06.03 绩效考核及管理

第一节 绩效考核与管理概述

一、绩效的内涵

绩效是人们所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为、方式和结果的集合，其描述的不仅是工作行为，也不仅是工作结果，是两者的结合。

二、绩效的性质(特点)

1.多因性。工作绩效的优劣不是由单一因素决定的。而是受制于主客观多种因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时更受到员工的工作动机、价值观念的影响。

2.多维性。绩效既包含工作结果，同时也包含工作行为与能力，就像一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效须从多种维度、多个方面去评估。

3.动态性。员工的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化及时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

三、影响绩效的因素

1.工作者。工作者是承担工作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之一，主要包括员工本人的工作技能和能力、工作知识、工作动机、工作态度和个性特点等。

2.工作本身。工作本身主要包括工作目标、计划、资源要求、复杂程度、工作过程控制等。如工作目标是否明确、工作方式是否可靠、工作时间是否充分，工作过程是否容易控制和掌握等，这些因素都将影响到员工的绩效。

3.工作环境。工作环境主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等。工作条件涉及工作场所的物质条件和资源配备等；文化氛围涉及员工的精神风貌、团队精神、参与管理水平等。工作环境虽然是外部条件，但同样影响员工的工作绩效。

4.组织管理。组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平。管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等方面，政策包括人员聘用、培训、考核和薪酬等。员工是组织中的成员，组织管理自然对其绩效有重要影响作用。

5.工作方法。工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等。工作手段、工具的使用会直接影响工作的速度和质量，工作流程涉及工作步骤和工序，工作协调则涉及工作各工序之间、各， 工程之间的及有序性安排。

四、绩效考核的内涵

绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，有时也简称为考绩，是指组织以既定标准为依据，对其人员或部门、下属单位的工作行为和工作结果进行考察、分析、评估与传递的过程。从内涵上说绩效考核包括两层含义：一是对人的工作行为、工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即员工在组织中的绝对价值、相对价值或贡献程度进行评价。

第二节 绩效考核的内容、指标与作用

一、绩效考核的内容

通常，我们将绩效评价的内容分为：工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价。另外，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力评价纳入日常的绩效评价系统中。这四个方面并不是孤立存在的，都是为了实现特定的管理目的，相互联系，形成了一个整体的绩效评价系统。

1.业绩评价。所谓业绩，指的是员工职务行为的直接结果。业绩评价即是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程。一般可以从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价。

2.能力评价。在企业里，能力可以由以下四个部分构成：一是常识、专业知识和相关的专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。

3.潜力评价。所谓潜力，即潜在能力。潜力是相对于在职务工作中发挥出来的能力而言，员工具有但并没有在工作中发挥出来的能力。

4.态度评价。态度(Attitude)是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。

二、绩效考核指标及其分类

(一)绩效考核指标的构成要素

绩效考核指标一般包括四个构成要素，分别是：

指标名称：是指对考核指标的内容做出的总体概括。如员工的协作性。

指标定义：是指标内容的操作性定义，用于揭示考核指标的关键可变特征。如协作性可定义为与同事共同工作所表现出来的合作态度。

标志：考核的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一，标志即是用于区分各个级别的特征规定。

标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定或者说，标度是用于揭示各个级别之间差异的规定。

根据标志和标度的不同形式，考核尺度存在多种具体的表现形式。我们可以将其分为以下四种：

量词式的考核尺度。这种考核尺度采用具有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。例如：好、较好、一般、较差、差等。

等级式的考核尺度。这种考核尺度使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的考核等级。

数量式考核尺度。数量式的考核尺度是用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。

定义式考核尺度。定义式的评价尺度则较为复杂，制度的设计者针对每一个评价指标的不同标志设定了相应的标度及具体说明，能够有效地提高评价的客观程度，更好地实现评价的行为引导作用，因此在绩效考核中得到了越来越广泛的运用(看下面的一个例子)。

(二)绩效考核指标的分类

绩效考核指标有多种分类方式，为了更好地设计绩效考核系统中的考核指标，我们应熟悉各种考核指标，并将其纳入绩效考核系统之中。

1.根据绩效考核内容的不同进行分类。将考核指标分为工作业绩考核指标、工作能力(包含工作潜力)考核指标和工作态度考核指标。

(1)工作业绩考核指标包括工作数量、工作质量、工作效率、目标完成程度等。

(2)工作能力考核指标包括业务知识、执行能力、理解能力、文字表达能力、微机操作能力、规划能力、组织领导能力、沟通协调能力、管理创新能力、公共关系能力、培育部下能力等。

(3)工作态度包括全局意识、责任感、纪律性、积极性、自我开发意识等。

2、根据指标是以统计数据还是主观评价结果为基础，分为软指标和硬指标。

(1)硬指标：指的是那些能够以统计数据为基础，把统计数据作为主要考核信息，建立考核数学模型，以数学手段求得考核结果，并以数量表示考核结果的指标。如优等品率、合格品的数量、销售量、销售额、市场占有率等。

(2)软指标：指的是主要通过人的主观评价方能得出考核结果的指标。在行为科学中，人们用专家评价来实施这种主观考核的过程，即由考核者对系统的输出作出主观的分析，直接给考核对象进行打分或作出模糊评判。这种考核指标完全依赖于考核者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素的影响。所以软指标的考核通常由多个评价主体共同进行，有时甚至由一个特定的集体共同做出一个考核结论，以彼此相互补充，从而产生一个比较完善的结论。

(3)硬指标与软指标的结合：在实际工作中，将软硬两种指标的长处加以综合利用，当数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行考核；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。

三、绩效考核的作用

1、绩效考核有利于组织与个人目标的实现

绩效考核系统对员工的行为具有很强的导向作用，当组织的目标和战略发生变化时，组织所期望的结果、行为和员工的特征也会随之发生相应变化。

2、绩效考核为组织任用员工提供重要依据

通过绩效考核，可以得到员工的有关信息，包括特点、优点、长处，也包括缺点、不足，甚至性格、兴趣等，这显然将十分有助于组织对员工的任用。

3、绩效考核是激励和控制员工的重要手段

奖励和惩罚是激励与控制的重要内容，赏罚分明是人力资源管理的基本原则。考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向。

4、绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，有助于员工行为的改善和能力素质的提升，进而提高工作绩效

工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效，有利于员工个人的事业发展。

5、绩效考核可以为甄别高效和低效员工提供数据，为确定劳动报酬和进行奖惩提供依据。

第三节 绩效管理

一、绩效管理的内涵

人们所接受的观点认为，企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理是通过识别、培养、衡量、激励等有关绩效信息，从而达到持续提高与晚上饿体积小，并最终实现组织目标的过程

。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效反馈、绩效激励等，形成一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。

二、绩效管理包括四大环节：绩效计划、绩效监控(辅导与监督)、绩效考核、绩效反馈(与沟通)。这四个环节共同组成了一个管理循环。

1、绩效计划

这一阶段需要完成的工作是：通过上级和员工的共同讨论，确定员工在一定时间内的绩效目标体系(包括绩效目标、指标和标准)和绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；同时考虑绩效监控(辅导与监督)、绩效考核、绩效反馈(与沟通)阶段的初步工作规划或设想。绩效计划的一个很大的特点就是必须由员工和管理者双方共同参与，它是双方共同制订的绩效契约。绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整。

制订绩效计划的原则：

a.价值驱动原则。员工绩效目标要与提升公司价值和追求回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。b.流程系统化原则。绩效计划与、资本计划、计划、人力资源管理等紧密相连，配套使用。c.一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。d.突出重点原则。员工担负的越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定和时，切忌面面俱到，而是要突出关键，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标。e.可行性原则。关键指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

f.全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。g.足够激励原则。使考核结果与及其他非物质奖惩等紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。h.客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。i.职位特色原则。绩效计划针对每个而设定，这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。

2、绩效监控(辅导与监督)

绩效监控是指在整个绩效周期内，采取恰当的，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成，以及记录工作过程中的关键事件或，为提供依据的过程。这个阶段的主要内容包括：管理人员选择自己的领导风格；与员工持续沟通；辅导与咨询；收集绩效信息等

（一）领导风格

有关研究表明，管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大，因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。从某种意义上说，绩效监控过程也就是绩效辅导的过程，正是从这个意义出发，也有学者将绩效监控阶段定义为绩效辅导阶段。

领导情景理论(保罗.赫塞和肯.布兰查德)

◆根据领导或管理者在任务指导、与下属关系两个维度表现出的行为情况，赫塞和布兰查德划分出了四种不同的领导风格：推销型(高任务高关系)、指示型(高任务低关系)、参与型(低任务、高关系)、授权型(低任务、低关系)

◆下属的成熟度是指员工完成某项具体任务所具备的能力和意愿程度。作者针对下属的成熟度，从能力和意愿两个维度将其分为不同的成熟度：无能力无意愿、无能力有意愿、有能力无意愿、有能力有意愿。

当下属对于完成某项任务既没有能力又不情愿时，管理者需要给他们明确的推销型，；当下属不具备能力但却愿意从事该项工作时，指示型；当下属具备相应的能力但工作意愿不高时，参与型；当下属既无能力又无意愿的时候，推销型，当下属对于完成某项任务既有能力又有意愿时，授权型

（二）与员工持续沟通

管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。只有在管理者与之间就各种绩效问题进行了卓有成效的沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。一般来说，管理人员与员工的持续沟通可以通过正式的沟通与非正式的沟通来完成。

（三）辅导与咨询

辅导是一种改善个体知识、技能和态度的技术。辅导的主要目的是：及时帮助员工了解自己的工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些工作；在必要时，指导员工完成特定的工作任务；使工作过程变成一个学习过程。

咨询：在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：当员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。

（四）收集绩效信息

绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地搜集、积累信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的最终目的具有重要意义。收集绩效信息就是对员工的绩效表现进行观察和记录，收集必要的信息。

3、绩效考核

绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节，绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。

4、绩效反馈

绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。同时，在绩效反馈过程中，企业还应该重视绩效结果的应用，不同的绩效考核结果要进行不同的应用。

三、绩效管理与绩效考核的关系

绩效管理与绩效考核的区别

第三节 绩效考核的主要方法

一、绩效考核方法的分类

绩效考核中运用的考核标准主要可以分为两类：一类是"绝对标准"；另一类是"相对标准"。与此相对应，我们可以将绩效考核分为绝对考核与相对考核。

相对考核---比较法(人与人相比较)

量表法(人与客观标准相比较)

绩效考核方法 绝对考核

目标管理法(人与工作目标相比较)

描述法

二、比较法

所谓比较法就是对考核对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。比较法主要有以下四种：

(一)排序法 顾名思义，排序法就是将员工按工作绩效从好到差的顺序进行排列，从而得出考核结论的方法。

1.直接排序：要求评价者将本部门所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。

2.交替排序法。其操作方法是：评价者经过通盘考虑后，先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，最终得出全部人员的绩效排列顺序。

3、配对比较法，将被考核员工用配对比较的方法决定其优劣次序。

(二)强制分布法

强制分配法基于一个有争议的假设—凡是有人的地方，就有左中右之分。其使用方法是：将评价对象分成几类(如最好、较好、中等、较差、最差)，第一类强制规定一个百分比，按员工的绩效情况将他归入某一类中。

(三)标准人物比较法。给标准人物赋一分数，如80分，比其优秀的，按程度加一些分，比其差的则相应减一些分。最终也可以排出考核的顺序。

三、量表法

所谓量表法就是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行考核的一种方法。

优点：用这一方法进行考核时考核标准是客观的职务职能标准，因此，考核结果相对客观准确，并可以在不同员工之间进行横向比较。因此，使用量表法得出的评价结果能够方便地运用于各类人力资源管理决策(如人员晋升、薪酬等)。

缺点： 量表的设计要耗费大量的时间和劳动，需要专家协助；考核指标往往过于繁琐，且解释不一致，导致出现主观误差；大多只限于对过去行为业绩的考核，不适合对将来作出推断和预见。

根据量表中评价尺度的不同特征，我们可以将各种各样的量表法作进一步的归类。

量表法归类表

(一)图示量表法

图示量表法就是在示意图的基础上使用非定义式的考核尺度的一种量表法。下表是最常见的图示量表。该表的标志上规定了不同的得分。我们从得分中看出，不同的图示量表考核指标被赋予了不同的权重。

(二)等级择一法

等级择一法的原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。

(三)行为锚定量表法

是图示量表法与关键事件法的结合。这种考核方法是行为导向型量表法的最典型代表。在这种考核方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。

建立行为锚定量表法通常按照以下步骤进行：

1.确定关键事件。2.初步建立绩效考核指标。3.重新分配关键事件，确定相应的绩效考核指标。4.确定各关键事件的考核等级。5.建立最终的行为锚定考核表。

(四)混合标准量表

这种评价方法也属于行为导向型量表法，最主要的特点在于，所有考核指标的各级标度被混在一起随机排列而不是按照评价指标的一定顺序进行排列，因而对每一个行为锚定物都做出"高于""等于"或者"低于"的评价，而不是在一个指标上选出某一个水平作为最终的评价。

具体做法是：在确定绩效考核指标之后，分别对每一个维度内代表好、中、差绩效的标度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际考核表格中将所有指标的三个标度混合在一起供考核者选择。

(五)综合尺度量表法

所谓综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种考核方法。在这一方法中，考核指标的标度规定采用了行为与结果相结合的方式。这种方式既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接控制。

下面两个表即是用于评价工作态度指标的例子

(六)行为对照表法

行为对照表法，亦称普洛夫斯特法，是指评价者根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述的员工行为的陈述(即评价者只要做出"符合、不符合"二选一的决定)，评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果。这种方法能够在很大程度上避免因考核者对考核指标的理解不同而出现评价偏差。

(七)行为观察量表法

行为观察量表法以考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。行为观察量表法实际上是图示量表法和行为导向量表法的结合。只是在行为观察量表法中我们需要找出有效行为，并通过有效行为的发生频率对考核对象的绩效进行评价。

四、目标管理考核法

在这里， 目标管理考核法指的是目标管理理论在绩效考核中的运用。目标管理法实际上也可以理解成一种量表法。只是在这个"量表"中使用的考核尺度是特殊的目标。由于目标管理理论在管理学上具有特殊的地位，因而将该理论在绩效考核中的运用—-目标管理法特别地单列出来，作为一种特殊的绩效考核方法加以介绍。目标管理考核法是最典型的结果导向型量表法。在目标管理考核法中，人们考核员工绩效时的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，强调工作的结果。

目标管理理论特别重视利用员工对组织的贡献。考核的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，考核者的作用也从公断人转换成了顾问和促进者

。目标管理法十分重视员工的参与。参与目标建立使员工成为该过程的一部分。在目标管理的过程中，管理者与员工之间的沟通渠道始终是畅通的。目标管理法主要有以下六个实施步骤：

(1)确定组织目标。在制定整个组织下一绩效周期的工作计划的基础上确定相应的组织目标。 (2)确定部门目标。 (3)在部门范围内讨论部门目标。 (4)确定个人目标。 (5)绩效考核。 (6)提供反馈。

五、描述法

我们在前面已经对描述法进行了初步的介绍。由于描述法在设计和使用上比较容易，成本一般，实用性非常广，因而适合对任何人的单独评价。但是，因为没有统一的标准，难以对多个考核对象进行客观的、公正的比较，而且与评价者的文字水平关系较大，因而不适用于评价性考核，而较为适用于发展性考核。作为各类绩效考核方法必要的补充被视为另一类特殊的绩效考核方法。

1、能力记录法

即是由考核者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工伤中表现出来的工作能力记录下来的绩效考核方法。

2、态度记录法

即是由考核者通过对考核对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效考核方法。需要注意记录的全面性、完整性。下表即是一个样本(类似于能力记录)。

3、工作业绩记录法

该法要求考核者填写工作业绩记录卡，观察并记录考核对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达成的工作业绩。另外，还可以用该表记录该员工在遵守某些规章制度方面的表现。这种记录卡往往与前面谈过的目标管理法结合起来使用。下面即是一个样表。

4、关键事件法

所谓关键事件是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极作用的重大影响事件。

关键事件一般会被分为有效行为和无效行为。关键事件法要求考核者平时通过观察，及时记录下员工的各种有效行为和无效行为。因此，关键事件法是一种最为常见的典型的描述法。

六、各种绩效考核方法的比较与选择

(一)各种绩效评价方法的比较

在前面我们介绍了各种绩效评价方法的具体内容和各自的优缺点。不同的绩效评价方法具有不同的特点，因而适合于不同的组织以及不同的评价对象。下面这个表即对几种常见的绩效评价方法进行了简单的比较。

几种常见绩效评价方法的比较

第五节 绩效考核中容易出现的问题及防范

一、指标体系难于建立

为有效地进行绩效考核，必须有一套明确的指标体系，来体现考核的目的，并通过考核给员工明确的绩效改进方向。在实践中，很多企业和非营利组织的绩效考核往往没有明确指标体系，随意性大，或者对指标体系进行随意的诠释和理解；或者虽然有指标体系，但是却没有适当的评分标准；等等。这些问题，都严重地限制了绩效考核的有效性。

措施：设置业绩考核指标数不能多而全，应根据具体岗位的不同而不同，要有重点，具有较强的岗位代表性，能反映岗位的特点，考核指标要客观，指标的含义要准确、具体，不能含糊不清，更不能用一些抽象的概念作为衡量的指标，指标尽可能量化，增强考核工作的科学性和准确性。

二、信息不对称带来的误差

一方面，考核者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力难点等方面内容。这样，在考核过程中，考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。另一方面，员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求，因此，在工作中搞错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

措施：企业管理的基础性工作—工作分析可以帮助解决这些问题，但是更重要的，考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决这些信息不对称的问题。

三、组织文化带来的误差

组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境，因此对绩效考核也有很大的影响。措施：为使绩效考核真正发挥它应有的作用，必须纠正企业文化上的问题，在一个"比学赶帮超"的良好气氛中考核每个人的绩效。

四、绩效考核标准不明确

考核标准不明确，如首创性，不同的评价者可能会产生意义相差很大的理解，从而在具体操作上出现较大的差异。

措施：为了避免这种情况的出现，对绩效考核的要素宜采用描述性语言来界定，而不宜采取开放式的理解，用一些描述性语言来界定清楚，使评价具有连贯性，评价人更容易对评价结果进行解释。

五、晕轮效应

晕轮效应，也叫"哈罗效应"。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素(如"与其他人相处的能力")的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素(如"工作质量")也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好(或特别不友好)的员工时，这种问题是最容易发生的。

措施：要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生。

六、偏松或偏紧倾向

有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，而另外一些人则倾向于总是给员工较低的评价。在运用量表法时，这种工作绩效考核标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要。

措施：一旦要求主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他们就必须将所有的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布。因此，在等级评价法或强制分布评价法中，工作绩效考核标准掌握得偏紧或偏松倾向就不成问题了。

七、居中趋势

在确定评价等级时，许多监督人员都容易造成一种居中趋势，这种过于集中的评价效果会使工作绩效考核变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所能直到的积极作用就很小。

措施：对员工进行等级评价法能够避免这种居中趋势，这是因为，在这种情况下，所有的员工都必须被单线地排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上。

八、近因效应

实际上，每位员工都会在评价之前的几天或几周内有意无意地改善其行为、与同事的关系，提高其工作效率。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去的行为更为清晰，这是很自然的事情。然而，绩效考核通常贯穿一个特定的时期，因此，评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。

九、偏见效应

被评价者之间的个人差异有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得评价大大偏离他们的实际工作绩效。员工过去的绩效状况也有可能会影响他们当前所得到的绩效考核水平。这种历史事实所造成的误导可能会民几种不同的形式表现出来。工作绩效考核的主观性都太强。

措施：因此，在实际工作绩效考核过程中，必须努力避免因受员工过去的绩效、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不正确的评定。

以上问题更多地集中在考核本身，除此之外，还有几个较为重要甚至更为重要的问题：

一是最高领导层的不重视。最高管理层应该意识到自身在建立和执行绩效考核系统工作中的重要作用，给具体的考核部门以充分的支持，否则，绩效考核工作将成为只会制度文件的内耗。

二是缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。评价制度中缺少了反馈机制，使得员工看不到评价的意义，从而丧失了参与绩效考核的热情。

三是管理管理者或评价主体缺乏技能。管理者或评价主体缺乏信息、缺乏评价技能或不认真对待、不公平对待员工等评价主体错误或失误是绩效评价失败的原因之一。尤其是评价者的态度和能力，是影响绩效评价成败的关键，因此对基培训是绩效管理制度建设和推行中的重要工作。

四是对评价结果不加运用。绩效薪酬是与绩效评价结果相挂钩的薪酬制度。除此之外，绩效结果还应与培训、晋升等人力资源管理制度挂钩。

第六节 绩效反馈

一、绩效反馈的含义及作用

所谓绩效反馈使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。其中，中立反馈和负面反馈都是针对错误进行的反馈；而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。绩效反馈是绩效沟通最主要的形式

(一)绩效反馈是考核公正的基础。由于绩效考核与员工的切身利益息息相关，考核结果的公正性就成为人们关心的焦点。而考核过程是考核者履行职责的能动行为，考核者不可避免地会掺杂自己的主观意识，导致考核公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让员工成为主动因素，更赋予其一定权力，使其不仅具有知情权，更具有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在考核双方找到了平衡点、结合点，对整个绩效管理的完善起到了积极作用。

(二)绩效反馈是绩效改进的保证。绩效考核结束后，当员工接到考核结果的通知单时，在很大程度上并不了解考核结果的来由，这就需要管理者就考核的全过程，特别是员工的绩效情况进行详细介绍，指出员工的优缺点，特别是对未来的绩效改进计划达成一致。

(三)绩效反馈是传递组织期望的手段。组织的愿景目标及未来期望是要通过管理者来传递给员工的，在绩效反馈时进行传递是一个合适的电动机。在与员工讨论工作目标的过程中，就可以将组织愿景与期望贯穿其中，让员工到组织期望还是一种无形的愿景，而是与自己紧密联系的，这样更有利于员工将其落实到具体的工作中。

绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在企业绩效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，管理者和员工都倾向于回避这一过程。

二、绩效反馈的原则。组织内存在岗位分工和专业化程度的差异，所以，管理者和员工之间工作情况的了解和掌握往往不对称，为了缓解和消除这种情况，双方之间的反馈和沟通应该是经常的、及时的，并且遵循以下原则：

1、具体原则。绩效反馈要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的一般性评价。只有双方交流了具体而准确的事实，绩效反馈才是有效的。

2、互动原则。绩效反馈应该是一种双向的沟通。由于层级地位的差异，管理者往往在双方的沟通中占据主导地位，员工则更多的是被动接受。为了获得员工的真实想法，管理人员应该鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，不应打断或压制。对于员工的好建议，管理者应该给予肯定，并共同制定双方发展、改进的目标。

3、对事不对人原则。要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的进行沟通。

4、正面引导原则。绩效反馈中相当的一部分内容是对员工过去的工作绩效进行回顾和总结，但这并不意味着的目的在于过去的事实，而应是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的经验或教训。不管员工的考核成绩是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，引导员工发现并勇于承认自己的过失并给予辅助和建议，将双方的目光聚焦于员工和企业未来的发展。

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