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工程總承包逐漸成為工程建設組織實施方式的主流模式，越來越多的傳統設計院、施工企業組建了工程總承包事業部、工程管理部、項目管理部來適應這一趨勢：
1）這些管理部門與前方EPC項目部是何種關係？
2）職責分工應如何明晰？
3）後方如何支持前方衝鋒陷陣？
等等前後方的關係問題，成為實踐和研究的熱點問題。
山東大學丁榮貴教授在他的《項目治理：實現可控的創新》（第二版）前言中說：
“項目經理負責制”、“首問負責制”等管理方式聽起來很美，但其中隱含著期望用項目經理的覺悟和奉獻掩蓋企業管理責任混亂的問題。這些問題需要在項目治理的層面而不是項目管理的層面上來解決。
工程總承包合同的責任主體是工程總承包企業，因為合同履行的結果直接影響到工程總承包企業的信譽、市場和經濟利益。
現場EPC項目部負責工程總承包合同的履行及分包合同履行的監督和控制。後方對前方要起到支持、保證和指導的作用。
丁教授認為：以企業各相對穩定的部門與一個個臨時性的項目之間的關係為核心的管理方式，就是項目治理。樸素的理解就是，項目治理就是研究、解決後方工程總承包企業及職能管理部門與前方EPC項目部關係的學問。
2018年1月1日起，由住建部編制並批准的《建設項目工程總承包管理規範》（GB/ 50358-2017）作為國家標準正式實施。該版規範是在30多年工程總承包實踐的基礎上，對2005版規範的修訂。
隨後，規範主要起草專家撰寫了《建設項目工程總承包管理規範實施指南》，5月份出版發行後，我們迅速入手了一本，期望從中找到一些理順前後方關係的線索。
《規範》總則中明確：本規範適用於工程總承包企業和項目組織對建設項目的設計、採購、施工和試運行全過程的管理。可見，工程總承包企業和現場EPC項目部的管理都適用此規範。
經梳理後，我們發現，國標規範在工程總承包企業對於前方EPC項目部的支持方面，體現在5個方面18條含有“應”與“必須”字眼的條目中，其大多出現在章節之初與關鍵位置。
PS:按照規範的用詞說明，採用“必須”表示非這樣做不可，採用“應”表示正常情況下應該這樣做。
具體是哪5個方面、哪18條要求呢？
（一）
項目管理組織和項目經理負責制
工程總承包項目與傳統項目對承包商的要求明顯不同，需要與之適應的項目組織。經營的結果實質這是一種預期和承諾，其兌現要靠有效的管理來實現。
毛澤東說：有了正確的方針路線後，幹部是決定性因素。對於工程總承包企業而言，有了預期的合同收益後，項目管理就是決定性因素。
建立合適的項目組織、實行項目經理負責制，通過目標責任書、明確授權，是搭建項目管理班子最核心的內容。
具體有如下5條：
“3.1.1 工程總承包企業應建立與工程總承包項目相適應的項目管理組織，並行使項目管理職能，實行項目經理負責制。”
“3.1.2 工程總承包企業宜採用項目管理目標責任書的形式，並明確項目目標和項目經理的職責、權限和利益。”
“3.2.1 工程總承包企業應在工程總承包合同生效後，任命項目經理，並由工程總承包企業法定代表人簽發書面授權委託書。”
“3.5.1 工程總承包企業應明確項目經理的能力要求，確認項目經理任職資格，並進行管理。”
“17.5.1 工程總承包企業應根據項目管理目標責任書對項目部進行考核。”
（二）
工程總承包企業的管理體系和機制
不管什麼模式，合同履行都是核心。管控機制是建立企業項目管理體系，用於規範現場EPC項目部的各方面的管理。現場EPC項目部是合同實施的主體，因此後方在實施階段的管控機制主要是監督落實。
具體有如下9條：
“16.1.1 工程總承包企業的合同管理部門應負責項目合同的訂立，對合同的履行進行監督，並負責合同的補充、修改和（或）變更、終止或結束等有關事宜的協調與處理。”
“7.6.9 工程總承包企業應建立監督管理機制。監督考核項目部安全生產責任制落實情況。”
“13.1.1 工程總承包企業應按職業健康安全管理和環境管理體系要求，規範工程總承包項目的職業健康安全和環境管理。”
“9.1.1 工程總承包企業應制定風險管理規定，明確風險管理職責與要求。”
“11.1.1 工程總承包企業應按質量管理體系要求，規範工程總承包項目的質量管理。”
“11.4.3 工程總承包企業應根據合同約定對保修期或缺陷責任期內發生的質量問題提供保修服務。”
“12.1.1 工程總承包企業應建立項目費用管理系統以滿足工程總承包管理的需要。”
“14.6.1 項目部及工程總承包企業相關職能部門應制定資金管理目標和計劃，對項目實施過程中的資金流進行管理和控制。”
“14.1.1 工程總承包企業應建立並完善項目資源管理機制，使項目人力、設備、材料、機具、技術和資金等資源適應工程總承包項目管理的需要。”
（三）
工傷保險和安全生產責任保險
這個就沒什麼好說的了，規範中唯一一條要求工程總承包企業必須做到的。
“7.6.6 依據合同約定，工程總承包企業或分包商必須依法參加工傷保險，為從業人員繳納保險費，鼓勵投保安全生產責任保險。”
（四）
現代信息和通信技術的應用
你以為自己僅僅是蓋了一棟樓、造了一座橋、建造了一座大壩，其實，作為管理者，本質是一個信息工作者，在整個工程建設過程中，產生了大量的管理信息。
信息的產生、傳遞、流轉、審批、分發效率決定了項目管理的效率。
信息化是重要的歷史機遇，國家對於信息化的重視達到了前所未有的高度，工程建設領域已經落後很多。
很多企業無法證明自己的項目管理有多麼先進和高效，信息化恰恰給你一個展現的機會。
具體有如下2條：
“15.1.1 工程總承包企業應建立項目溝通與信息管理系統，制定溝通與信息管理程序和制度。”
“15.1.2 工程總承包企業應利用現代信息及通信技術對項目全過程所產生的各種信息進行管理。”
（五）
滿意度調查與質量改進
當一個企業有多個EPC項目在實施時，他們必然形成對企業的資源，包括投入、評價和年終獎的爭奪。
你會發現，因為每個項目天生的唯一性、獨特性，前方EPC項目部對其管理績效的陳述往往是誇大的。會哭的孩子有奶喝，最終會矇蔽管理層，導致不可挽回的後果。
我們需要讓產品和服務自己來說話，需要聽到客戶的聲音。
對於開拓市場這件事，客戶的滿意、客戶的口碑，比投機的經營要有效N多倍。EPC項目部的項目管理，本質是對企業已經作出承諾的客戶的深度經營。
“11.4.4 工程總承包企業應收集並接受項目發包人意見，獲取項目運行信息，應將回訪和項目發包人滿意度調查工作納入企業的質量改進活動中。”
如今，工程總承包模式已席捲國內外工程建設市場，作為迎風逐浪的總承包企業若要在同質化的市場中開創出自己的一片天地，除了提供優質的服務，更應梳理“項目治理”層面上的問題，理順管理體系和機制。
“工欲善其事，必先利其器”。站在“項目治理”層面考慮工程總承包業務的長遠發展，遠比捉急於提升項目管理水平，更能有效控制風險、提升效率，從而劈波斬浪，引領潮流。
注：本文所列條目摘抄自《建設項目工程總承包管理規範》（GB/T50358-2017）
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