10.1 他人对个体行为的影响
人是一种社会性动物。人和人之间的影响并不总是积极的。有时候他人能激发我们更加努力，这种效应称为社会助长效应。而另一些时候集体性的工作使我们松懈下来，努力程度减少，这种效应称为社会懈怠。
一、社会助长
在有他人在场时，人们可能会比独自一个人的情况下表现的更好，这称为社会助长。研究发现，自行车运动员在和他人比赛时获得的成绩要比自己一个人的情况下更好。社会助长不仅限于人，研究者在老鼠，蟑螂，鹦鹉等动物身上也发现了这种效应。例如一个蚂蚁在群体中挖沙的数量比独自情况下多出三倍。
另一方面他人的存在有时会抑制个体的绩效。这种效应成为社会抑制。
唤醒程度的增加，能否提高绩效依赖于任务的性质。当任务要求的是已经充分习得的或先天就有的反应——即主导反应时，增加动机是有帮助的。例如进行简单的算术运算。但当任务要求的行为很复杂，或学习的不是很好时，他人存在所提高的唤醒反而会降低绩效。例如解决复杂的算术问题，记忆新的材料，或写复杂的逻辑推断。
总之，当任务要求的反应是已经充分习得的，或处于优势的反应时，动机的提高能提高绩效；简单任务比复杂的任务更容易发生社会助长的现象。
为什么他人的存在会激发我们产生动机呢？
第1种解释认为仅仅是他人在场就会产生唤醒，这是一个十分简单、天生的倾向。
第2种解释是我们关心别人如何评价我们，并且想给别人一个好的印象，因此他们的存在就会使我们产生动机。这就是评估焦虑。在任务简单时，意识到我们正在被评估会使我们更加努力。而在任务复杂时，这种被评估的压力就会降低绩效。
第3种解释认为他人的存在是一种干扰。做简单的任务，不需要全部的注意，人们为了补偿干扰而更加专心更加努力，从而实际效果更好。但是在做复杂任务时，因他人存在而分散注意力，则会降低绩效。这种思想进一步发展就是干扰冲突模型。
该模型认为他人的存在会产生两种基本趋势之间的冲突：注意观众和注意任务。这种冲突能增加唤醒水平，而唤醒是增加绩效还是降低绩效取决于该任务所要求的反应是否为优势反应。另外，如果同时对困难任务和他人加以注意，而这又超过了个人的认知能力，就会产生认知过载。
在关于社会助长和抑制的讨论之中，这些情境中有一个重要的特征，个体的绩效都可以通过个体本身或观察者来评估，这种评估的可能性是解释社会助长发生的一个重要因素，如果群体中的成员不能被单独评估会发生什么情况呢？我们进入下一个专题社会懈怠。
二、社会懈怠
当一个人参加集体活动时，但不能被单独评估时，往往比单独一个人完成任务时努力程度小些。这种效应就是社会懈怠。
为什么会出现社会懈怠？
在群体任务中，个体的努力程度主要取决于两个因素：（1）个体认为他个人努力对成功完成群体任务的重要性或必要性的大小；（2）个体认为群体成功的价值大小。
当个体认为自己的工作会淹没在群体之中时，就会在群体中松懈下来，没有人知道他们做的好与不好，他们也不可能为自己的行为负责任。因此当群体规模越大时，社会懈怠程度就越高，解决社会懈怠的方法就是让每个人的贡献都可以被评估，当人们相信自己的贡献能被评估时，社会懈怠就会消除。这也可以解释为什么当和陌生人一起工作时，社会懈怠程度最大，和熟人一起工作时，社会懈怠程度降低，而当在一个高价值取向团体中时，社会懈怠就会消失。
团队绩效的不同报酬也会对社会懈怠产生影响。对群体高绩效提供报酬会降低社会懈怠。
在社会懈怠中有一个有趣的反常现象。研究者发现，当人们和没有动机或没有能力的合作者一起工作时，为了补偿会更加努力工作。这个效应就是社会补偿。个体表现出社会补偿有两个必要条件：（1）他必须认为合作者不会努力工作；（2）他必须认为群体的最后成果是重要的。总之，当人们关心群体绩效，并认为合作者无法信任，不愿意努力工作，或没有能力做好时，他们会努力工作来进行补偿。
有研究开始涉及社会懈怠现象的跨文化一致性问题。这些研究显示社会懈怠可能是普遍的。同时也有研究表明社会现在存在文化差异。研究发现，来自个人主义文化中的人在完成团体任务时，会表现出典型的社会懈怠模式，而来自集体主义文化的人的表现出相反的模式。一个令人困惑的结果是，社会懈怠的文化差异只存在于男孩当中，女孩在单独时和群体中没有什么差异。
他人的存在有时会导致社会助长，有时会导致社会懈怠。出现哪种效应取决于群体情境是增加了我们对社会评估的关注（他人在评估我们的表现），还是降低了这一关注（个体的努力在群体中被隐藏）。出现哪种效应还取决于任务的复杂程度以及我们对结果的关切程度。
三、社会影响理论
他人的存在对于个体绩效的影响有积极的或消极的。社会影响理论则关注这些影响的大小。该理论认为他人对个体的总影响，取决于观察者的三个属性：数量，强度和直接性。
当观察者数量增加时，他们的影响也会加大。
另一个因素就是社会力量的强度，也就是观察者的重要性和权利。决定强度的因素，有观察者的地位，年龄及其与个体的关系。
第3个因素是观众的直接性，基于个体在空间和时间上的接近性。观众直接观看演员的表演，比从另一个房间的监视器上观看或通过录像观看，应该使演员的反应更加强烈。
当旁观者的数量增加时，他们对个体的社会影响也会增加。相反，当很多人一起工作，而只有一名旁观者时，社会懈怠往往就会发生。旁观者的社会影响就被群体成员分割了。当群体规模增加时，每一个个体感受到的压力就会降低。
四、去个性化
有时候人们在人群中会失去自我表现和单独时不同。
在一群暴徒中，一个人的情绪会扩散到整个群体。当某个人做了一件平常不被人接受的事情时，群体中的其他人也会去做同样的事情。这种现象称作社会传染。社会传染的产生，是由于正常控制机制的破坏。我们的行为通常是受我们的价值观道德规范，以及在我们成长过程中所习得的社会规范制约的。在群体的情境下，我们有时会失去对自己行为负责的感觉。我们的控制系统被削弱而攻击性的冲动被自由的释放出来。结果可能导致暴力和不道德行为。
社会心理学家对这个现象做过研究，把这种现象称作去个性化。研究者认为当个体的身份被隐藏，并且当所在的群体越大时，去个性化程度就越大。在去个性化的心理机制上有不同的看法。一些心理学家认为去个性化创造了一个特殊的心理状态，在这种状态下，个体很少关注自己的价值观和行为，而关注群体及其情境。另一些心理学家认为去个性化增加了个体对所在群体的认同，并增加了服从所在群体规则的倾向。如果所在群体赞同反社会行为，就会出现反社会行为。
需要着重指出的一点是，去个性化行为的后果是反社会的还是亲社会的依赖于所处情境的准则。
五、拥挤
他人存在的另一个重要的结果可能是拥挤感。在高峰期挤进公共汽车就有拥挤的感觉。那些节假日疯狂购物的商场也有拥挤的感觉。当人们身体上受到挤压的时候，会有拥挤的感觉，但即使我们周围有大量的空间是有时也会有拥挤的感觉。如果你喜欢在空无一人的海滩上游泳，当海滩上只有几个人时，你也会感觉到是如此的拥挤。
主观的拥挤感和客观的人口密度测量之间是有差别的。社会密度指的是一个给定的空间里所拥有的人数。相反，拥挤是一种感觉空间不够大的主观感觉。高社会密度可能不一定会造成不舒服的感觉，但拥挤总是不愉快和负性的。
在什么时候他人存在会使我们感觉到拥挤呢？大多数理论强调认知过程，也就是人们对社会环境的知觉解释和反应。
1、感觉超载
个体在社会密度上的不同反应，能反映出个体对刺激强度偏好的不同。
有的人喜欢高强度的刺激，他们喜欢把收音机调的音量调的很高，喜欢在人多的教室学习，喜欢一边看电视、聊天或看杂志。有的人则喜欢低强度的刺激，必须在安静的环境下才能工作。对于喜欢高强度刺激的人来说，高社会密度可能是适合的刺激，并且可能感到高兴和兴奋。对于喜欢低强度刺激的人来说，高社会密度可能使他们感到心烦意乱。
2、缺少控制感
高社会密度可能会使人感到对自己的行为失去控制。当人们在一个拥挤的房间内，每一个人都失去对情境的控制，很难自由走动或躲避不愉快的接触，结果就是让人感到拥挤，控制感的缺失会造成一些不良的后果。高社会密度使人们不能够得到足够的私人空间，也会给生活和谐带来麻烦。当三个人住一间很小的宿舍时，人们总是互相影响学习和睡眠，也会受到打扰。在高密度的条件下，人们总是容易打扰对方的活动，从而引起懊恼和愤怒的感觉。
3、归因
主观拥挤感需要两个要素，生理上的唤醒和用来归因这种由于人多而导致的唤醒的认知标签。如果人们没有把注意力集中在环境中的其他人，他们的拥挤感就会少一些。例如当人们在非常拥挤的房间里观看喜剧，色情或暴力等高唤醒的影片时，比看低唤醒水平的片子更不容易感到拥挤，另外在拥挤的条件下，人们会觉得喜剧片更有趣，暴力片更暴力，以至于更加喜欢这些片子。
10.2 群体的基本特征
在日常语言中，我们习惯把所有人的集合称为群体，而实际上社会科学家用“群体”是一个更为狭义更专业的术语。在一个群体中，人们互相依赖，至少有相互交流的可能性。在大多数群体中，群体成员之间都有面对面的接触。群体的核心特征是成员之间相互依赖，这也就意味着成员之间会相互影响。
一、群体结构
处在一个群体中的人们并非都是一样的，他们都有各自的任务并有不同的角色。社会结构的三个重要成分是社会规则，社会角色和社会地位。
社会规则是一些关于群体成员应该如何做的共同的规则和期望。虽然不断有新的规则出现，但群体会给合适的态度和行为设立一个总的指导原则。没有遵守群体规则的人，常常会迫于玩笑和闲谈中的批评压力而服从。规则可以决定个体的特定行为和信念是否被社会群体所支持。
朋友间的社会规则是非正式的，通过面对面的交流产生。在其他情况下，社会群体结构是预先确定的。例如，在一家计算机软件公司有4种职位，公司老板，程序员，销售代表和文秘，每个职位都有特定的规范，以及该职位上的任职者被期待做什么，责任是什么等的约定。
适用于某个职位任职者的一系列规则就构成了他的社会角色。角色定义出群体中的劳动分工。虽然人们能够对现有的模式进行重新定义或者重新协商，但群体中的个人必须遵守他的职位上的要求。
群体结构的另一个重要特征是群体成员社会地位有差异。在大部分社会系统中，不同的职位具有不同的声望和权威。例如软件公司老板有最高的地位，最高的薪水，对于公司的决策最有决策权。在一些被认为成员地位相同的群体中，例如朋友群体，一些成员可能会比其他成员更有影响力。
期望状态理论认为群体成员希望取得特定的目标，愿意给能够帮助群体取得成功的成员赋予更高的地位。在初次接触中，群体成员会评估每个人对帮助实现群体目标的能力，这种评估构成了群体成员最初的地位。
研究显示一个人在群体中的地位，不但受任务相关品质的影响，还受年龄，种族，职业，地位等弥散地位品质的影响。在群体中性别和种族都可以成为弥散地位品质，有时会使妇女和少数民族成员处于劣势。
二、凝聚力
在一些群体中，成员之间的关系是紧密和持久的。群体成员士气很高，并对群体有一致的认同。而在有些群体中，成员之间的联系是松散的，缺少群体的感觉，很多时候是各做各的事。凝聚力是成员留在群体的正性或负性的能量。凝聚力是一个群体的整体特点，它基于团队每个成员对群体的承诺。
有很多因素会影响群体的凝聚力。
第一，当群体成员相互喜欢对方，彼此之间有很强的友谊关系时，凝聚力就会高。
第2个因素是群体的有效性与和谐性，我们毫无疑问会喜欢一个高效率的群体，而不是一个浪费时间和能力的群体。总之，任何能提高群体满意度和士气的东西都可以提高凝聚力。
第三，人们留在一个群体内的动机，还受该群体的工具性目标影响。我们加入很多群体，只是作为达到目的的手段。或者为了获得快乐，或者为了获得收入。一个群体对我我们的吸引力取决于我们的目标和群体目标之间的匹配程度，以及群体达到目标的成功程度。在一个失败的群体内，成员和群体变得疏远，例如，他们不佩戴自己团队的徽章，避免去认同一个不成功的群体。
有时群体成员心中不满意，也不会离开群体，而使群体成员不离开群体的力量，也会影响群体的凝聚力。有时人们留在群体内，是因为离开的成本太高，或者他们根本没有别的选择。
高水平的凝聚力通常会有利于群体功能的实现。当群体成员喜欢一起工作并且赞同群体的目标时，士气和动机就会变得很高。成员更容易受群体的影响，并服从群体规范。
10.3 群体绩效
一、群体活动的类别
在累加任务中，群体绩效是群体中每个成员努力的总和。当几个人一起推一辆抛锚的小卡车时，群体的力量就是每个人努力的总和。在累加任务中，群体的生产力一般会超过群体中任何一个人的生产力，大群体的生产力一般会超过小群体的生产力。
在联合任务中，只有群体中所有成员都成功，群体才能成功。例如，对一个侦察小队穿越敌军防线来说，最重要的是每个成员都不被发现。对于联合任务群体的效果，只能和能力最低的那个人一致。群体成员之间的成功合作对于联合任务来说也是很重要的。
在分离型任务中，只要群体中有一个成员成功解决问题，群体就成功了。例如一个小组在求解一个数学方程，任何一个人的正确解答都能保证群体的成果。
更复杂的情况是，群体任务由群体成员分工完成。例如，完成一个心脏移植手术，依赖于整个医疗团队的合作。在这类复杂的任务中，群体的生产力不但依赖于群体中最好或最差的成员，而且依赖于群体成员在压力下的合作能力。
二、头脑风暴
如果一个广告公司的经理要设计一个标语，他是应该让员工各自去做，还是把大家召集在一起共同完成？在20世纪50年代，广告界认为群体会有更多的创造性思想和解决方案，提倡一种头脑风暴技术。将某个特定问题交给使用头脑风暴的群体去讨论。
事实证明，人们在单独工作的时候，比在头脑风暴中产生更多的想法，而且还是更好的想法。为什么头脑风暴没有更好的效果呢？一种解释是在群体条件下，只有一人能说话，一个人想出了一个新的点子，但不能马上说出来，必须等待说话的机会，在等待的时间里，他可能会反复想他那个点子，而不是想另一个新的点子。另外当一个人在想一个新的点子，而同时又不得不听其他人的点子时，必然会受到干扰，不能把全部注意力集中在自己的点子上。即使要求每个成员不带批评的听所有的想法，但群体成员可能还会有评估焦虑，因此，想给他人好印象，可能会抑制创造性思维。另外，头脑风暴中的成员会表现出相近的水平，想出大致相同数量的主意。一些群体成员低水平的表现，给群体设立了一个低的群体标准，从而使其他成员的绩效也降低。
总的来说，头脑风暴与一个人单独工作相比，不是一个有效的技术。但很多人还是认为头脑风暴会增加绩效。群体讨论受欢迎的深层次原因是许多人喜欢在群体中可能更喜欢群体讨论，而不是独自工作。群体讨论虽然会花很多时间，但对提高士气和动机还是有一定作用的。
10.4 群体决策
群体决策规则对群体的功能有影响。有时候，群体决策规则是少数服从多数；有时候，群体决策规则是错误服从正确。
一、群体极化现象
群体决策比个体决策更加保守，还是更加冒险呢？研究表明，如果一开始组内成员的意见比较保守的话，经过群体讨论决策就会更加保守。如果个人意见趋向于冒险的话，群体讨论后得到的决策就会更加有风险，也就是说群里讨论会得到更加极端的决策，这种现象被称作群体极化现象。对该现象有几种解释。
第1种解释被称作说服性争辩。赞成某个立场的观点越多，越具有说服力，群体成员就越可能支持该观点。但是，群体讨论通常不会检验所有合理的正反观点，也不会对所有的立场都同等重视。人们通常会听更多支持自己观点的论证，而不是反对自己观点的论证。这样，讨论中的信息可能使个体更加确信自己最初观点的正确性，从而得到更极端的群体观点。此外，作为群体讨论的一部分，个体可能会不停的重复自己的论点，这个过程会促进观点的极端化。
第2种解释强调社会比较和自我展示过程。在讨论中个体可能发现其他人有相似态度，甚至有的人的观点比自己还极端。一种希望被赞赏，被看作自信或者勇敢的愿望，使得个体趋向于比组内其他成员更加极端，实际上这是个体希望自己能够高人一等。
第3种可能性是社会认同过程在起作用。讨论使个体注重群体感，并且与群体认同。进而使个体感到有压力，要改变自己的观点，使之与群体的标准一致。于是他们把自己的观点调整的更加极端，去认同心目中的群体标准。
当人数接近的群体成员在某个问题上持两种不同观点时讨论，通常会使两种相反的观点折中，这种现象被称作去极端化。
二、群体思维
有时候看似理性明智的群体所做的决策，在事后看来明显是个不幸的决定。群体思维的特征是感觉群体无懈可击和过分乐观。没有让成员表达出疑问，就做了决策。群体成员对那些使决策显得不太高明的信息视而不见。最后即使有相当多的不同意见存在，群体也会相信其决策得到了全体成员的支持。由于群体内外的不一致，声音被压制，所以有时做出的决策是灾难性的。
减少群体思维，提高群体决策的一些建议：
领导应该鼓励群体成员发表疑虑或者反对意见，领导必须愿意接受对自己建议的各种批评。
在讨论开始时，领导应当尽量保持中立，只有当所有群体成员表达观点后，才可以陈述自己的特定看法和期望。
群体可以分为几个小组，独立讨论后再一起检验意见不同之处。
有时可以邀请外面的专家参与讨论，并鼓励专家挑战群体的观点。
每次会议上至少应指定一个人，扮演群体意见的反对者。
对群体思维的分析和研究有助于避免群体决策过程中一些可能的陷阱。
10.5 群体互动：竞争与合作
有时候群体成员相互合作，他们互相帮助分享信息，为共同利益而工作。但有时候群体成员相互竞争，他们优先考虑个人利益，努力超越其他人。
二、竞争还是合作的决定因素
1、奖励结构
群体成员社会依赖的性质决定了情境的奖励结构。当一个人的获得意味着另一个人的损失时，就形成了一个竞争性的奖励结构。如果你打牌赢了，那么其他游戏者肯定是输家。在这些情景中，群体各成员结果的相互联系是负性的，也就是说一个人做的最好，意味着其他人做得很差，这种情境被称作竞争性共存，在这样的情境中，如果个体希望得到奖励的话，就必须竞争。
在合作奖励结构的情境中，群体成员结果之间的相互关系是正性的，这样的情景被称作合作性共存。一支足球队需要通力合作才能赢得比赛。在家庭或朋友群体内通常都会采取合作的模式。在一个合作奖励的情境中，对希望获得奖励的个体来说，最佳途径就是合作。
如果个人的结果彼此独立互无影响，这种结构被称作个体化奖励结构。个体间的关系是社会独立的，而非社会共存，某个个体的结果不会对其他个体造成影响。人们可以选择竞争或者合作。
2、个人价值观
个体关于竞争的价值观上存在着个体差异。通常有以下三种价值倾向：
合作者倾向于最大化个体和他人的共同收益。
竞争者倾向于使自己的收益相对于他人的收益达到最大化，他们希望比其他人做的更好。
个人主义者倾向于最大化自己的收益，而不考虑他人的收益或损失。
合作者通常以合作的行为开始互动，而竞争者则以竞争性的行为开始游戏。随着时间的发展，人们会根据另一方的表现改变自己的行为。如果对方是个高度竞争性的人，那么即使最希望合作的个体可能也会采取竞争性的行为。
3、沟通
通常，沟通越多，人们越倾向于合作。沟通时的两个人可以相互敦促采取合作的行为，讨论行为计划，彼此承诺，使对方相信自己值得信赖，互相了解等等。当没有沟通时，竞争性最强，当两个人可以彼此交谈，但不能见面时竞争性降低一些，当两个人可以见面交谈时竞争性最低。
4、互惠性
人们通常觉得自己对他人带来的好处或者坏处必须回应。有证据表明在互动的过程中，最初的竞争会引发更多的竞争，最初的合作有时（不总是）鼓励了更多的合作。在这种相互作用中有个策略，对促进合作十分有效。双方轮流做出一小点让步，这是应对大多数冲突的一种传统的折中解决策略，双方其实的差异很大，然后一点点让步直到达成妥协。
如果一方做出一点让步，然后等待另一方也做出让步，通常会出现更多的合作，这种策略的关键要素是适时适度。一个人在开始的时候让步太多会使自己显得气势弱，那么对方可能不会相应合作，让步是逐步逐步进行的。最有效的策略就是做出比对方多一点的让步，这样可以强化对方的合作行为，结果就是更多的让步并尽快达成共识。很明显，只有双方都有一定合作意愿的时候这种策略才会起作用，如果一方的根本意图就是竞争，那么试图合作了一方就会被利用，互动的结果就是比以前的情势更弱。
三、文化与竞争
跨文化研究表明美国是世界上最具竞争性的社会之一。
通常居住在城市里的人比住在乡村的人竞争性更强，而出自更高社会阶层的人比社会背景贫穷的人竞争性更强。
四、社会两难困境
社会生活中，一个令人迷惑的方面就是社会两难困境，在这种情境下，对个体有利的选择却会对群体造成不利的影响。社会两难困境指在某个情境中对个人最有利的短期行为会最终导致对所有人的负性结果。社会两难困境，使得个体的短期利益和群体的长期利益（也包括个体的长期利益）对立起来。
之前竞争与合作中讨论到的一些影响因素，在社会两难困境中也起作用。
首先，情境中的奖励结构会造成影响。譬如当水资源十分宝贵时，有效促使人们少用水的办法之一，就是改变收费系统，使得消费的水越多，水的价格越高。
其次提醒人民合作的社会规范也会有所帮助。研究表明，当提醒人们，大多数人都厌恶乱扔垃圾之后，乱扔垃圾的行为就减少了。另一个减少乱扔垃圾行为的方法是使环境变得清洁，因为清洁的环境表明其他人遵从不乱扔垃圾的社会规范。
此外，个体更倾向于听从政府政策，譬如在干旱期定量用水的规定，只要他们相信，制定了这些规定的人们同样会遵守这些规定。
还有一些其他的解决社会两难困境的重要因素。
一个人的价值倾向不管是合作的，竞争的或者个人主义的，都会影响他面对社会两难困境时的行为。
群体规模也起作用，如果群体很大，那么个体的自私行为就被稀释了。
个体之间的沟通也可以促进合作。沟通，为个体提供了一个承诺合作的机会。沟通也可以增强群体的认同感。发展一种群体认同可以促进自我约束的倾向，并且促进合理的使用资源的行为，尤其是在较小的群体内。
10.6 领导
在所有的群体内都存在一定形式的领导。领导的核心特征是社会影响。领导就是对群体行为和信念最有影响的个体。他带动行动，发号施令、作出决策，解决群体成员之间的纠纷，提供支持、成为群体的楷模以及处于群体活动的最前位置。
群体因为领导正式与否而有所不同。在如学校和公司等大的组织内，有正式的组织章程，章程内正式规定了领导层级，以及做出决策和监督的模式。在另一个极端，有一些组织根本没有正规的领导。朋友群体可以作为非正式领导模式的一个例证，其中某个人可能在讨论中要比其他人更善于表达更有说服力，所以在决策中有更大的影响。
一、成为领导的途径
一些领导是被指定的。例如军队中的军官。在社团或者学生会等其他情境中，领导是被选举的。
还有一种途径是随着时间的推移，某个群体成员自然而然的成为领导。这些领导没有正式职位，但是大多数群体成员承认他或他们是领导。
二、任务领导和关系领导
通常领导人要完成两种不同的活动。任务领导关注的是成功完成群体的任务，任务领导者提出建议和意见，为群体提供信息。他控制、发展、协调和组织群体完成特定的任务。关系领导关注的是群体互动中情感和人际方面。关系领导者力图保持群体平稳和谐的工作，关心人们的情感，用幽默缓解紧张，并且努力提高群体的凝聚力。
任务和关系领导对群体的有效运行都十分重要。有研究表明，在非正式的讨论小组里，男性更倾向于担任任务领导者的角色，而女性倾向于承担关系领导者的角色，但是，通常一个人同时承担着两种责任。
一般来说那些既强调群体表现又重视群体士气的领导，比其他类型的领导在各种情境下的表现更佳。
三、谁成为领导
为什么一个人能够成为领导？目前有两种相反的看法，一种强调领导者独特的个人特点，另一种强调作用于群体的情境力量。
领导的伟人理论指出，有些人因为其人格或者其他独特的特点，而注定应该成为领导者。首先，领导者有十分突出的能力，可以帮助群体完成目标。其次，领导者拥有良好的人际沟通技巧有助于有效的群体互动。第3个因素是动机。领导者更富有野心和成就取向，并且愿意承担责任。领导者通常希望获得承认和荣耀。
另一种看法，强调情景因素的作用。大多数研究者相信，领导者的造就很大程度上依赖于个人特征和环境需要之间的匹配。很明显，不同的环境要求不同的领导素质。
四、领导风格
领导者在其风格和有效性上存在着很大的差异。领导效能的权变模型理论区分了两种领导风格，基本对应了之前区分的任务领导和关系领导。重视团队任务的成功完成而忽视团队成员之间关系的领导被称作任务导向型领导。把团队关系放在最重要地位，而把任务完成放在第二位的领导者被称作关系导向型领导者。
领导效能的权变模型理论还在一个维度上区分了团队情境。这个维度的一个极端是高可控的环境：领导者有很大的权利，并且受团体的喜爱和尊敬，团队的任务十分明确具体。另一个极端是低可控的环境：领导者的权利很少，与团队成员的关系不佳，面对的任务需要创造性或者复杂的解决方案。
任务导向型的领导在高可控或者不可控的情境下，都能够较有效的促进团队成果。关系导向的领导在中等控制的情况下最为有效，也就是当领导者与团队成员相处很好却面对一个复杂的任务，或者当领导者不受欢迎但是任务却十分明确的时候。
在该模型中可以得到的一个结论就是当可控性发生变化时，不同类型领导者的有效性也会随之变化。
譬如，对一个陆军班的研究发现，班长的情境控制能力随着经验的增加和在岗培训的进行，从中等控制发展到了高度控制。任务导向型班长开始的时候表现要劣于关系导向型班长，但是随着情境控制力的提高，任务导向型的班长有所进步，而关系导向型的班长都有所退步。
没有一种领导风格适用于所有情境，最有效的领导者就是那些能够改变自己的领导风格，以适应环境变化的领导者。
追随者的认知和态度部分的决定了谁能成为领导者。而领导者反过来会密切关注追随者的观点，从而根据追随者的反应改变他的领导行为。在小的团队里，成员是否接受领导者的影响取决于社会交换过程。不能够提供奖励、没有把群体推向目标，被看作不公正，对群体需要没有反应的领导者将不受欢迎，并且其领导地位可能会受到威胁。
变革型领导者创造了信任和目标感，他们把自己的追随者当做个人看待，而不是群体中的成员，他们鼓励下属个人发展，他们使追随者看到如何用新的、有创造力的方式思考问题；他们激发了追随者的希望。通常在追随者或者下属的眼中，变革型的领导者是出类拔萃、异常有效的领导者。
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