股权结构，是家族企业最核心的地方，也是最容易产生纷争的。
家族企业上市公司，出现“一股独大”、“一股独霸”现象，常常也会引发引发外界质疑，比如是否出现“一言堂”或者家族化管理弊端等。若治理失当，“一股独大”往往会给企业带来风险及损害，比如连续20多个跌停板的ST保千里，还有再往前的ST棱光、ST猴王等，也是根源于此。由于“一股独大”、“一股独霸”，往往导致企业内部控制及监督难以开展，影响及企业治理。
A股史上最家族化上市企业：“一人独资”？
飞科上市路演交流会
飞科电器IPO顺利过会，当时被证券界业内称为“罕见”，原因就在于其股权“家族化”过于集中。彼时，媒体甚至称之为“一人独资公司”。
《招股书》上，飞科电器（上海飞科电器股份有限公司）董事会7名董事中，4名是独立董事，而三位董事中除常务副总裁金文彩系职业经理人外，都是一家人，董事长李丐腾，另外一位董事，乃李丐腾的妻子林育娥。
飞科老板娘林育娥，生于1980年，现任飞科电器董事、飞科投资总经理。林育娥也是温州人，认识李丐腾之前，在一家广告公司任职，因找飞科洽商业务，偶遇李丐腾“一见钟情”，最终结为夫妻伴侣。因事业羁绊疏于爱情的李丐腾，30岁时已蜚声商界，可他直到33岁儿子“仔仔”（小名）出生，才体验到当父亲的幸福。
今年2月7日，上市飞科电器公告，披露其控股股东股权结构的变更。持有公司80.99%股权的“飞科投资”，有二大股东，一大股东是占有98%出资比例的李丐腾，二股东原先是李丐腾的父亲李洪积，现变更为他的母亲陈玉凤，出资比例不变，依旧是2%。
而飞科电器2016年首发上市前，亦是二股东，大股东即“飞科投资”，控股90%，二股东即是李丐腾，持股比例为10%。无论是李丐腾父亲，还是他母亲，无疑均为李丐腾的一致行为人；换句话说，上市公司飞科电器，就是他一人独资的公司，这恐怕在A股历史上“绝无仅有”吧！
据2017年飞科电器年报，十大股东中，“飞科投资”占公司总股本80.99%，李丐腾为9%，股权“家族化”高度集中。
苍坡李氏大宗祠
由于飞科电器采用外包的“无区域集团”管理模式，通过协作整合资源，确实有利于迅速扩大规模实力，不过，如何统一管理“集团”旗下贴牌企业，特别是平衡与解决劳资纠纷、强化质量控制等，都需要下功夫去做。
一枚硬币，总是有正反两面，“一股独大”、“一股独霸”等股权家族化集中现象，也有积极一面。比如，有利于大股东施行战略布局，决策效率也相比更高、更稳定，因为其不必整天困于股东间的协调工作。
再者，由于“一股独霸”，使得家族对公司控制权高度集中，也从某些方面降低职业管理层的道德风险。不过，由于缺乏股权激励，假如没有辅予合理的薪酬机制，职业经理人“打工心态”也会相对强一些。
晶盛机电的代际交棒
晶盛机电董事长曹建伟
2012年2月，晶盛机电成功过会后，中国经济网记者在报道中，发出这样的担忧：“晶盛机电：治理结构‘一言堂’应收账款步步高”。报道中指出，“查阅招股书时发现，邱敏秀与曹建伟为公司的共同实际控制人和一致行动人，存在关联关系。邱敏秀、何俊母子为一致行动人。三人共持有发行人股份达90%以上。一股独大现象十分严重，这将给公司未来的经营决策带来风险。”
据招股书介绍，邱敏秀与曹建伟虽同为公司实际控制人，却不存在关联关系，但二人通过直接和间接持股方式合计控制公司的股权比例为84.2407%，另外，邱敏秀与另一发行人股东何俊，系母子关系，为一致行动人，加上何俊持有的股权，三人持有发行人股份达90%以上。
拥有大比例的持股优势，即“一股独大”现象，利弊兼有。利用持股比例优势，能迅速决策，这是利的方面。但由于股权治理结构“一言堂”，也较容易发生重大经营决策实施不当控制的风险；当然，其弊端也并非没有改善之处，比如可以增加必要的制约，构建来自外部的监督体系等举措，避免独断专制的管理。另外，企业内部运转上，尽量做到民主管理、流程规范，特别是在维护公司管理层在经营决策上的独立性。
晶盛机电10周年庆
2016年，晶盛机电10周年庆之际，企业完成了代际交棒，71岁的女掌门邱敏秀退居幕后，接班人是1978年出生的工学博士曹建伟，出任公司董事长，与之同时，邱敏秀之子何俊，任职公司总裁。
自企业创办以来，曹建伟既是创始人之一，也一直作为邱敏秀的“副手”，担任总经理一职。
邱敏秀的儿子何俊，比董事长曹建伟大9岁，生于1969年。大学毕业后，在浙江大学技术实业总公司任销售业务的主管，后又任浙江大学快威科技集团市场部经理、杭州宝汇电子副总经理等职。他与曹建伟一样，同为晶盛机电创始股东、董事。出任总裁之前，一直负责销售管理。
在晶盛机电创始人、董事会成员中，学历普遍很高，惟有毛全林是个例，1970年出生的他，仅有初中学历。晶盛机电2012年上市后，其80后的女董秘陆晓雯，号称上市公司董秘的“三高”人士：学位最高、年薪最高、连身家也是最高价，年薪60万，并持有74.56万股。
晶盛机电总裁何俊
自创业板上市以来，晶盛机电的股权结构大致稳定、变动不多，另外，创始团队成员也依旧在企业服务，并未出现什么“分家”、“争产”现象，那么，他们是如何解决6年前治理结构“一言堂”的质疑呢？
首先，由于所有权、控制权、经营权三权分离，并得以明确，从治理机制上减少内部纷争，利于形成“一家人”。2016年12月14日，公司终身名誉董事长邱敏秀与董事长曹建伟、总裁何俊等高管一起出现十周年庆典，彼时员工就是合唱《相亲相爱一家人》。数年前，所谓“大学教授‘轰走’创始人”标题文章，可能只知其皮不知其里！
其次，创始人合伙创业，靠的就是志同道合，要解决“一言堂”，除了监督机制外，一个比较好的办法就是分工。晶盛创办时，有的提供资金、场地，比如毛全林；有的提供技术能力，比如邱敏秀、曹建伟等；也有提供销售渠道的，比如何俊等；那他们如何用一种办法、在同一维度上量化各个创始人的贡献呢?
答案是肯定的，有！主要来自二方面，第一是产权，其实也就是体现在股权架构上的配置；第二是分工，以体现人的贡献价值。晶盛机电创办至今，邱敏秀既是掌门人，也有利用学术影响，而曹建伟之前除了抓公司管理外，还负责技术研发团队，何俊主抓销售、毛全林主管生产，各人根据自身特长，分管一块。
创业之初，找到合适的合伙人是第一要务，若想持久搭伴、长期奋斗，股权必须分配好，更须根据能力，处理合伙人间彼此的工作关系。
何俊介绍晶盛机电的发展历程
继2015年推出股权激励后，晶盛机电今年又推出第二次股权激励计划。据企业官网介绍，本次激励计划分两期授予，其中首次拟向121名公司核心员工授予合计269.22万股限制性股票，预留66万股拟在2018-2019年期间授予。
晶盛机电属于合伙型家族企业，而国际上如微软、沃尔玛、丰田等家族企业“巨无霸”，能持续成功，与股权激励分不开。所谓股权激励，其实是一种企业产权的共享制，它不仅是吸引人才、进一步推动公司绩效的途径，更是完善法人治理结构的内在动力，系统地优化股权结构，促使企业内部由“家族文化”、“打工文化”朝“创造文化”转变。
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