部門；當然，質量排第一，決策部門就是質量部門。

3.2、崗位的職責範圍發生變化，那麼做事的流程就跟著發生了變化。

3.3、績效和流程的標準化建設順序只由一件事情決定，那就是績效裡是否對流程的執行進行考核。如果考核，績效排最後；如果不考核，沒有順序問題。

鄒宇189

企業實行標準化管理，要明確標準化管理的前提和目的，標準化管理是一流企業或說是走向一流企業的象徵。正所謂“一流企業創標準，二流企業創產品”。標準化管理的企業在公司各部門都有嚴格執行制度（該怎樣操作，應得到怎樣的結果），目的就是“在一般情況下，讓不同的人在處理同一件事情得到同樣的結果，使結果效益達到更高。”

作為管理者或作為標準化管理推進者。

1.首先明確標準化管理的實施前提條件和目的，明確公司各部門各崗位標準化深度，具體部門具體分析標準化程度（如一些智囊部門和研發部門在一些工作流程上標準化程度不能太高，否則會影響部門職能分工及降低工作效率正常輸出；如生產部的常規性操作工作則可高程度的標準化管理，如成本控制，崗位安全操作規程，輔助性工具怎樣使用，勞動保護用品怎樣穿戴等等），如果不具體分析崗位情況可能就會出現“一抓就死”的局面，使企業失去活力。

2.具體分析各崗位屬性後，就各部門各崗位形成崗位鏈（公司架構細化到崗位），根據崗位職責分析各崗位（上下游）之間的關係，各崗位在組織運行中主要起何種作用，承擔組織分配的任務是什麼。

3.梳理各崗位之間的職責和業務流程，清晰瞭解崗位與崗位之間協作要求，防止由於缺乏系統性和全局性的把控，導致推進標準化管理過程中在崗位與崗位之間發生衝突或矛盾，導致標準化管理與既定目標偏離。

4.根據以上三點，讓員工參與標準化管理制度的起草和修訂，讓執行層和管理層對任務崗位實際情況有充分的認識和互相的理解。防止制度和執行出現兩張皮的現象，初次發佈的標準化管理制度應有個適應期（試運行），在適應期內糾偏員工普遍存在的不規範行為，在糾偏中優化標準化管理方案。待管理制度細則和員工行為高度匹配後，再發布正式的管理制度。

5.明確標準化管理獎懲制度——績效考核措施。首先績效考核措施應緊扣標準化管理方案細則，把標準化管理方案融入到績效考核中去。其次考核方案應不斷的完善，防止績效考核措施不能有效影響員工行為，對於一些標準化管理推進過程中不達標考核應盡力杜絕“多獎浪費”，“少獎白給”，“多罰造成矛盾”，“少罰不起作用”的被動局面，所以績效考核要不斷完善和改進。

根據以上分析，作為管理者推進標準化管理步驟是:

認識標準化管理實施前提和目的——充分了解各崗位職責——明確各崗位業務流程——發佈標準化管理制度——落實標準化管理獎懲（績效考核）制度。

白衣經管論

一切的根源應該來自於企業的願景與使命，繼而是企業階段性發展戰略規劃，沒有方向性的指導，一切都如沒有根基的空中樓閣，虛幻而縹緲！

只有具備了方向，有了階段性的目標，再運作標準化管理才能真正有價值。

說到標準化管理，首先應該梳理組織架構與部門及崗位職責了，只有與發展規劃匹配的組織設計，才能發揮其組織績效，達成組織效益。換句話說，只有明確了組織架構、各部門職能、部門下的崗位設計、以及各崗位的工作職責，才能建立制度、設計流程、定薪定酬、實施績效考核方案！

設計好組織體系，那麼接下來就要有憲法了！企業的憲法就是一系列的管理制度，沒有規矩不成方圓，憲法是根本大法，各項規定、規範、流程、程序都要以此為根本展開。

憲法有了，還必須有實施細則，這就是流程或程序文件了！將公司所有業務精細化，將可能的管控措施深入到流程節點之中。不僅形成完善的工作指導文件，也是協調上下游業務的橋樑！

組織與職能明確了，制度與流程流程清晰了，再做績效考核就有法可依，將過程控制與結果導向組合起來，形成全方位的管理機制！相應地可以增加更具激勵性的措施，比如股權激勵、合夥人制度、承包制等！

以上，來自於菲利伯格諮詢首席顧問陳飛先生的個人觀點，僅供參考！

陳飛JackieChen

本人有六年的流程管理的實踐經驗，從我個人的角度看企業如果要做標準化管理，順序為：

1.優先梳理好各部門的流程和制度，在梳理流程的同時，崗位職責也進行了同步的梳理

2.再站在公司的角度，建立好流程制度框架，強化部門的職責和時間節點

3.當流程體系框架初步形成後，再進行落地工作，落地工作的同時需要併入績效體系，進一步促使流程管理體系的落地。

4.最後根據標準的流程和制度對接實際業務，進行PDCA的循環，不斷優化，解決企業在運營中存在的問題。

關鍵字: 職場 流程 崗位職責