2020-03-07 08:45:57 佚名

骞王讲管理

这个问题可以分开看，制度、流程一直以来都是人力资源部的职责之一，但好像又不隶属于任一模块，我更习惯于将制度流程理解为运营管理的内容；而你提到的岗位职责、绩效则属于传统的人力资源范畴，属于组织发展模块。界定清楚这几个概念，进入正题。

我认为应该先岗位职责，再制度流程、再绩效，接着说说每一块分别应该怎么做，以及它们内部的逻辑关系。

1、岗位职责

目前的市场环境瞬息万变，企业战略也要动态调整，组织架构调整与优化也会比较频繁。有了组织架构，再整并部门、岗位，通过工作分析，输出岗位JD，明确岗位职责。

2、制度流程

任何一个岗位都不可能孤立存在，它必然与其它部门和岗位发生工作联系，如何规范这种联系，确保权责清晰、责任到岗？此时，制度、流程粉墨登场。流程就是将同一价值链上的岗位串联起来，通过明确流程牵头人，规范各个流程节点的权限，来推动工作成果的输出。而制度呢，则是作为流程有效运行的一个权威性保障，主要目的在于规范流程中各个部门、岗位的权责，表单内容及配套的奖惩机制等。所谓“制度以流程为体现，流程以制度为依托”。

3、绩效

如果说绩效属于标准化管理的内容，那你要做的绩效应该是在岗位职责、制度流程明确后，以岗位职责为内容来源，以流程处理为数据来源，提炼诸如准确率、及时率、达标率、计划完成率等“标准”、“规范”的KPI考核指标来严格执行。

然而，需要提醒你注意的是，与其将绩效停留在这些可人为设定且无太大事实价值的指标上，不如多从财务、客户、乃至经营的维度上做一些引导，KPI需要聚焦，别在纯职能的过程性工作上纠结太多。

综上，做标准化管理，应该先岗位职责，再制度流程，最后才是绩效。

职场百态1020

我是聊哥，

资深人力资源产品经理。

在这里说一个简单的逻辑：

绩效是考核人和事的，制度是管人的，人是做事的。

在企业管理中，

一定是先有事，再有人，再有约束人的制度，然后才有对人事的考核。

根据以上逻辑，我的建议是：

一、先规范流程：

流程针对的是“事”，包括了内部管理和对外经营的所有事，

把所有事的流程进行梳理，规范每一个流程要点、标准，以及每个事情对应的角色。

流程相当于把每件事作了拆解，将不同岗位的人对号入座，

每个流程环节都是一个点，像珍珠一样，

整个流程就是串起珍珠的线。

二、再梳理架构和岗位职责：

根据流程中界定的事情，和对应的人，

进行职能的梳理，就是把事情“合并同类项”，

一个类别，就是一个岗位的职责，

如果类别过多，那就分大类，再细分小类，

大类就是部门，小类就是岗位。

这样，一个公司的架构就形成了。

三、然后建设制度和机制：

制度是各个职能针对各自负责的领域，

制定的管理规范，

是约束员工行为，保证组织运行的基础。

机制是流程正常执行的保障。

如：各项管理规定是制度，例会、计划、总结等是机制。

四、最后制定绩效考核机制：

根据企业的目标、公司流程标准、岗位职责等，

制定各岗位的绩效目标和考核机制。

作为一个企业，管理制度、工作流程、岗位职责、管理架构、绩效体系都是必不可少的，但管理体系的建设，需要按照各个系统之间的关系，有序推进，不可本末倒置。

以上仅代表个人观点，供参考。

我是聊哥，

16年职场经验的资深人力资源产品经理。

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每一篇文章，每一份问答，

都是诚心之作。

聊哥聊职场

我的实战流程是:1、公司主业务流程梳理；2、组织架构确定；3、部门内业务流程梳理；4、定岗、岗位职责；5、工作量评估、定编；6、岗位工作清单、流程关系图、流程核决权限、作业标准、输出结果，形成《岗位手册》；7、岗位价值评估、定岗位职级；8、定薪酬结构、考核体系。供参考。

大刘职场悟

对于一个小微企业，生存是第一位的。再完善的制度、流程都是服务于当下拿到更高的业绩，公司创造更好的利润。

1先做岗位职责

基于公司目标，明确每个岗位要的目标，以此来倒推岗位核心职责。

说白了，就是来一个人，知道干什么，怎么干能拿结果。

在前期，还可能出现一人多岗的情况，岗位职责最重要的不是分工明确，而是岗位职能和结果的明确。

2、再做绩效

做绩效，也是基于公司业绩的设计，让在上班干活儿的人对于工作成果的标准更清晰。

说白了，就是清楚怎么干，干得更好能挣得更多，进而有更大动力干得好。

好得绩效能让员工动力足，公司创收，员工的薪酬也有增加空间。

特别注意：绩效通常和薪酬在一起，单纯是为了考核的目的而做的绩效，通常都会有反作用力。基于薪酬动力的绩效最佳。

3、做制度

员工正常工作拿到结果，基于绩效主动做得更好，带来收益稳定的情况下，才是制度文化流程开设运转的前提。

要理解，一开始过分强调制度，或设计严苛的制度，不能吸引人来和留下，不能创造好的工作氛围，都不利于拿业绩的状态。活着，和创造利润一直都是主线。

做制度，是一步一步来的。前期的制度就是简单，满足日常运转需要的就行。后期制度的完善，最好的是基于企业运转过程中出现的一次次事件，一次次需要明确的情况，逐步添加。

特别不建议的是照网上或大企业拿来主义的直接改。

如果制度的每一条都是基于企业发展，融合老板的处事风格，符合实际情况订立的。会无形中成为公司文化和行为准则的基石。执行实施起来非常扎实有底气。

4、最后是流程

为什么，流程是让一切运转起来更顺畅和高效，减少内耗。经过无数次岗位成果的实践运转，才能总结出最优的流程，最适用实际工作的流程。

流程的梳理，往往都是发现公司运转中的不顺畅的问题而倒推思考怎么去调整的。也基于数据。所以，流程放在了最后。

5、总结，调整，变化

这点最重要，因为以上四步初步形成后，都只适用于当下的一个阶段，市场是变化的，人是变化的，企业的发展目标和规划也是不断变化的。不管是管理人员，还是老板，接纳变化，专注目标不断总结、调整、变化。一定能形成适合自己企业的标准化流程。

依此而来的标准化管理，会特别扎实，根植于心的东西更有力量。

仅个人观点，仅针对小微企业的建议。

梳理流程

企业要做标准化管理，制度、流程、岗位职责和绩效，先做哪个后做哪个？

根据自已的职业经历和实战经验，总结如下观点：企业要做标准化管理，首要应该做的是“商业模式的标准化”，也可以简单理解为“业务模式的标准化”，这一点是企业标准化管理的先决条件，无论是管理制度、工作流程标准化、岗位职责的权责明确、绩效这些都是“加强企业内部的协同力”，所以，一定要“业务模式的标准化”……

业务模式的标准化制度之后，顺应的依次就是：管理架构（组织架构）——工作流程——岗位职责——管理制度——绩效体系……

企业标准化管理具体地说：首先要制定明确的“业务模式流程图”，业务模式流程的标准化，就明确了人、物、财、权、责的明确化，业务模式决定了“管理架构”，事实上不同的商业模式组织形式是不同的，工作流程——岗位职责——管理制度（对内奖罚，对外的业务管理）——绩效体系（如ＫＰＩ,量化考核）

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今日头条孙洪鹤，创业教育、品牌营销专家、创投专家《创业五部宝典》主编，互联网畅销著作〈风口〉联合主编，自媒体原创作者，欢迎关注我每天的今日头条原创文章，更多的实战分享请关注我今日头条动态，也欢迎大家私下交流，如若认同请帮忙分享转发

孙洪鹤

【汪Sir观点】先衡量企业的经营水平，调整组织结构，再确定管理类型，然后按公司制度、岗位职责、工作流程、薪酬模式、工作绩效的顺序来制作。但是时间久了，你会发现这条直线一直在循环往复，成了一个圈，似乎从任何一点都开始做。

下面我来说明下原因

【审题】企业要做标准化管理，说明企业已经存在，有自己的商业模式，有自己的规模，而且是有一段时间的无序管理，所以需要进行标准化改革。

衡量企业的经营水平

陈春花教授曾说过这么一句话“当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了”，换一句通俗的话讲就是“管理为经营服务”。

比如很多企业起家的时候，都是靠着薄利多销，这个时候要的是成本控制管理，这是企业活下来的关键。这个时候做标准化管理，就会画蛇添足，反而造成管理成本上涨。所以对企业当下及未来的经营水平一定要有比较清晰的认识。才能明白什么样的管理水平可以与之匹配。

调整组织结构

按题主的问题，企业应该经营一些时候了，肯定已有组织结构，那现在的组织结构是否适合目前的经营情况，就需要再重新衡量经营水平后作出调整。组织结构有很多，比如直线制、职能制、事业部制、委员会制等。每种组织结构都对应着不同的经营水平。

一般刚刚起步的初创公司，一般都是创始人眉毛胡子一把抓，这个时候是直线制。后来业务做大了，员工多了，开始管不过来了，就开始转为职能制。再后来公司业务向其他城市扩展，建立子公司，就可以采用事业部制。在后面上市了，可以采用委员会制。

确定管理类型

管理类型也可以说是管理风格。比如创新化管理，所有的制度、流程、绩效等等都会鼓励创新、奖励创新；标准化管理，旨在强调执行力、服从性；愿景化管理，这种管理我不用多解释了，现在很流行的管理风格，其中最著名的企业当属阿里巴巴了。

制定公司制度

公司制度是什么？公司制度是告诉全体员工，可以做什么，不可以做什么。起到约束员工行为，工作的有序。公司制度是按管理类型来制定的。如创新化管理，会告诉员工如果有新想法可以不上报，自己先独自实验，或者可以直接向CEO提建议等等。标准化管理，会告诉员工必须在规定时间内做什么，做到奖励什么，做不到惩罚什么。

设计岗位职责

公司制度是告诉全体员工的，岗位职责则是

告诉对应员工，具体要做什么，不要做什么。让其他岗位的员工在跨部门配合时，明白怎么找到“对的人”。越是标准化管理，这个地方越是要用下功夫，这是标准化的起步。一步错，步步错，千万注意。

制定工作流程

工作流程有全岗位流程与岗位流程的区别。全岗位流程是告诉所有人为完成“产、供、销”，公司所有岗位，如何配合。岗位流程是告诉对应人员，要怎么做。这两者有着“总分关系”。标准化最最核心就在这个地方，标准是什么，怎么标准，这是核心。

制定薪酬制度、

如果岗位职责是告诉员工权利与责任，那薪酬模式就是告诉员工利益了。这时就不能仅仅参考公司内部环境，外部环境也非常重要。综合考虑来制定薪酬制度，比如年薪制、提成奖金制、固定薪资制、固定工资+绩效工资制等等。一般高管会采用年薪制，业务部门会采用提成奖金制，生产部门用固定工资+绩效工资制，职能部门多采用固定薪资制。

设计绩效工资

针对相应岗位，参考岗位职责与流程，确定绩效关键因素，结合公司业绩。设计相对应的绩效工资。绩效现在越来越重要，因为它起到激励员工斗志，激发员工潜能的作用。而好的绩效，一定是科学地确定绩效关键因素，而这个因素正是从岗位职责与工作中提炼出来的。

【总结】这几年一直在现在的公司里做战略规划、改革管理制度，起先总是发现问题就解决问题，结果是按下葫芦，浮起瓢。慢慢的，我发现这不是一条直线，而是一个循环。因为企业的经营水平在不断变化，应了那句话，“管理要服务于经营水平”。企业在发展，环境在变化，管理就一直会迭代。

我是汪Sir，希望我的经验分享可以帮助你及每一位职场人。如果你喜欢我的回答，欢迎点赞，评论，转发。

汪Sir聊HR

实际操作过程中，制度、流程、岗位职责和绩效并没有非常明显的先后顺序，但在具体某件工作上还是存在的，这个顺序是：制度—岗位职责—流程—绩效。

1、目的都是为了实现企业战略目标，最低也是实现年度经营目标。

企业愿景、使命决定了战略目标，进而分解成年度目标。为了达成年度目标，可以倒推具体需要完成哪些工作。这就决定了每一项工作都包含了三件事：干什么？怎么干？干到什么程度？

制度解决的是不能干什么，是底线问题。

流程解决的是怎么干的问题。

岗位职责解决的是干什么，应该干到什么程度的问题。

绩效是解决干好了和没干好应该怎么办的问题。

2、整体来说，并不存在先后顺序。

2.1、业务在变化，客户在变化，技术在更新换代，社会环境同样在变化，这一切都要求我们的制度、流程、岗位职责和绩效要跟着变化。因此，我们不可能先把所有流程的标准化建设完成后，再去做绩效的标准化。

2.2、大企业可以做到应岗设人，小企业很多时候还是因人设岗，特别是技术骨干提拔到管理岗位时，你不得不调整岗位职责，因为你的科长并不胜任科长的岗位职责。

这就要求你要调整流程，改变决策体系。因此，标准化工作要从下向上做，越是基层工作，越要先做标准化。

2.3、所有一切都是为了战略目标和年度目标服务的，一旦目标发生改变，不要说制度、流程、岗位职责和绩效的调整，就连企业文化的解释都跟着需要调整。

因此，标准化工作不需要考虑先后顺序，遵循的原则是：基层工作优先标准化、容易的工作优先标准化、相对稳定的工作优先标准化、对目标影响大的工作优先标准化！

3、具体工作上的排序。

针对具体某项工作，还是存在先后顺序的：

我们需要先设底线，也就是制度；

再决定干什么和干到什么程度，也就是岗位职责；

接下来才是怎么干，也就是流程；

最后决定干好干坏如何处理，也就是绩效。

例如：当多个项目在资源冲突的情况下，应该先保哪个项目？

3.1、我们需要先定原则，项目优先级排序原则，这就是制度。原则不同，各岗位的决策权限就不同。

如果客户排第一，那么项目优先级排序的决策部门是市场部门；如果现金流排第一，那么项目优先级排序的决策部门是财务部门或者营运部门；当然，质量排第一，决策部门就是质量部门。

3.2、岗位的职责范围发生变化，那么做事的流程就跟着发生了变化。

3.3、绩效和流程的标准化建设顺序只由一件事情决定，那就是绩效里是否对流程的执行进行考核。如果考核，绩效排最后；如果不考核，没有顺序问题。

邹宇189

企业实行标准化管理，要明确标准化管理的前提和目的，标准化管理是一流企业或说是走向一流企业的象征。正所谓“一流企业创标准，二流企业创产品”。标准化管理的企业在公司各部门都有严格执行制度（该怎样操作，应得到怎样的结果），目的就是“在一般情况下，让不同的人在处理同一件事情得到同样的结果，使结果效益达到更高。”

作为管理者或作为标准化管理推进者。

1.首先明确标准化管理的实施前提条件和目的，明确公司各部门各岗位标准化深度，具体部门具体分析标准化程度（如一些智囊部门和研发部门在一些工作流程上标准化程度不能太高，否则会影响部门职能分工及降低工作效率正常输出；如生产部的常规性操作工作则可高程度的标准化管理，如成本控制，岗位安全操作规程，辅助性工具怎样使用，劳动保护用品怎样穿戴等等），如果不具体分析岗位情况可能就会出现“一抓就死”的局面，使企业失去活力。

2.具体分析各岗位属性后，就各部门各岗位形成岗位链（公司架构细化到岗位），根据岗位职责分析各岗位（上下游）之间的关系，各岗位在组织运行中主要起何种作用，承担组织分配的任务是什么。

3.梳理各岗位之间的职责和业务流程，清晰了解岗位与岗位之间协作要求，防止由于缺乏系统性和全局性的把控，导致推进标准化管理过程中在岗位与岗位之间发生冲突或矛盾，导致标准化管理与既定目标偏离。

4.根据以上三点，让员工参与标准化管理制度的起草和修订，让执行层和管理层对任务岗位实际情况有充分的认识和互相的理解。防止制度和执行出现两张皮的现象，初次发布的标准化管理制度应有个适应期（试运行），在适应期内纠偏员工普遍存在的不规范行为，在纠偏中优化标准化管理方案。待管理制度细则和员工行为高度匹配后，再发布正式的管理制度。

5.明确标准化管理奖惩制度——绩效考核措施。首先绩效考核措施应紧扣标准化管理方案细则，把标准化管理方案融入到绩效考核中去。其次考核方案应不断的完善，防止绩效考核措施不能有效影响员工行为，对于一些标准化管理推进过程中不达标考核应尽力杜绝“多奖浪费”，“少奖白给”，“多罚造成矛盾”，“少罚不起作用”的被动局面，所以绩效考核要不断完善和改进。

根据以上分析，作为管理者推进标准化管理步骤是:

认识标准化管理实施前提和目的——充分了解各岗位职责——明确各岗位业务流程——发布标准化管理制度——落实标准化管理奖惩（绩效考核）制度。