人們對書店的態度一直很曖昧。

我們希望書店長長久久地活下去，以示國民精神文化之豐沛，以載現實中不能抵達的詩和遠方。同時，我們又鮮少為書籍買單，因為閱讀方式的變遷、閱讀能力的退化、敏感又務實的價格觀，讓我們寧願在書店裡買一杯昂貴的咖啡，也不會買一本比電商價格貴五塊錢的書。

在精神寄託與現實選擇的矛盾中，實體書店活得搖搖欲墜。當結業的帷幕最終降臨，書店發出最後一聲呼救，人們才忽然發現精神花園沒有物質的灌溉也會萎靡，然後情懷上頭、熱血衝心，來一次慈善型購書，還一筆良心債，並將書店之後的命途，視為市場競爭的“合理結果”。

如果用書店的眼睛看待這一系列變化，它們會獲得這樣的警示：隨著購書群體持續縮減，經營成本壓力難以緩解，盜版與電商持續衝擊，要依靠消費者的自發性購買和慈善型購買來維繫長期生存，甚至使書店具備抗風險的能力，是一種奢望。

這次疫情下實體書店的集體性呼救，也是它們經營困境的再一次印證：

· 1月31日，營業28年的獨立書店——青苑書店，在公眾號發文：《請不要讓我凍斃於風雪》，並推出充值購物卡活動。

· 1月30日，中小書店聯盟“書萌”面向全國書店發起了“疫情當前，書店現狀調查”，併發布文章：《疫情籠罩下的實體書店呼聲——超千家實體書店問卷調查分析報告》，報告顯示：“超過99%的實體書店目前沒有正常收入”而91.97%幾乎沒有收入。

· 2月10號，閉店20多天南京先鋒書店發文：《我不想被時代所擊傷，我等待黎明》，並推出儲值卡和盲選購書活動。

· 2月12日，圖書電商中國圖書網，開啟促銷“6000種圖書88元任選10本”。

· 2月24日，實體書店標誌品牌之一——單向街書店在微信號中發起眾籌：“原本我們計劃在2020年慶祝單向空間15週年的生日，沒想到會以這樣一種方式開始，請求大家的幫忙。”並聲稱“照此下去，書店大概只能維持2-3個月的時間……”

· 2月25日，獨立書店烏托邦書店宣告結業。

01 / 危重書店的三臺呼吸機

沒有利潤是痛苦的，沒有現金流是致命的。在書店的自救行動中，直播、眾籌、促銷成了最直接、最有效能使現金迴流的途徑，幾乎是實體書店續命的三臺呼吸機。當一貫高冷的書籍和書店運營者，出現在了賤賣和帶貨的場域，令人既心酸，又欣喜。

直播，已然成為書店破局的新模式之一。

上海的鐘書閣很早就開始嘗試直播，從2月4日到2月7日，鍾書閣分別在四家上海的門店進行了四場不同主題的書店直播。第一場直播是由靜安芮歐店店長原揚舉辦的，總時長4個小時，觀看人數達8769人，互動評論超一萬條，點贊和打賞超三萬條。老闆表示：“沒有想到原來李佳琦的工作是如此之疲勞。”

鍾書閣直播

隨後，越來越多的書店加入了直播浪潮，包括建投書局、幾何書店等一系列中小實體書店。

直播帶貨對線下成交量不足起到了一定的彌補，豆瓣上的獨立書店老闆@孫謀謀直呼：“直播賣貨效果出奇的好！我的書店可以活下去了！”

孫老闆對筆者說：“從2.13到2.29，直播賣書、文具所得收入大概三萬元。”

獨立書店孫老闆的豆瓣廣播

比起直播，眾籌更像是一種暫時性的急救措施，對書店的長期發展起不到開源的作用。眾籌的成敗很大程度上依賴於書店自身品牌的價值和認可度。

南昌的青苑書店是較早開始眾籌的書店之一。

1月31日，其公眾號發佈：《我是青苑書店，請不要讓我凍斃於風雪》的文章，推出了200-2000元不等的充值卡業務，“懇請讀者伸出援手”，回籠現金流。

南京先鋒書局、單向街書店等隨後也以充值卡業務的形式開始眾籌。對於絕大多數的中小書店來說，眾籌的可行性不大：在缺乏IP認可度和社群粘性時，眾籌這張情懷牌的效果是存疑的。

最後，促銷——最常見的去庫存方式。

中國圖書網總經理黃平曾在採訪中說，“‘88元買十本書’的促銷活動非常成功，如果沒有這筆錢，我們的現金流也會出問題。”

事實上，直播也是一種形式的促銷，只不過前者側重於銷售手段與媒介，後者側重於價格優惠力度。值得討論的是，促銷雖解燃眉之急，但本質是讓利。

促銷能多大程度上緩解資金困難，又在多大程度上擴大了潛在虧損，是一筆頭疼的帳。畢竟，結業了的烏托邦書店，還在進行最後一場促銷。

烏托邦書店結業促銷

如果說針對“新冠”的特效藥尚未研製出來，那麼用於治療實體書店衰微的特效藥——政策扶持——已經存續了幾十年了。

在“書萌”對“中小實體書店最希望得到的十項支持”的調研中，書店經營者主要有以下幾條希望：

1.延長回款賬期：希望有條件的出版供應商，能夠對部分實體書店在賬期或結算方式方面予以短期調整，讓實體書店喘口氣。

2.電商限價銷售：希望有條件的出版供應商，能夠對2020年發佈的重點出版物，在線上銷售平臺予以限價銷售措施。

3.政策層面支持：希望政府能“對症下藥”、“精準救急”，並加大政府對文化消費採購的力度。

2月26日北京出臺了16條措施扶持實體書店，主要包括：

1. 強化資金支持：對部分企業預撥3月至6月的房租補貼，擴大特色書店（最美書店）評選範圍，進行精準補貼；優化政府購買服務，推動實體書店與社區“結對子”；發揮引導資金作用，有針對性地給予書店企業資金、稅收等方面的扶持等

2. 推動協作配合：加強上游下游協同，協調出版單位在圖書供貨、回款賬期、營銷活動等方面為實體書店提供更多便利和支持，倡議回款賬期延長3-6個月；推動網上網下合作。協調電商平臺對書店免收或降低入駐費用，並給予特殊費率優惠和流量補貼。

3. 引導轉型升級：支持創新融合發展；加快企業轉型升級；落實好到2020年“實現一區一書城”、“建設一批特色書店”和“打造15分鐘閱讀圈”的發展目標……

如果對照閱讀，我們會發現無論是書店經營者的期望，還是政策的導向，都展現出一種高度一致性：救急不救窮。

“書萌”創始人孫謙曾在採訪中說，

“這次疫情帶給我們的問題是，書店業長期以來是靠情懷、個人勇氣支撐下去，但不具備商業的模式和規模效應。所以很多外行人看不懂書店，來做書店，十之八九都會賠。但是真正在書店行業內待下來的，比如像青苑書店、萬聖書園這樣的，反而能待上多年。這就是行業和行業的不同，就好像我們說人和人之間的抗體不一樣。你可能會很容易感染一種病，但另外一個人天生有抗體，它就不會得這種病。因為有這樣一次疫情的出現，很多書店被迫要去‘接種疫苗’，然後它就慢慢地變得有抗體。”

政策作為特效藥卻救不了所有的書店，一是供給有限，永遠小於需求；二是鼓勵書店參與行業內競爭，以保持活力，獲得“抗體”。

那麼，政策所傾向的企業有什麼特質？它們的“抗體”又是什麼？

03 / 書店的抗體與新生

每個書店的“抗體”都不一樣，它們的生存之道不盡相同：有些書店因為多元化的收入模式而在“疫情”裡活了下來；有些則通過建立周邊社區的緊密聯繫而獲得高粘性的消費者；還有些書店通過差異化的讀者定位，搶佔了垂直細分閱讀領域的市場。

或許沒有哪一種“抗體”能救活所有書店，獨立書店之所以還是情懷和夢想的收容所，就在於它們每一個都匠心獨具，每一個都是書店老闆自己理想、視域和私人世界的縮影。

當然，這並不是說書店的生存沒有統一的、可借鑑的規律。

• · 定位：搶灘細分閱讀市場

在很多書店面臨結業危機的時候，另一家書店宣佈將在今年開業——世紀朵雲系列旗下繼詩歌店後的第二家垂直領域書店朵雲書院·戲劇店。

很多學者在討論實體書店時都提到，獨立書店最大的秘塊應在於“獨特”，即巧妙避開主流，堅持小眾。傳統獨立書店亟待解決的問題之一便是同質化：書店設計風格相似、讀者定位混亂、選書層面粗糙同化等。

作為世紀雲朵旗下第一家垂直領域書店——思南書局·詩歌店——面向熱愛詩歌的人群，上架圖書以詩為主題，涵蓋詩集、散文、評論、傳記、繪本等相關文學藝術書籍，共計1880餘種，6300多冊。其中，外文書籍品種達600多種，數量佔比達到近20%。其餘80%中文圖書，品類有1500多種。詩歌來自11個主要國家，包括：中國、日本、法國、英國、波蘭、德國、美國、意大利、愛爾蘭、俄羅斯和奧地利。

思南書局·詩歌店

網絡書店對實體書店的碾壓，除了價格打擊，也有技術和服務打擊，比如定製化推薦“猜你喜歡”“同類商品推薦”等等，網絡書店正不斷強化自身作為圖書銷售商的身份。實體書店似乎只有通過差異化定位和專業化經營，才能彌補這一不足。

事實上，每一個細分市場都有足夠規模的讀者。然而在現實生活中，這些讀者被分散在不同地域，從而降低了單位區域內同類型讀者的存量和集中度。對於實體書店而言，讀者太過分散就意味著沒有讀者。

許多專業性書店的經營者本身就是某一領域的專家，因而能對讀者的圖書選購進行推薦，甚至量身定做，成為讀者的私人閱讀顧問，從而形成品牌。

• · 生意：不能只靠賣書活下去

“神獸之間”是家有些點兒背的書店，他們在2020年1月2日開業，剛打開大門便一頭撞進了疫情的懷裡。創始人蔣巍用說，神獸之間的口號是：“make smart sexy，make sexy smart”，他們喜歡感性和理性、審美和邏輯，能在這個空間裡互相理解並碰撞出新的火花。因此，除了閱讀空間以外，神獸之間還配套了劇場、影廳等多元場域和業態。

蔣巍還認為，疫情或許是一個契機，倒逼著書店經營者探索一些新玩法。

@ 神獸之間創始人蔣巍

“我們沒有做網店，因為我們本來就是跟電商同價。其實絕大多數人，已經很習慣不在線下買書了，他們明知道網上買能便宜十幾塊買，為什麼非要人家在實體店買？所以我們主動的放棄了這塊利潤，我們線下的定價參考了電商平臺的價格。

書店最嚴峻的時刻實際上已經過去了，那是在2011、2012年，當時電商剛起來，消費行為開始轉上線，當時確實倒了很多書店。但是我們還應該看到，2015、2016年之後，線下新零售開始起來了。因為大家意識到了純線上是不可能完全取代線下的，線上覆蓋率是有瓶頸的，所以開始思考怎麼把線下的場景和價值更充分的挖掘出來。

從商場或者物業的角度來說，他們也需要個性化的、有質感、有文化內涵的空間，給它們引流或者凸顯它們的價值。也是因為這個邏輯，我們能看到2015、2016年之後有一些書店把連鎖店開起來了。之前西西弗其實沒有幾家店，現在有兩百多家店，還有言幾又，從一家兩開到了幾十家店。書店是能在商業上取得成功的，不是靠慈善眾籌或者同情消費才能活下去。”

• · 運營：提高消費者粘性

關於“消費者粘性”的問題，廣州的扶光書店很適合作答。據瞭解，它的運營理念是將“家”的場景和體驗落地，讓人們把書店想象成家裡的書房，來這裡學習、討論。書店裡還有一個影廳，以此具備家庭生活的更多功能。扶光書店所在的位置臨近社區，周邊是住戶和小學，平日的客流量是1000人左右，他們的經營主要依靠社群的粘性。

@ 扶光書店的吳經理

“疫情發生以來，扶光書店遭遇的直接損失首先是全系統銷售下降，2月同期下降60%以上，客流銳減到100-200人，只有以往的十分之一。目前最大的壓力是因營收驟降而面臨的租金薪酬等費用支付，現金流吃緊，以及市場局勢不明朗對未來經營狀況的判斷。

疫情之後我們在努力地經營網店，爭取把線上銷售做起來，同時我們還和新京報文化客廳、廣西師大出版社都合作了一些線上讀書項目。其實我們微信社群啟動得比較早，所以現在積累了一定的粉絲量，也比較穩定，有專人維護，群活躍程度挺高，也在做一些秒殺和促銷，我們主要依靠社群成交。”

在大多數人的印象裡，書店是“紙糊的燈籠，風吹吹就倒了”，這次疫情也證實了書店的經營困境，暴露了一批將垂危的書店。同時，我們也看到一些書店正在或已經探索出一條合適自己的生存之路，亦或倒逼一些傳統書店走出舒適區，嘗試新模式。

對於知識的商品化、書店的市場化，我們常常感到惋惜，我們覺得精神燈塔不應該蒙塵，文化高閣不應該屈尊，誰都可以“唯利是圖”，但書店不行。事實上，民營書店的本質一直是企業，知識商品化早已在其他媒介上越走越遠。與其讓書店在時代的浪潮裡一次次溺水，在“不後退已經很好了”的知足裡顧影自憐，不如打破枷鎖、變換步伐，擁抱市場和科技。

如果有一天，書店不再靠打情懷牌生存下去，我們的精神燈塔才是前所未有的明亮。

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