股權結構，是家族企業最核心的地方，也是最容易產生紛爭的。
家族企業上市公司，出現“一股獨大”、“一股獨霸”現象，常常也會引發引發外界質疑，比如是否出現“一言堂”或者家族化管理弊端等。若治理失當，“一股獨大”往往會給企業帶來風險及損害，比如連續20多個跌停板的ST保千里，還有再往前的ST稜光、ST猴王等，也是根源於此。由於“一股獨大”、“一股獨霸”，往往導致企業內部控制及監督難以開展，影響及企業治理。
A股史上最家族化上市企業：“一人獨資”？
飛科上市路演交流會
飛科電器IPO順利過會，當時被證券界業內稱為“罕見”，原因就在於其股權“家族化”過於集中。彼時，媒體甚至稱之為“一人獨資公司”。
《招股書》上，飛科電器（上海飛科電器股份有限公司）董事會7名董事中，4名是獨立董事，而三位董事中除常務副總裁金文彩系職業經理人外，都是一家人，董事長李丐騰，另外一位董事，乃李丐騰的妻子林育娥。
飛科老闆娘林育娥，生於1980年，現任飛科電器董事、飛科投資總經理。林育娥也是溫州人，認識李丐騰之前，在一家廣告公司任職，因找飛科洽商業務，偶遇李丐騰“一見鍾情”，最終結為夫妻伴侶。因事業羈絆疏於愛情的李丐騰，30歲時已蜚聲商界，可他直到33歲兒子“仔仔”（小名）出生，才體驗到當父親的幸福。
今年2月7日，上市飛科電器公告，披露其控股股東股權結構的變更。持有公司80.99%股權的“飛科投資”，有二大股東，一大股東是佔有98%出資比例的李丐騰，二股東原先是李丐騰的父親李洪積，現變更為他的母親陳玉鳳，出資比例不變，依舊是2%。
而飛科電器2016年首發上市前，亦是二股東，大股東即“飛科投資”，控股90%，二股東即是李丐騰，持股比例為10%。無論是李丐騰父親，還是他母親，無疑均為李丐騰的一致行為人；換句話說，上市公司飛科電器，就是他一人獨資的公司，這恐怕在A股歷史上“絕無僅有”吧！
據2017年飛科電器年報，十大股東中，“飛科投資”佔公司總股本80.99%，李丐騰為9%，股權“家族化”高度集中。
蒼坡李氏大宗祠
由於飛科電器採用外包的“無區域集團”管理模式，通過協作整合資源，確實有利於迅速擴大規模實力，不過，如何統一管理“集團”旗下貼牌企業，特別是平衡與解決勞資糾紛、強化質量控制等，都需要下功夫去做。
一枚硬幣，總是有正反兩面，“一股獨大”、“一股獨霸”等股權家族化集中現象，也有積極一面。比如，有利於大股東施行戰略佈局，決策效率也相比更高、更穩定，因為其不必整天困於股東間的協調工作。
再者，由於“一股獨霸”，使得家族對公司控制權高度集中，也從某些方面降低職業管理層的道德風險。不過，由於缺乏股權激勵，假如沒有輔予合理的薪酬機制，職業經理人“打工心態”也會相對強一些。
晶盛機電的代際交棒
晶盛機電董事長曹建偉
2012年2月，晶盛機電成功過會後，中國經濟網記者在報道中，發出這樣的擔憂：“晶盛機電：治理結構‘一言堂’應收賬款步步高”。報道中指出，“查閱招股書時發現，邱敏秀與曹建偉為公司的共同實際控制人和一致行動人，存在關聯關係。邱敏秀、何俊母子為一致行動人。三人共持有發行人股份達90%以上。一股獨大現象十分嚴重，這將給公司未來的經營決策帶來風險。”
據招股書介紹，邱敏秀與曹建偉雖同為公司實際控制人，卻不存在關聯關係，但二人通過直接和間接持股方式合計控制公司的股權比例為84.2407%，另外，邱敏秀與另一發行人股東何俊，系母子關係，為一致行動人，加上何俊持有的股權，三人持有發行人股份達90%以上。
擁有大比例的持股優勢，即“一股獨大”現象，利弊兼有。利用持股比例優勢，能迅速決策，這是利的方面。但由於股權治理結構“一言堂”，也較容易發生重大經營決策實施不當控制的風險；當然，其弊端也並非沒有改善之處，比如可以增加必要的制約，構建來自外部的監督體系等舉措，避免獨斷專制的管理。另外，企業內部運轉上，儘量做到民主管理、流程規範，特別是在維護公司管理層在經營決策上的獨立性。
晶盛機電10週年慶
2016年，晶盛機電10週年慶之際，企業完成了代際交棒，71歲的女掌門邱敏秀退居幕後，接班人是1978年出生的工學博士曹建偉，出任公司董事長，與之同時，邱敏秀之子何俊，任職公司總裁。
自企業創辦以來，曹建偉既是創始人之一，也一直作為邱敏秀的“副手”，擔任總經理一職。
邱敏秀的兒子何俊，比董事長曹建偉大9歲，生於1969年。大學畢業後，在浙江大學技術實業總公司任銷售業務的主管，後又任浙江大學快威科技集團市場部經理、杭州寶匯電子副總經理等職。他與曹建偉一樣，同為晶盛機電創始股東、董事。出任總裁之前，一直負責銷售管理。
在晶盛機電創始人、董事會成員中，學歷普遍很高，惟有毛全林是個例，1970年出生的他，僅有初中學歷。晶盛機電2012年上市後，其80後的女董秘陸曉雯，號稱上市公司董秘的“三高”人士：學位最高、年薪最高、連身家也是最高價，年薪60萬，並持有74.56萬股。
晶盛機電總裁何俊
自創業板上市以來，晶盛機電的股權結構大致穩定、變動不多，另外，創始團隊成員也依舊在企業服務，並未出現什麼“分家”、“爭產”現象，那麼，他們是如何解決6年前治理結構“一言堂”的質疑呢？
首先，由於所有權、控制權、經營權三權分離，並得以明確，從治理機制上減少內部紛爭，利於形成“一家人”。2016年12月14日，公司終身名譽董事長邱敏秀與董事長曹建偉、總裁何俊等高管一起出現十週年慶典，彼時員工就是合唱《相親相愛一家人》。數年前，所謂“大學教授‘轟走’創始人”標題文章，可能只知其皮不知其裡！
其次，創始人合夥創業，靠的就是志同道合，要解決“一言堂”，除了監督機制外，一個比較好的辦法就是分工。晶盛創辦時，有的提供資金、場地，比如毛全林；有的提供技術能力，比如邱敏秀、曹建偉等；也有提供銷售渠道的，比如何俊等；那他們如何用一種辦法、在同一維度上量化各個創始人的貢獻呢?
答案是肯定的，有！主要來自二方面，第一是產權，其實也就是體現在股權架構上的配置；第二是分工，以體現人的貢獻價值。晶盛機電創辦至今，邱敏秀既是掌門人，也有利用學術影響，而曹建偉之前除了抓公司管理外，還負責技術研發團隊，何俊主抓銷售、毛全林主管生產，各人根據自身特長，分管一塊。
創業之初，找到合適的合夥人是第一要務，若想持久搭伴、長期奮鬥，股權必須分配好，更須根據能力，處理合夥人間彼此的工作關係。
何俊介紹晶盛機電的發展歷程
繼2015年推出股權激勵後，晶盛機電今年又推出第二次股權激勵計劃。據企業官網介紹，本次激勵計劃分兩期授予，其中首次擬向121名公司核心員工授予合計269.22萬股限制性股票，預留66萬股擬在2018-2019年期間授予。
晶盛機電屬於合夥型家族企業，而國際上如微軟、沃爾瑪、豐田等家族企業“巨無霸”，能持續成功，與股權激勵分不開。所謂股權激勵，其實是一種企業產權的共享制，它不僅是吸引人才、進一步推動公司績效的途徑，更是完善法人治理結構的內在動力，系統地優化股權結構，促使企業內部由“家族文化”、“打工文化”朝“創造文化”轉變。
閱讀更多 一波說 的文章
